【正文】 同院校在培養(yǎng)人才方面進行了溝通，這樣培養(yǎng)出來的大學生到了工作崗位后能較快地熟悉業(yè)務(wù)、進入狀況。人才交流隨著經(jīng)濟的發(fā)展、社會的進步，人才流動的現(xiàn)象越來越普遍，越來越活躍。由于這些機構(gòu)扮演著雙重角色，既為企業(yè)、單位選人，同時也為求職者選工作單位。尤其是一些大城市里出現(xiàn)了不少國外流行的“獵頭公司”，更可以為企業(yè)、單位尋覓到所急需的各類管理人員、專業(yè)技術(shù)人員，甚至是總經(jīng)理、副總經(jīng)理等高級管理人員。科學而合理地確定員工的工作報酬，不僅能有效地激發(fā)員工的積極性，為實現(xiàn)單位的目標而努力，并且能吸引和留住一支精干的、富有競爭力的員工隊伍。由于每個員工的能力不同，所做出的貢獻也不一樣，因此所獲得的報酬也應該不一樣。獎勵它與員工的工作業(yè)績緊密結(jié)合在一起，具有鮮明的針對性和刺激性。福利這是一種員工人人都能享受，并且與工作業(yè)績關(guān)系不大的利益分配。有時也可能是一種機會或者方便。（1）它能夠保證勞動力的生產(chǎn)和再生產(chǎn)。（2）合理的報酬可以有效地引導人力資源的合理使用，以及發(fā)揮作用。當人力資源的能力和使用出現(xiàn)偏差時，就會導致人才的流失。薪金標準和待遇條件設(shè)定非常重要，但在目前大多數(shù)的企事業(yè)單位中還存在著工資、待遇不太合理的現(xiàn)象，如：不能體現(xiàn)按勞取酬，貢獻大小報酬一樣，等等。有時薪金解決不了的問題可以用待遇來解決，有時待遇解決不了的問題可以用獎金的形式解決。如：一位勤勤懇懇、認認真真工作了幾十年的員工由于某些原因不能被提拔為行政領(lǐng)導，這時可以采用享受某級領(lǐng)導（如正科級、副處級等）的待遇來解決?？傊?，薪金、待遇是員工非常關(guān)心的問題，處理好了，員工們會理解到領(lǐng)導對自己工作的認同，也可以感受到領(lǐng)導對自己的重視，他們會對單位有一種依依不舍的感情，而這種感情就是單位所需要的內(nèi)在發(fā)展力量。管理者對這種情況應該有敏銳的感覺，去發(fā)現(xiàn)原因，并解決它。它既要保持與其他類似的單位差不多，同時又要體現(xiàn)內(nèi)部各個崗位上應有所不同，要根據(jù)人的不同能力和不同的崗位需求來設(shè)定，做到基本公平。競爭性工資、福利等是吸引人的第一印象。激勵性一個單位所定的工資、獎金、福利等如果不能對其員工的行為產(chǎn)生影響和作用，這個標準就有問題。激勵和鞭策是使員工積極、努力、自覺地去工作。三、考核、獎懲策略——量化考核標準，重獎和重罰并舉考核是同獎勵、懲罰緊密聯(lián)系在一起的。由于考核牽涉到許多人的切身利益，因此考核的問題一直是管理者非常頭疼的事?？己司褪菫榱藢崿F(xiàn)單位的目的而對員工所實施的一種具體的衡量手段，它是對單位內(nèi)員工的工作進行的識別、測量和反饋的過程?？己?、評估是管理者的事，但管理者本身也在考核、評估的范圍內(nèi)，所以，每個單位的考核評估標準都應體現(xiàn)這個單位的特性。（一）考核的目的考核、評估只有在做出公正的鑒定后，再實施獎勵和懲罰，才能充分調(diào)動員工的積極性，達到實現(xiàn)單位目標的目的，所以考核評估應該具有以下作用：作為獎勵和懲罰的主要依據(jù)一個單位內(nèi)的物質(zhì)利益分配和精神獎勵，必須符合貢獻與報酬相對的原則，才能使員工心理平衡，才能激發(fā)員工多做貢獻。提拔誰，不提拔誰，不能根據(jù)一時的情況，而應該依據(jù)他的總體情況進行分析。為員工能正確地了解自己使員工知道單位的其他員工和領(lǐng)導以自己的看法及評價，自己在哪些方面應該改進或糾正，哪些方面可以繼續(xù)發(fā)揚。為員工今后的發(fā)展提供依據(jù)單位可以根據(jù)考核評估的記錄，很方便地了解每個員工的素質(zhì)、技能、行為、知識等方面同單位要求之間的差距，這樣就可以根據(jù)單位的要求為他們制定培訓計劃和發(fā)展規(guī)劃。有效、公平的考核獎懲制度，可以使員工心情舒暢，為員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性提供極有利的環(huán)境條件。（二）管理者和普通員工的考核標準的不同考核獎懲制度不單單是針對員工的，同時對管理者起作用。如果不把兩者的區(qū)別搞明確，就會造成不少管理上的問題。所以，一個單位如果希望在考核評估方面做得好，就必須把對管理的評估考核與對普通員工的評估考核區(qū)分開來。比如考核人員不齊，而有的被考核人很可能就是因為那幾個可能投他票的人不在，而失去了當選優(yōu)秀員工的機會。使用同一種標準去考核中層管理者和員工是個方法問題。四、培訓、晉升策略——給員工指出發(fā)展之路，給員工提供機會“企業(yè)的競爭實際上就是人才的競爭”，這是現(xiàn)在絕大多數(shù)管理者熟悉的一句話。社會上招聘的人才固然可以為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻，但是由于種種原因，而要價高。單位能否最大限度地開發(fā)自己的人力資源，利用好自己的人力資源，實于上是現(xiàn)代企業(yè)的主要問題之一。尤其是當前新信息、新工藝、新技術(shù)、新產(chǎn)品的不斷出現(xiàn)，對于希望適應社會發(fā)展需求的企業(yè)來講，更需要在各個方面去迅速面對變革和發(fā)展。從另一方面講，由于經(jīng)濟的發(fā)展及世界經(jīng)濟格局的變化，使許多新興產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)，同時又使許多人離開原有的工作崗位，而這些都離不開企業(yè)的培訓和開發(fā)。（一）人力資源培訓和開發(fā)和目的提高自我意識水平通過培訓，員工能夠更好地了解自己在單位的角色和應該承擔的責任、義務(wù)，認識到自己是在一個集體當中，不但要為自己負責，更重要的是要為集團和單位負責。提高員工的技術(shù)能力和知識水平許多單位由于長期進行的都是技術(shù)培訓，所以管理者的能力跟不上發(fā)展的需要就成了主要問題。因為在一個單位，作為很重要的發(fā)展力量，除需要開發(fā)員工的潛能外，更重要的是要有一批被開發(fā)的管理人員，尤其是高級管理人員。轉(zhuǎn)變態(tài)度和動機在相當一部分單位里，員工具有比較好的技術(shù)、知識能力，但由于管理的落后，反而出現(xiàn)了不能發(fā)揮出能力，或者是成效不高的現(xiàn)象。而經(jīng)過培訓和開發(fā)后，員工和管理者由于學到了有關(guān)方面的知識，對單位的發(fā)展目標以及它對自己今后發(fā)展的密切聯(lián)系有了較深刻的認識，就會產(chǎn)生努力工作并積極出主意，想辦法的行為。由于管理任務(wù)的日益復雜化，我國的企事來單位將面臨著管理人員缺乏，尤其是優(yōu)秀管理人員缺乏的局面，而這方面的缺陷將給單位帶來效率、效益發(fā)展上的巨大阻力。（二）培訓失敗的原因 在培訓工作中，有不少單位做得比較成功，但也有的單位培訓工作做的不好，或者說不成功。然而在實際培訓過程中，往往容易出現(xiàn)內(nèi)容、方式、課程等與單位總目標聯(lián)系不緊密的情況。僅強調(diào)培訓計劃，不強調(diào)培訓效果實施培訓，關(guān)鍵是看培訓后的效果。這種培訓浪費了大量的時間和人力，效果卻不好。這里有兩種誤解，其一是有的領(lǐng)導認為培訓管理人員應該重點培訓那些經(jīng)過挑選的、有發(fā)展?jié)摿Φ娜藛T，每次不管培訓什么內(nèi)容都讓他們?nèi)⒓?，從而忽視了所有管理人員的培訓；其二是認為單位的現(xiàn)時工作最主要，因此只讓那些沒什么事的人員參加培訓，于是每次培訓就集中在某些人身上，造成了“閑人常培訓，忙人沒時間培訓，急需人員不培訓”的結(jié)果。（三）培訓需求分析 單位要發(fā)展，必須對所有員工和管理者進行所需的培訓。然而要實施成功的培訓，取得預想的培訓效果，則應該進行科學、規(guī)范的培訓。每個人都有需求，尤其是在現(xiàn)代經(jīng)濟社會中，人們都希望接受一定的培訓，以使自己適應工作。什么是重要的培訓。要想制訂培訓計劃，首先應列出哪些是管理者的薄弱環(huán)節(jié)，然后根據(jù)這些薄弱環(huán)節(jié)再設(shè)定課程和培訓方案，培訓內(nèi)容可以根據(jù)情況設(shè)定。在職培訓使受訓者既能學習，又同時在工作崗位上摸索和積累經(jīng)驗。（四）在職培訓的方法講課由專家根據(jù)單位的實際情況重點講課，主要目的是提高管理人員的基本素質(zhì)和開闊眼界，接受新的知識和信息，提高認識水平，增加對各種問題的認識能力，為提高工作能力和解決問題的能力打下了良好的基礎(chǔ)。例如：車間主任大體上知道自己的發(fā)展道路是車間主任——生產(chǎn)科長——生產(chǎn)副廠長——廠長，于是車間主任就會明確為了提升到生產(chǎn)科長、生產(chǎn)副廠長而需要具備的知識、能力和工作、管理方法等，以及達到此目的的其他方法和思維能力。這就要求所有受訓人員做好自己管理層面上的工作，只有完成好本職工作，才可以參加晉升的培訓。通過崗位輪換，使受訓者能夠掌握本單位各部門的職能和管理知識。從理論上講，職務(wù)輪換是一種非常好的方法，但實施起來不太容易。另外，在有的輪換中，輪換者沒有直接管理權(quán)，他們只是觀察、協(xié)助，并不承擔真正的管理責任。設(shè)立“副職”在上一級崗位設(shè)立一個虛的“副職”，讓受訓人員在有經(jīng)驗的上級領(lǐng)導的指導下去開展工作，可以使剛提拔的管理人員有機會體驗這個崗位。臨時提升有時出現(xiàn)了職務(wù)空缺，例如上一級管理人員突然生病、出差、開會、休長假等，這時候可以采用臨時提升的辦法，讓下一級管理者擔任這個職務(wù)。如果代理的是主管位置，還要制定政策和決策，充分履行職責，這種實踐經(jīng)驗更為寶貴。因為介入了這些小組、委員會，實際上給受訓者提供了與更有經(jīng)驗人員、其他部門的管理者接觸的機會，并了解整體單位的情況。短期學習班短期學習班是一種根據(jù)當時單位的實際情況而安排的速成學習班。要根據(jù)單位的總目標，制定出培訓班的主題，緊緊圍繞單位的目標而進行各方面的專業(yè)、管理以及其他的學習和研究，同時在學習班上還可以了解到外面的許多信息。這種方法的好處是：目的明確，層次高，時間短，能深入研究某個專題，效果明顯。（五）培訓規(guī)劃著名的美國管理專家戴明認為：只有一次機會去訓練一個人，沒有第二次機會。如果你找了一個蠢才來訓練你的員工，那么你就會發(fā)現(xiàn)，以后你在這些員工身上花費的精力、財力幾乎是浪費。為什么這樣說呢？因為我們今后進行的是人力資源的開發(fā)和管理，而不是只會干活的機器。一個單位在它的中長期發(fā)展中，應該對其要達到的中長期目標及早進行預培訓。對于單位人力資源的規(guī)劃，應該謹慎評估，最主要的是避免人力資源的浪費。另外，一個人就可以干的工作，為了平衡或其他原因而用6個人來做，這樣誰都可能不好好干，致使工作效率下降，產(chǎn)出降低，成本增大?，F(xiàn)在有的單位發(fā)展不上去，致命問題就沒有使所有員工發(fā)揮作用、發(fā)揮潛能。這種認識是錯誤的，因為沒有一種現(xiàn)成的管理方法完全適合于你的單位。創(chuàng)造出讓員工心情舒暢的環(huán)境，創(chuàng)造出一個具有本單位特色的管理體制和本單位適用的激勵機制來，才能保證本單位的發(fā)展，并成功地完成單位已設(shè)定的目標。所以通過日美比較，可以加深對西方資本主義國家的企業(yè)人力資源管理制度的認識。19世紀末20世紀初形成的美國人力資源管理模式，其制度化、規(guī)范化的程度很高，強調(diào)制度管人，缺乏以人為中心的勞動價值觀，其管理模式屬于管理技術(shù)型。美國企業(yè)中的人力資源管理，對市場依賴性很強，需要什么樣的人，通過市場招聘、篩選，甚至不惜挖別的企業(yè)“墻角”；不需要的人，則毫不留情地予以解雇，由市場去安排就業(yè)。（2）以詳細職業(yè)分工為基礎(chǔ)的制度化管理。比如，美國一家汽車制造廠中藍領(lǐng)工人的工種有電工、機械工、清潔工、搬運工等，總計達數(shù)百種之多，美國的這種職業(yè)分工的基礎(chǔ)是詳細的職務(wù)分析。而且在這種制度化的管理下，企業(yè)內(nèi)部實行垂直領(lǐng)導，等級關(guān)系明確，上級對重大問題進行決策，下級對上級的指示必須執(zhí)行。美國公司管理階層注重個人表現(xiàn)，不搞論資排輩，較多地偏重于以個人為中心，強調(diào)個人的價值。新職工只要能在工作中做出成績，就可能很快得到提拔，而不必論資排輩地“熬年頭”。同時也有員工持股計劃、表現(xiàn)獎來激勵員工努力工作。員工追求高額的工資，企業(yè)謀求最大的利潤。市場不景氣時，企業(yè)往往通過解雇員工來降低勞動力成本和消除剩余生產(chǎn)能力，這使得員工對企業(yè)不信任，對管理者懷有敵對情緒，他們組織工會進行勞資談判，迫使企業(yè)對他們讓步，以提高工資并且提供就業(yè)保障。技術(shù)和管理的“硬技能”是美國企業(yè)培訓的主要側(cè)重點。全美有97％的企業(yè)為員工制定了培訓計劃，另外選送5％的員工接受正規(guī)的大學教育。第二次世界大戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟恢復和高速發(fā)展時期形成的日本模式更多地強調(diào)企業(yè)組織的文化，體現(xiàn)了人文關(guān)懷，日本企業(yè)走的是管理技術(shù)加企業(yè)組織文化型的模式。終身雇傭制是指“公司從大學畢業(yè)生或其他年輕人中雇用基本核心員工，規(guī)劃員工的持續(xù)培訓和發(fā)展計劃，在公司集團內(nèi)部任用員工直到55歲或60歲?！保↗MOL日本勞工部）。同時，連續(xù)工齡還是決定職務(wù)晉升的重要依據(jù)。員工在企業(yè)終身就職，個人利益和企業(yè)利益緊密相連，企業(yè)吸收員工參加管理，員工對企業(yè)經(jīng)營狀況的及時了解和對企業(yè)的依賴，使員工更愿意也更容易和企業(yè)合作，從而形成了日本企業(yè)中合作性的勞資關(guān)系。（2）溫情主義的管理方式。企業(yè)更側(cè)重于通過樹立信仰，灌輸價值觀念，潛移默化地影響員工的行為，使其自覺地與企業(yè)的目標和要求保持一致。終身職業(yè)可使工人在公司內(nèi)輪換工作。當個人確定了終身位置后，他們成了具有各方面才能的人，這樣他們更能全面考慮自己的行為對整個組織的大目標的影響，為實現(xiàn)公司總目標服務(wù)。日本企業(yè)的工資制度重視公平和合理，不強調(diào)人與人之間的差異，也不把獎勵個人放在首位，企業(yè)的福利政策也與此相對照。（5）集體決策。一旦決策后，大家就齊心協(xié)力去做。二、美日人力資源管理模式分析隨著知識經(jīng)濟的興起，國際市場的競爭不再直接取決于資源、資本、硬件技術(shù)的數(shù)量、規(guī)模和增量，而是直接依賴于知識或有效信息的積累和應用，從根本上取決于科學技術(shù)的發(fā)展水平和一個國家的創(chuàng)新能力的大小。在美日企業(yè)的人力資源管理中，目前已經(jīng)出現(xiàn)了一些可喜的變化，美日管理模式出現(xiàn)了交融的趨勢。（1）更加注重人力資源管理中的“企業(yè)文化”建設(shè)。以管理學者彼得斯的“企業(yè)文化”理論和舒適特的“A戰(zhàn)略”理論為代表。雖然各企業(yè)對各自的“企業(yè)文化”有不同的定義或解釋，但越來越多的大公司正日益重視建設(shè)符合企業(yè)經(jīng)營哲學和經(jīng)營戰(zhàn)略的“企業(yè)文化”，以不斷加強和改善企業(yè)的人力資源管理。美國大中型企業(yè)從20世紀80年代中期以來，在管理領(lǐng)域采取了一系列新的措施。通用汽車等公司引入了長期雇傭政策。這已經(jīng)成為美國企業(yè)中的新趨勢。這是美國人力資源政策最突出的轉(zhuǎn)變，在美國企業(yè)人力資源管理中掀起了一次變革。人事部轉(zhuǎn)變?yōu)槿肆Y源部，人事政策與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略同步制定。這與20世紀70年代以前相比有了根本性的轉(zhuǎn)變。日本企業(yè)獨到的人力資源管理模式，為最大限度地挖掘員工的潛能、推動日本經(jīng)濟騰飛確實做出了世界公認的巨大貢獻。20世紀90年代初進行的一項問卷調(diào)查顯示，有69％的人對現(xiàn)有的人才管理模式感到不滿，有55％的人認為改進“人才培養(yǎng)”是企業(yè)經(jīng)營的首要課題。（1）改革終身雇傭制、年功序列工資制，實施并突出早期退職優(yōu)待制、能力工資制。但在終身雇傭制下，企業(yè)卻不能根據(jù)內(nèi)外條件的發(fā)展變化對員工進行靈活的動態(tài)調(diào)整，導致企業(yè)要裁減的員工裁不下去，企業(yè)想要進的員工沒有指標編制，人力資源的合理配置受到了