【正文】 展的主要因素已經不是資金和生產能力，而是企業(yè)的技術創(chuàng)新能力和管理能力，是企業(yè)技術知識或管理知識對企業(yè)的貢獻大校因此，讓知識所有者擁有企業(yè)部份股權，參與企業(yè)治理，以調動他們的積極性也順理成章。創(chuàng)新將是企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的根本途徑技術創(chuàng)新是企業(yè)在生產上、市場上占據(jù)競爭優(yōu)勢的根本途徑。經營戰(zhàn)略將圍繞發(fā)揮和塑造企業(yè)的核心競爭能力來制定進入 90 年代之后，全球范圍內的工農業(yè)產品價格下跌和市場競爭格局的重新調整，迫使企業(yè)將自己的主要精力集中到附加價值高、自己擁有壟斷優(yōu)勢核心業(yè)務領域，而將不創(chuàng)造價值或創(chuàng)造價值較少、其他企業(yè)能夠比自己干得更好的業(yè)務外包或剝離轉移出去。企業(yè)生產將向個性化、柔性化、分散化方向發(fā)展企業(yè)通過生產管理技術多方面的創(chuàng)新，已經形成了比較先進和穩(wěn)定的計算機應用系統(tǒng)，生產管理技術和軟件的發(fā)展和完善，使企業(yè)生產的個性化、柔性化水平大大提高。顧客可以在進入這個鏈條的所有企業(yè)里尋找自己滿意的產品或服務，并直接和他們簽訂合同。財務管理將向戰(zhàn)略型、集成化方向發(fā)展隨著經濟全球化、網(wǎng)絡化、知識化的進程，企業(yè)的財務管理主要發(fā)生了以下變化：財務管理從靜態(tài)的事后核算向動態(tài)的、參與經營過程的財務管理方向發(fā)展；財務管理從戰(zhàn)術性、事務性的管理向戰(zhàn)略性、全局性的經營理財方向發(fā)展；財務管理從內部的、獨立的職能管理向開放的、三流（物流、信息流、資金流）合一的集成管理方向發(fā)展，等等。信息資源管理將向知識資源管理轉變。人力資源管理將以發(fā)揮員工的潛能為目標企業(yè)人事管理的目的是使企業(yè)工作成為員工的一種享受，而不是刻板的義務；使企業(yè)成為員工學習知識、發(fā)展自我、實現(xiàn)人生價值的地方，而不應成為不容差錯和失誤、束縛個人自由發(fā)展的流水生產線。正是因為這個特點，她在上學期間很受老師和同學的歡迎。她認為，經過四年的學習，自己不但掌握了扎實的人力資源管理專業(yè)知識，而且具備了較強的人際溝通技能，因此她對自己的未來期望很高。經過將近一個月的反復投遞簡歷和面試，在權衡多種因素的情況下，楊瑞最終選定了東莞市的一家研究生產食品添加劑的公司。如果楊瑞加入，將是人力資源部的第一個人。但是到公司實習一個星期后，楊瑞就陷入了困境中。尤其是老板給楊瑞安排了他的大兒子做臨時上級，而這個人主要負責公司研發(fā)工作，根本沒有管理理念，更不用說人力資源管理理念。但是楊瑞認為越是這樣就越有自己發(fā)揮能力的空間，因此在到公司的第五天楊瑞拿著自己的建議書走向了直接上級的辦公室?！皝韥韥?，小楊，本來早就應該和你談談了，只是最近一直扎在實驗室里就把這件事忘了。我來公司已經快一個星期了，據(jù)我目前對公司的了解，我認為公司主要的問題在于職責界定不清；雇員的自主權力太小，致使員工覺得公司對他們缺乏信任；員工薪酬結構和水平的制定隨意性較強，缺乏科學合理的基礎，因此薪酬的公平性和激勵都較低。王經理微微皺了一下眉頭說：“你說的這些問題我們公司也確實存在，但是你必須承認一個事實――我們公司在贏利?！薄翱墒?，眼前的發(fā)展并不等于將來也可以發(fā)展，許多家族企業(yè)都是敗在管理上。”“那你先回去做方案，把你的材料放這兒，我先看看然后給你答復。楊瑞此時真切地感受到了不被認可的失落，她似乎已經預測到了自己第一次提建議的結局。楊瑞陷入了困惑之中，她不知道自己應該繼續(xù)和上級溝通，還是干脆放棄這份工作，另找一個發(fā)展空間。從兩個方面看首先楊瑞剛剛走上工作崗位一周時間就提出三個問題并下了結論有些倉促其次王經理是小型家族企業(yè)經理又是負責研發(fā)工作的他根本沒有管理理念也不關心楊瑞對人力資源管理的見解在此最關鍵的問題是溝通障礙楊瑞和王經理兩人的想法完全沒有達成一致從組織角度講上下第四篇：管理學作業(yè)管理學作業(yè)1（截止時間前網(wǎng)絡直接粘貼提交，不能用附件形式）聯(lián)系實際，論述管理者在決策中應遵循的原則。它是進行決策的首要原則，為此必須加強預測，預測是決策的前提。這是決策必須遵循的一條基本原則?？茖W可行原則。民主集中制原則。滿意準則的原則。聯(lián)系實際：日本汽車工業(yè)的崛起，完全取決于決策的成功，而之所以能做到成功的決策，那是因為遵循了決策的原則。但日本經過大量調查，作出了正確的預測。以豐田汽車公司為首，決策設計和生產小型節(jié)油汽車。聯(lián)系實際論述人本觀念的主要表現(xiàn)。人本觀念主要表現(xiàn)在以下四個方面：人的因素第一的觀念，是人本觀念應樹立的基本觀念。尊重知識、尊重人才的觀念。因此，要加強科學教育事業(yè)，發(fā)現(xiàn)人才、使用人才。這是管理的人本觀念的實質內容，是高層次的人本觀念。也包括團體或組織內良好的人際關系、團體或組織外良好的社會關系?？梢?，一個國家的成功就在于牢固樹立人的因素第一的觀念，一個企業(yè)的成功也同樣必須樹立人的因素第一的觀念。答：管理的戰(zhàn)略觀念，是指管理主體在管理實踐中從全局和長遠出發(fā)，對管理客體和管理過程進行總體謀劃的管理觀念體系。有了戰(zhàn)略觀念，就有了較明確的戰(zhàn)略目標和方針，就能合理配置人力、物力、財力，根據(jù)未來控制現(xiàn)在，實現(xiàn)未來。目前我國各層級管理主體都面臨著從單純執(zhí)行者向決策指揮者，由封閉式管理向開放式管理的轉變，這就要求管理主體確立戰(zhàn)略觀念，實行戰(zhàn)略指導。一個優(yōu)秀的管理者，必須始終堅持從全局、長遠看問題，樹立牢固的戰(zhàn)略觀念，使戰(zhàn)術服從于戰(zhàn)略，近期服從于未來。廈華的資產只有15億元，卻有5大產業(yè)（彩電、手機、電腦、傳真機、顯示器），根本不足以把這5個產業(yè)都發(fā)展起來。所以，廈華調整的只能采取做到“有所為，有所不為”，把一些獲利能力低、耗用資金量大、需要再進行大規(guī)模投資的產業(yè)“嫁出去”，通過與別人合資，甚至讓別人控股，由他們去創(chuàng)造上市的計劃，從而減輕財務上的壓力，加強核心產品生產的資源保障力度。這個案例告訴我們戰(zhàn)略觀念在企業(yè)競爭中具有十分重要的地位和作用。公司在三個生產車間之外，還設有生產技術科、購銷科、財務科和辦公室四個部門。幾年來，公司的經營呈穩(wěn)定增長的勢頭，職工收入在當?shù)貙儆谶b遙領先的水平。這天，楊總經理一上班就面臨了兩起“火情”。張平是一車間熱處理組組長，也是公司的技術骨干，一向工作積極性挺高。經過了解，張平并非真的想辭職，而是覺得受了委屈。經過楊總說服后，張平解開了疙瘩，撤回了辭呈。劉工是廠里的技術骨干，也是技術人員中工資最高的一位。經過了解，劉工是不滿技術科的獎金分配方案。結果是小李、小馬等歡天喜地，而劉工卻感到受到了冷落。事實上，由于年初定計劃時，目標制定得比較模糊和籠統(tǒng)，各車間在年終總結時均出現(xiàn)了一些問題。他準備在第二天的生產質量例會上重點解決這個問題。處理完報告和報表后，楊總經理決定到車間巡視一下。之后又到了由各單位人員協(xié)作組成的技術攻關小組，鼓勵他們加把勁，爭取早日攻克這幾個影響產品質量和生產進度的攔路虎，并順便告知技術員小譚，公司將會盡量幫助解決他妻子的就業(yè)問題。大家感到倍受鼓舞。下午2點主持了公司領導和各部門主管參加的年終總結會，會上除了生產技術科科長與購銷科科長為先進科室的稱號而又一次爭得面紅耳赤之外，其他基本順利。但楊總經理心中自有主意，因為他知道，有一家生產這類產品的大型企業(yè)正在四處找米下鍋，而這份訂單不僅會使這家大企業(yè)愁眉輕展，也將使公司輕輕松松穩(wěn)賺一筆。它是在組織內部既有保證組織目標實現(xiàn)的直線部門，也有按專業(yè)分工設置的職能部門；但職能部門在這里的作用是作為該級直線領導者的參謀和助手，它不能對下級部門發(fā)布命令。楊興華任總經理，兩個副總經理分別負責生產技術、經營及人事，采用直線制與職能制相結合。由于這種組織結構形式具有以上的優(yōu)點，使得它在各國的組織中被普遍地采用，而且采用的時間也較長。劉工程師之所以準備“另謀出路”，根本原因在于他感受到“不公平”（一）公平理論側重于研究利益分配，尤其是工資報酬分配的合理性、公平性對員工工作積極性和工作態(tài)度的影響。如果兩種比值是相等的，就會產生公平感；如果兩種比值不相等，則會產生不公平感。（將自己的付出和所得之比值與他人進行）橫向比較，劉工卻感到受到了冷落。當一個人面臨不公平，為擺脫不平衡，可能采取多種方式，包括擺脫目前分配關系（如辭職）。為實現(xiàn)有效激勵，組織領導應認真分析不公平感的原因；建立科學合理的薪酬體系；改進領導工作作風和方法；加強教育并引導員工進行全面客觀比