【正文】 的發(fā)展和變化很少有計(jì)劃，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算，所以這種企業(yè)很難有所發(fā)展和吸引到投資。奔馬公司是老王親手創(chuàng)立的，因?yàn)樗矚g制作奔馬。奔馬在全國(guó)范圍的玩具店都有出售。試分析：，為什么？答：如果能夠得到和他相似的公司的過去的銷售信息，采用市場(chǎng)評(píng)估法比較合適。這家公司即沒有出現(xiàn)財(cái)務(wù)困難，也沒有利潤(rùn)減少的明顯跡象。需要對(duì)任何以公司費(fèi)用名義出現(xiàn)的個(gè)人費(fèi)用的賬目做出調(diào)整。他是由于企業(yè)原因還是個(gè)人原因而出賣這家企業(yè)的，還是僅僅因?yàn)閷?duì)這家公司的經(jīng)營(yíng)感到厭煩，所有這些因素都影響到購(gòu)買談判。此外，應(yīng)該分析周圍鄰里關(guān)系，來評(píng)價(jià)對(duì)其未來發(fā)展是否有負(fù)面影響。OEM的同時(shí)也做自己的產(chǎn)品，格蘭仕獲得了生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢(shì)，因此，連續(xù)幾次大降價(jià)，爭(zhēng)得了微波爐的霸主地位，同時(shí)也加速了微波爐這一產(chǎn)業(yè)的價(jià)格下降趨勢(shì)。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，并成功地使不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出了競(jìng)爭(zhēng)，使很多想進(jìn)入的企業(yè)望而卻步。？這種戰(zhàn)略有幾種方式？ 答：格蘭仕采取的是低成本戰(zhàn)略，是所有戰(zhàn)略中最容易理解和接受的，它的目標(biāo)就是使小企業(yè)成為市場(chǎng)中成本最低的生產(chǎn)者，讓小企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)在市場(chǎng)中以成本的優(yōu)勢(shì)與他人競(jìng)爭(zhēng)。案例4：“麥當(dāng)勞”的速度麥當(dāng)勞在速度中確實(shí)下了不少功夫，他們的口號(hào)是：60秒沒有讓客戶拿到自己的餐點(diǎn)，可以免費(fèi)奉送可樂一罐。第二天此人又去點(diǎn)了一個(gè)漢堡，50秒東西又出來了。”柜臺(tái)小姐則幽默地對(duì)那人說：“先生不要?dú)怵H，再多來幾次試試。試分析：，還是狹義的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？廣義的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。廣義的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是小企業(yè)整體的核心競(jìng)爭(zhēng)力，除了市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)外，還包括經(jīng)營(yíng)、管理、人力資源、企業(yè)文化、客戶服務(wù)等多個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)，以及與小企業(yè)的組織創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等創(chuàng)新能力相關(guān)的優(yōu)勢(shì)。（2）通過創(chuàng)新保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（4）加強(qiáng)外部合作保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。案例5：誘人的“美人魚星巴克，一家1971年誕生于美國(guó)西雅圖的咖啡公司。此外，還銷售即磨咖啡、濃咖啡式飲品、茶，以及與咖啡有關(guān)的什物和用品?！睆淖钕∩俚乃{(lán)山、魔卡、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡，他們都在努力地幫顧客挑選咖啡豆。這就是星巴克文化，即所謂的第三空間文化。星巴克的出現(xiàn)，它成為上海人追憶往昔那種十里洋場(chǎng)的風(fēng)光、消遣和娛樂的理想場(chǎng)所了。雖然星巴克不是上海惟一賣咖啡的店，但它非常吸引消費(fèi)者。三十多年前星巴克創(chuàng)建這個(gè)徽標(biāo)時(shí)，只有一家咖啡店。試分析：？這種戰(zhàn)略有什么特點(diǎn)？答：星巴克采取的是差異化戰(zhàn)略。也有學(xué)者把該競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略稱為“別具一格”戰(zhàn)略或差別化戰(zhàn)略。必須注意哪些問題？ 答（1）產(chǎn)品或服務(wù)的差異化與成本之間的關(guān)系。案例6：王強(qiáng)的籌資決策王強(qiáng)由于購(gòu)買彩票中了200萬元大獎(jiǎng)，在研究了目前市場(chǎng)情況后，打算自己開辦一家新企業(yè)，專門生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)飼料產(chǎn)品。如果能再找到一個(gè)伙伴來解決。試分析： ，試比較兩種籌資選擇下王強(qiáng)的個(gè)人投資報(bào)酬率。作為慣例，只要企業(yè)的資產(chǎn)報(bào)酬率大于借債成本（即貸款利率），所有者的權(quán)益投資報(bào)酬率就會(huì)提高。否則就不能舉債經(jīng)營(yíng)。為擴(kuò)大市場(chǎng), 它使用電視廣告和極具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格策略。這對(duì)原有的占該地區(qū)主要市場(chǎng)份額一家生產(chǎn)腌菜的家庭企業(yè)形成劇烈的競(jìng)爭(zhēng)壓力, 這一家庭企業(yè)的主要產(chǎn)品就是腌菜, 現(xiàn)在則必須同銷售額達(dá)幾千萬元的大企業(yè)展開較量。因?yàn)榕c實(shí)力強(qiáng)大的公司競(jìng)相降價(jià)只會(huì)削減這個(gè)家庭企業(yè)的利潤(rùn), 甚至使其破產(chǎn), 即使降價(jià)也決不能低于生產(chǎn)成本, 必須謹(jǐn)慎控制。比如, 產(chǎn)品的口味獨(dú)特, 銷售渠道暢通, 購(gòu)買方便等。比如, 高質(zhì)量, 優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格低于生產(chǎn)成本, 家庭企業(yè)也可以依靠有關(guān)《反不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)法》等法律來保護(hù)自己。案例8：星際公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略星際公司是一家生產(chǎn)銷售電子產(chǎn)品的小型民營(yíng)企業(yè)，1996年創(chuàng)建于北京中關(guān)村，創(chuàng)業(yè)時(shí)僅有3名員工，不足2萬元的資產(chǎn)。公司的業(yè)務(wù)范圍涉及通信、安防、網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用等十幾個(gè)領(lǐng)域，經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品多達(dá)500余種。在長(zhǎng)期的市場(chǎng)實(shí)踐中，星際公司找到了一條適合自身發(fā)展的捷徑，就是尋求穩(wěn)定的大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴。這樣，自己的產(chǎn)品就會(huì)有穩(wěn)定的銷路，生產(chǎn)也能保持相對(duì)的穩(wěn)定性。試分析： ？簡(jiǎn)要介紹該戰(zhàn)略。所謂“依附”，就是把本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展相對(duì)固定地納入或嫁接在某個(gè)大企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)上，成為該企業(yè)系列化生產(chǎn)中的一個(gè)組成部分。如星際公司找到的國(guó)外大買主，每年大約800萬美元的系列配套產(chǎn)品，使其產(chǎn)品有了固定的銷路，從而降低了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。案例9：人才開發(fā)引進(jìn)的十二字方針南方公司自改革開放以來, 規(guī)模日益擴(kuò)大, 迫切需要一批有見解和專業(yè)特長(zhǎng)的年輕人。該公司引進(jìn)有一技之長(zhǎng),能勝任管理的業(yè)務(wù)骨干。考慮到年輕人的原始資本有一定的限度,可適量出一些,這樣既有明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,又伴生了新的勞動(dòng)關(guān)系：他們一方面有股份，是公司的所有者,另一方面又是公司的職員。平時(shí)他們每月有一份工資、獎(jiǎng)金收入,這樣既調(diào)動(dòng)了他們的積極性,又解決了企業(yè)到底誰是主人的核心問題,主人意識(shí)的“蘇醒”,利益主體的明確,是企業(yè)真正的活力源泉。股份有限責(zé)任公司的股息是企業(yè)利潤(rùn)的一部分,股東的資金所有關(guān)系決定了股份公司的股權(quán)分配關(guān)系, 實(shí)際上亦是股份公司股東的資金所有權(quán)在經(jīng)濟(jì)上的實(shí)現(xiàn), 體現(xiàn)了“誰投資, 誰收益”的原則。(經(jīng)營(yíng)股權(quán))。運(yùn)用有效的機(jī)制,通過設(shè)定的目標(biāo),采用有效的激勵(lì)方法,可把一個(gè)人的內(nèi)在潛力最大限度地激發(fā)出來。極大地調(diào)動(dòng)了他們經(jīng)營(yíng)的積極性,充分地發(fā)揮了他們的潛能,使他們更好地經(jīng)營(yíng)企業(yè),從而使公司的委托——代理收益極大化。今天青年人因時(shí)代不同,標(biāo)準(zhǔn)不同,觀念不同,追求不同,目標(biāo)也就自然不同了。該公司下屬的日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司,按照上述方案。引進(jìn)人才,留住人才,更要引進(jìn)機(jī)制。試分析：。小企業(yè)的人才開發(fā)優(yōu)勢(shì)：（1）不拘一格降人才。（2）報(bào)酬靈活。南方公司的“按勞分配、按股分紅、贈(zèng)送干股”的用人十二字方針正是體現(xiàn)了這一原則。具體來說在以下幾個(gè)方面是值得借鑒的: ①樹立正確的識(shí)才觀念；②全面考察, 把握主流, 在競(jìng)爭(zhēng)中識(shí)別人才； ③善于挖掘人才； ④使用人才必須堅(jiān)持適用原則； ⑤注重人才的繼續(xù)教育； ⑥善于促進(jìn)人才的合理交流。雖然通過精彩的廣告和良好的品質(zhì)，在大陸有一定的知名度，但是這兩者均由于價(jià)格過高，而當(dāng)時(shí)老百姓的收入有限，購(gòu)買力非常低，市場(chǎng)很難打開。一次，魏應(yīng)行去外地出差，當(dāng)年返回北京要坐十八小時(shí)火車，他拿出從臺(tái)灣帶來的方便面，香味四散，大陸同行都說這方便面怎么這么香，分給大家吃，都說很好吃。經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的方便面，要不幾角錢一包，質(zhì)量很差，一泡就軟了，而且包裝簡(jiǎn)陋，又不注重宣傳，十幾年如一日的一個(gè)模樣。市場(chǎng)兩極分化，而中間的空白區(qū)域卻沒有企業(yè)做。1992年8月21日，第一袋方便面上市了?！皫煾怠痹谌A人中有親切、責(zé)任感、專業(yè)成就的印象。自此，“康師傅”方便面香飄大陸各地。它與市場(chǎng)進(jìn)入一起組成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的兩個(gè)大部分。市場(chǎng)退出并不意味著資源的永久性“失業(yè)”。同樣，進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域后也不是永久性地固定、沉淀下來，而是隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，又必須考慮資源的新的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移。在此案例中，巍應(yīng)行從食油和蛋酥卷的市場(chǎng)上被動(dòng)退出，轉(zhuǎn)做方便面，市場(chǎng)定位準(zhǔn)確，最終取得成功。①小企業(yè)創(chuàng)新是產(chǎn)業(yè)先導(dǎo)性創(chuàng)新。③小企業(yè)創(chuàng)新有較好的組織保障。⑤政府扶助是小企業(yè)的創(chuàng)新支持。北京“王麻子”在長(zhǎng)江以北地區(qū)幾乎家喻戶曉，“王麻子”的剪刀以質(zhì)量好、服務(wù)佳而遠(yuǎn)近聞名，贏得了美譽(yù)，不同地區(qū)的人們都慕名爭(zhēng)相選購(gòu)。但是，2003年初，始創(chuàng)于1651年已經(jīng)有三百多年歷史的王麻子剪刀廠宣布破產(chǎn)。企業(yè)機(jī)制、管理方式、產(chǎn)品開發(fā)及外部環(huán)境等方面的不足與制約，導(dǎo)致“王麻子”處境日趨艱險(xiǎn)。1995年，王麻子剪刀廠與北京市文教器材廠等毫不相干的十幾個(gè)廠子合并成立王麻子工貿(mào)集團(tuán)公司，并重新注冊(cè)了王麻子商標(biāo)，應(yīng)被視作“王麻子”品牌延伸和盲目擴(kuò)張的一大敗筆。由于“王麻子”在經(jīng)營(yíng)中沒能緊跟市場(chǎng)的變化，鞏固住自己的品牌，產(chǎn)品創(chuàng)新跟不上，盲目的進(jìn)行品牌延伸，導(dǎo)致了最后以破產(chǎn)收?qǐng)?。從“王麻子”的破產(chǎn)案可以看出企業(yè)創(chuàng)新的重要性，請(qǐng)從理論上闡述企業(yè)創(chuàng)新的特點(diǎn)。（2）復(fù)雜性。（4）急進(jìn)、延遲和倒退。（6）阻力的產(chǎn)生。（8）執(zhí)著者和斗士。在這一階段，對(duì)于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的小企業(yè)來講，技術(shù)創(chuàng)新可以選用名牌戰(zhàn)略、聯(lián)合戰(zhàn)略及國(guó)際化戰(zhàn)略等漸進(jìn)創(chuàng)新戰(zhàn)略。若要追求長(zhǎng)久發(fā)展，則要走聯(lián)合化和國(guó)際化的道路。案例12：“冠海海運(yùn)”的發(fā)展之路福建冠海海運(yùn)有限公司，是從事國(guó)際、國(guó)內(nèi)沿海、港澳臺(tái)航線運(yùn)輸?shù)木哂歇?dú)立法人資格的全省規(guī)模最大的民營(yíng)航運(yùn)企業(yè)。作為一名從海邊長(zhǎng)大的民營(yíng)企業(yè)家，林財(cái)龍成功地引領(lǐng)冠海海運(yùn)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，把一個(gè)民營(yíng)航運(yùn)小企業(yè)，發(fā)展成為一個(gè)以海運(yùn)業(yè)為主，集科研、工業(yè)、商貿(mào)、旅游業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)為一體的綜合性企業(yè)集團(tuán)公司，擁有全資公司、控股子公司、參股子公司10家，遍布在香港、上海、廣州、南京、天津、福州等各大城市。新成立的小公司在對(duì)海運(yùn)市場(chǎng)進(jìn)行深入研究的基礎(chǔ)上，尋找市場(chǎng)的盲點(diǎn)，選擇了對(duì)本企業(yè)最有吸引力、競(jìng)爭(zhēng)者最少的、貨源相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)作為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，給公司的發(fā)展作了準(zhǔn)確的定位。1983年全球航運(yùn)市場(chǎng)急劇衰退，各大航運(yùn)企業(yè)紛紛受到重創(chuàng)，地方航運(yùn)小企業(yè)也面臨生存和發(fā)展的考驗(yàn)。從此，小公司闖進(jìn)了波瀾壯闊的航運(yùn)市場(chǎng)。作為一個(gè)規(guī)模較小的民營(yíng)企業(yè)，這是一個(gè)機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)并存的決策。通過十年的努力，該公司已擁有了6萬噸級(jí)、3萬噸級(jí)等各類船舶總計(jì)約23萬噸的國(guó)內(nèi)運(yùn)力規(guī)模，占據(jù)了市場(chǎng)的一定份額。在經(jīng)過仔細(xì)的市場(chǎng)分析和可行性認(rèn)證后，林財(cái)龍做出了購(gòu)買14萬噸級(jí)好望角型投入國(guó)際鐵礦石運(yùn)輸?shù)闹卮髴?zhàn)略決策，走上了一條可持續(xù)發(fā)展的成功之路。此時(shí)，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是積累資金為其發(fā)展打下基礎(chǔ)。本案例中，初期動(dòng)員親朋好友籌集資金；轉(zhuǎn)讓小船，回籠資金；在民間及員工中融資。銷售額作為企業(yè)發(fā)展的標(biāo)志之一，一般都呈現(xiàn)出增加的趨勢(shì)，所以將銷售收入作為其評(píng)價(jià)指標(biāo)，具有普遍性。企業(yè)發(fā)展必然會(huì)使得企業(yè)的內(nèi)部資源得到更好的整合，員工數(shù)量、銷售收入、資產(chǎn)規(guī)模等有所增加；組織結(jié)構(gòu)更加完善；管理水平顯著提高。案例13：從鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)成長(zhǎng)為上市公司的故事――七匹狼1985年，福建南方的一個(gè)海邊小鎮(zhèn)——晉江金井，出現(xiàn)了一家名為晉江縣金井勞務(wù)僑鄉(xiāng)服裝工藝廠的小企業(yè)，和當(dāng)時(shí)其他的民營(yíng)企業(yè)一樣，它也是掛著集體企業(yè)的名號(hào)，這就是七匹狼的雛形。后來慢慢積累，做了兩三年后，就萌發(fā)了做服裝的想法，開辦了服裝廠。許多在貧困中苦熬了多年的閩南人，憑著一股最原始的擺脫貧窮的念頭四處打拼。但周少雄并不灰心，繼續(xù)等待機(jī)會(huì)，幾年的生意經(jīng)歷，周少雄跑遍了大半個(gè)中國(guó)，吃夠了苦頭，終于攢下一筆錢。為什么不能靠自己的力量創(chuàng)出一個(gè)國(guó)產(chǎn)品牌呢？強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)欲望在周少雄與他的伙伴心中萌發(fā)了。經(jīng)過一番激烈的爭(zhēng)論，最后選定了——狼！因?yàn)槔鞘欠浅Ｓ袌F(tuán)隊(duì)精神的動(dòng)物，具有機(jī)靈敏捷、勇往直前的個(gè)性，而這些都是企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功不可缺少的素質(zhì)。按閩南風(fēng)俗，‘七’代表‘眾多’，是寓意生命、活力和勝利的吉祥數(shù)字，既象征著一個(gè)由奮斗者組成的團(tuán)體，又體現(xiàn)了年輕人同心協(xié)力、矢志不移的創(chuàng)業(yè)精神。但很快，市場(chǎng)上就出現(xiàn)了不少仿冒者，這在當(dāng)時(shí)的服裝市場(chǎng)上是非常普遍的現(xiàn)象，何況七匹狼也并非什么聲名顯赫的大牌，但周少雄卻以此為機(jī)會(huì)，大張旗鼓進(jìn)行打假，將數(shù)家仿冒者告上法庭，一時(shí)間“真假狼之戰(zhàn)”成了上海、北京、廣州等地媒體的頭版新聞，七匹狼因此而聲名大振。2001年，積蓄了數(shù)年實(shí)力后，周少雄終于爆發(fā)了自己的能量。據(jù)當(dāng)年全國(guó)商業(yè)信息及原國(guó)家內(nèi)貿(mào)部統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)表明，七匹狼的夾克市場(chǎng)占有率位居全國(guó)第一。2004年，福建七匹狼實(shí)業(yè)股份有限公司成為深市中小板第九只上市股票，這也是福建省第一家在深圳中小企業(yè)板塊掛牌上市的公司。防范：風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)和識(shí)別；規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)；分散風(fēng)險(xiǎn)；控制風(fēng)險(xiǎn)。處于成長(zhǎng)期的企業(yè)，管理水平、員工素質(zhì)可能引發(fā)人才危機(jī)，急劇膨脹的業(yè)務(wù)可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)危機(jī)、品牌和信譽(yù)危機(jī)。案例14：麥當(dāng)勞的公共關(guān)系活動(dòng)麥當(dāng)勞非常重視公共關(guān)系，大力在報(bào)紙上尋找刊登消息的機(jī)會(huì)，這些消息有的是由人力制造出來的微不足道的消息，有的則是精心設(shè)計(jì)，顯示麥當(dāng)勞威力的資料，如早年在美國(guó)的宣傳“所使用的面粉已可填平大峽谷”、“所用的番茄醬已相當(dāng)于密西西比河的水量”以及后來的“將所賣的漢堡包連接起來，可來回月球幾次”等。在麥當(dāng)勞的公關(guān)手冊(cè)中，還提到在各個(gè)不同市場(chǎng)應(yīng)采取的不同手段，如在以家庭為主的市場(chǎng)可將漢堡包所得捐給當(dāng)?shù)氐膶W(xué)校做樂隊(duì)制服，手冊(cè)還指導(dǎo)加盟者如何爭(zhēng)取報(bào)紙報(bào)道各店的活動(dòng)，如何爭(zhēng)取照片上報(bào)等。在連鎖店的公共關(guān)系中，社會(huì)關(guān)系是相當(dāng)重要的一環(huán)，由于連鎖店各分號(hào)一般以一定區(qū)域的居民為目標(biāo)顧客，它便需要和所在地的政府、社會(huì)團(tuán)體或單位以及全體居民保持和睦的關(guān)系，根據(jù)各分店附近的商圈特性，人潮特性制定公關(guān)策略。坐落在北京王府井的麥當(dāng)勞分店還組織員工打掃天安門附近的地面。試分析：，對(duì)小企業(yè)在處理社會(huì)責(zé)任與賺取利潤(rùn)的關(guān)系方面有什么啟示？麥當(dāng)勞的這個(gè)案例，對(duì)小企業(yè)在處理社會(huì)責(zé)任與賺取利潤(rùn)的關(guān)系方面有什么啟示？企業(yè)家們對(duì)社會(huì)義務(wù)的重視各不相同，大多數(shù)人接受一定程度的社會(huì)義務(wù)，但是，可能因?yàn)橘Y金的壓力，許多人在社會(huì)責(zé)任與盈利之間偏重于盈利。？ 小企業(yè)怎樣建立社會(huì)責(zé)任與道德規(guī)范？建設(shè)中主要考慮三個(gè)因素：（1）企業(yè)文化的基本價(jià)值取向。（3）對(duì)員工的引導(dǎo)。當(dāng)此人將應(yīng)聘者的簡(jiǎn)歷與待遇要求提交給該企業(yè)老總后,老總立即表示愿意接觸,并承諾待遇上的要求完全可以協(xié)商。而當(dāng)此人與應(yīng)聘者取得聯(lián)系后,應(yīng)聘者卻表示,企業(yè)老總雖然承諾年薪20萬元,但該公司也有一個(gè)不成文的規(guī)定,即所有員工的月固定薪水不超過4000元,至于余下的15萬元將以年終“紅包”的形式予以解決,他對(duì)這種不確定的支付形式難以接受。目前,這種薪酬制度(主要針對(duì)經(jīng)營(yíng)管理人員)在一些民營(yíng)企業(yè)中存在,在某些地方甚至還比較流行。浮出水面部分的薪酬稱為“每月固定待遇”,這部分報(bào)酬是看得見的,不僅僅是員工本人看得見,公司內(nèi)的其他人員也知曉,但這部分薪酬的“體積”僅占整個(gè)“冰山體積”的一小部分。試分析：“冰山式薪酬”的利弊。隨著時(shí)間的推移和企業(yè)的發(fā)展,這種薪酬制度就成為一種自然的約定,使一些老員工認(rèn)可了這種制度的“合理性”,并在一定程度上解決了企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)困難問題。另外,年終紅包可以更加緊密地與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)直接掛鉤,使企業(yè)能夠更為有效地控制工資在企業(yè)盈利中的比重,不至于影響企業(yè)整體的盈利水平。第二,不利于營(yíng)造一個(gè)和諧的組織氣氛。第四,不利于提高整體管理