企業(yè)品牌管理實踐教材-閱讀頁
2025-04-16 13:49本頁面
【正文】 視、廣播、電動廣告牌、電話等。 三、公司在品牌建設(shè)過程中借助的外部力量 （ 1） TCL的近年的廣告出自廣州的旭日因賽廣告公司。 ? 國際化專業(yè)品質(zhì)＋本地化服務(wù)優(yōu)勢＝最佳融合的代表 三、公司在品牌建設(shè)過程中借助的外部力量 （ 2）旭日因賽廣告公司簡介 三、公司在品牌建設(shè)過程中借助的外部力量 旭日因賽廣告公司為 TCL集團(tuán)做的廣告： ? TCL X9—— 全球首臺互動高清影像電視 ? 攝眾傳播 —— 洞悉電視消費(fèi)者的內(nèi)心沖突 ? 互動的感動 —— TCL X9與攝眾傳播的融合 ? ICHANNEL—— 我的頻道，創(chuàng)造感動 第四部分 TCL集團(tuán)的品牌戰(zhàn)略 一、形成了清晰的品牌戰(zhàn)略 多品牌戰(zhàn)略 繼收購德國白電品牌施耐德之后， TCL集團(tuán)又間接收購了美國 Govedio公司， TCL計劃用這兩個品牌分別去開拓歐洲和美國市場。 TCL的品牌戰(zhàn)略已經(jīng)非常明顯，即在國內(nèi)和國際市場上針對不同的營銷區(qū)域、不同的消費(fèi)者結(jié)構(gòu)層次積極開展 多品牌戰(zhàn)略 (1)TCL多品牌策略的實質(zhì)是先施行“跨國品牌本土化”，然后再逐步走向“跨國品牌全球化”的這樣一個“歸一”的過程。然而，隨著時間的轉(zhuǎn)移和市場開拓的需要，為與 TCL的“跨國品牌全球化”的市場目標(biāo)相一致， TCL應(yīng)該還是會采用單一的品牌。 可以肯定，樂華、施耐德、 Govedio在未來一段將繼續(xù)存在， TCL可以利用這些品牌在不需要追加更多投入的情況下低成本的進(jìn)入一些特定的市場和渠道，在短期內(nèi)即可以獲取更多的利益。至于在品牌淘汰的過程中， TCL不應(yīng)告訴公眾， TCL、樂華、施耐德、 Govedio是一家，否則會使消費(fèi)者產(chǎn)生認(rèn)知上的混淆，使高端品牌形象受損。 （ 2） TCL雖然在國內(nèi)的名氣比較大，且為國有的老品牌，但在國際上的知名度卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如松下、西門子、三星這樣的國際化大品牌，所以公司的品牌國際化做的還不到位，有待提高與完善。 （ 4）公司的運(yùn)行還沒可持續(xù)的反映出增長的跡象 。 （ 2） 國外 品牌： ①是以索尼、東芝為代表，此類品牌在價位與品牌影響力處于高端，產(chǎn)品策略也是高舉高打。此類品牌的產(chǎn)品線從高到低非常完整，品牌影響力正在不斷提升中，而且同樣以 CRT彩電作為主攻產(chǎn)品，他們是當(dāng)前 TCL在各塊海外市場的強(qiáng)有力競爭者。在很多人眼里，這是一個出力不討好的角色，即便是李東生自己也承認(rèn)， TCL品牌概念不清晰在于 “組織管理者往往不能有效地把這些品牌戰(zhàn)略執(zhí)行到位，下面出了偏差也很難及時糾正”。 目前， TCL如同我國很多企業(yè)一樣，在“走出去”時， 缺乏具體可行的目標(biāo)，并購目的模糊，最終，出現(xiàn)了事與愿違的情況 。然而 ,TCL所做的調(diào)查并不充實 ,尤其是對當(dāng)?shù)匦枨筮@一關(guān)鍵因素調(diào)查不充分 ,例如：收購之后仍用施耐德這一品牌 ,事實是要借施耐德進(jìn)入德國市場 ,TCL還不如用自有的品牌 ,施耐德在德國的社會形象是一個保守的不斷破產(chǎn)轉(zhuǎn)賣的私人企業(yè) ,產(chǎn)品還不如 TCL先進(jìn) ,現(xiàn)在德國電視機(jī)很便宜 ,市場已經(jīng)飽和 ,一家有好幾臺 ,又是耐用品。 （ 3）人力資源調(diào)整、整合上的失敗 在并購時 ,阿爾卡特有了固定資產(chǎn) ,知識產(chǎn)權(quán)和 600多名研發(fā)專業(yè)人員以及能信和營銷管理人員。到 2023年產(chǎn)量月份 ,一線經(jīng)理 (主題是市場 /銷售部門 )也相繼離職。 （ 4）國內(nèi)外資金鏈無法相接 。 二、解決方法 （ 1） 加強(qiáng)對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行科學(xué)評估 對并購目標(biāo)的選擇是一個科學(xué)的、嚴(yán)密的分析過程，應(yīng)盡可能在熟悉的行業(yè)里尋求目標(biāo)，并且選擇具有長期發(fā)展價值以及能夠?qū)崿F(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)的企業(yè) 。評價內(nèi)容主要有：目標(biāo)企業(yè)客觀環(huán)境的優(yōu)劣、目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營范圍與本企業(yè)是否相似、規(guī)模、是否適中，是否具有一定的發(fā)展?jié)摿σ约翱伤苄浴? （ 2） 快速組建真正穩(wěn)定的、具有國際化背景的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊 多年來 ,盡管 TCL集團(tuán)發(fā)展迅速 ,可其總部至今還沒有形成真正穩(wěn)定的、具有活力和國際化背景的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。TCL集團(tuán)要想在國際化的進(jìn)程中走得更好 ,走得更穩(wěn) ,就應(yīng)該在其管理層面上下足工夫 ,在短期內(nèi)迅速培養(yǎng)出具有國際水平和戰(zhàn)斗力的國際化高層管理團(tuán)隊 。而中國的企業(yè)并沒有在國際市場中 ,戰(zhàn)勝并購對手從而讓對手心甘情愿接受東方企業(yè)的文化 ,相反還是并購方的企業(yè)文化更加強(qiáng)勢,因此 TCL需要在整合的同時 ,盡快形成 東西并重、兼容并收的文化氛圍 ,以消除并購所帶來的人文阻力 。鑒于此 ,TCL集團(tuán)應(yīng)抓住時機(jī)練好外功 ,與國內(nèi)外優(yōu)秀的上游平板電視面板廠家聯(lián)手。 （ 5）消費(fèi)國際化 ,提高核心競爭力 所謂國際化 ,就是消費(fèi)者的國際化 ,而不是產(chǎn)品的國際化。 TCL占據(jù)中國彩電業(yè)的霸主地位是基于比較競爭優(yōu)勢 ,主要是 “ 速度 ,效率與成本領(lǐng)先 ” 層面上的內(nèi)容 ,而世界頂尖企業(yè)則更加重視核心競爭力層面的內(nèi)容 ,即如何 “ 把握 ,理解并引導(dǎo)消費(fèi)者 ” 。盡管 TCL品牌在 “中國最有價值品牌 ”中名列第三位，但在世界舞臺上與三星、索尼等眾多重量級企業(yè)競爭， TCL的品牌與其相比仍有相當(dāng)大的差距。 （ 2）重營銷力而輕品牌力是許多本土公司的做派 （ 3）在過去的 3年中，品牌管理中心的職能沒有充分挖掘出來。 （ 4） TCL卻在品牌上沒有一個中長期規(guī)劃，在歐美市場依然用已是明日黃花的湯姆遜、 RCA品牌，這兩個品牌給 TCL品牌帶來的不是加分而是減分。 TCL的品牌體系可以形成“家族式的品牌體系”。這樣的品牌體系和 TCL的多元化經(jīng)營比較好地銜接起來了。 （ 2）各部門要有良好的執(zhí)行力。 （ 3）全球范圍內(nèi)的品牌推廣活動必不可少 。 （ 4）從長遠(yuǎn)來說，最終要使 TCL品牌揚(yáng)名海外，最好的一條途徑也許是讓湯姆遜、施耐德、 RCA變成TCL的副品牌，借用世界名牌起步，但到一定的時期擺脫“拐棍”，自己獨(dú)立行走，獨(dú)立發(fā)展，以不同的品牌搶占不同的細(xì)分市場和區(qū)域市場，如果能做到這樣，國際化給 TCL品牌帶來的效益是無可
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