【正文】 L=勞動力投入 。 C=資金投入 。 Q=其他投入 OTPL M C E Q? ? ? ? ? 生產(chǎn)力的衡量 ?總產(chǎn)出可用實體單位表示，但在實際中僅以總計的貨幣數(shù)來表示 ?當存在時間跨度時，應(yīng)考慮通貨膨脹因素。 ?生產(chǎn)力衡量可被視為控制和分析物流績效的指示因素之一，提供了組織內(nèi)每個人所應(yīng)了解和為之奮斗的戰(zhàn)略目標 什么是物流績效 ? 物流績效沒有統(tǒng)一的定義，許多因素都應(yīng)被包含于物流績效的概念中 ? 客戶對物流系統(tǒng)的滿意程度為物流績效的定義提供了框架基礎(chǔ)，決策制定者不應(yīng)忽視對成本的控制，滿足客戶需要將帶來長期的利益。見 P160 衡量物流績效 ?一家公司應(yīng)使用多種方法衡量物流組織的績效。 ?這些目標通常涉及成本、生產(chǎn)力和服務(wù)方面 物流績效衡量 ?成本標準 ?生產(chǎn)力標準 ?服務(wù)標準 一種物流績效框架 ?表一顯示了物流績效的核心因素 P164 星號（ *）表示在基本時期或標準均有出現(xiàn)。 一種物流績效框架 在矩陣中，目標可被定義為： ?綜合生產(chǎn)力 ?運營質(zhì)量 ?柔性 ?運營速率 ?利用能力 一種物流管理的戰(zhàn)略模型 ?戰(zhàn)略計劃由組織內(nèi)部或外部的環(huán)境共同影響。每一部分的成本被標準化為比例成本。 機會分析工具 A .計算不同階段的時間長度 i期的原材料存貨的天數(shù) i期的在制存貨的天數(shù) i期的產(chǎn)成品存貨的天數(shù) 機會分析工具 — 與產(chǎn)成品存貨水平相關(guān)的成本 — 表示至產(chǎn)成品末期的花費 機會分析工具 ?標準化成本： 繪制成本圖 按前述步驟，以 AB兩個公司為例繪制成本圖， 見 P179181 ?一個公司可以通過與其他競爭對手或產(chǎn)業(yè)總體情況相比較來確定它標準化成本的程度，以及物料在內(nèi)部供應(yīng)鏈中的時間。 ?分析內(nèi)部供應(yīng)鏈運營資金的生產(chǎn)率。 ?內(nèi)部供應(yīng)鏈的無效比率可用一系列公式計算。 分析內(nèi)部供應(yīng)鏈的運營資金生產(chǎn)率 ?內(nèi)部供應(yīng)鏈的運營資金包括： 分析內(nèi)部供應(yīng)鏈的運營資金生產(chǎn)率 ?計算公式見 P186 第六章 外包 影響物流部門外包的因素 外包的定義 ?外包是由組織外部的實體采購產(chǎn)品或服務(wù) ?對服務(wù)來說，通常包括將運營控制權(quán)轉(zhuǎn)至供應(yīng)商 ?當今公司已不再認為所有活動都應(yīng)由組織內(nèi)部提供和管理 外包概述 ?為什么有時高級經(jīng)理人喜歡委托外部企業(yè)完成重要任務(wù)？ ?成本的有效性 ?可視性、功能性和經(jīng)濟性 ?未來發(fā)展趨勢 外包和重組 ? 重組是對業(yè)務(wù)流程的再設(shè)想和再設(shè)計，從而對諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)及速度等方面的績效有重要的改善。 ? 非核心競爭力的任務(wù)可以外包 外包和重組 ?現(xiàn)在，外包已成為公司戰(zhàn)略的一部分。 ?信息服務(wù)的正規(guī)化和管理將是重要問題之一。 ?公司認為提供精確的細節(jié)是非常困難的，因而這會很容易使供應(yīng)商想到反面情況。 ?評估供應(yīng)商時應(yīng)考慮其能力因素 ?對評估過程予以投標，包括對低出價者的具體評估 選擇過程中的計劃和管理 ?精確定義工作范圍，詳細說明買方與供應(yīng)商之間的合作狀態(tài)和程度 ?保持績效和控制成本 ?衡量供應(yīng)商績效的方法和過程 評估供應(yīng)商績效 ? 供應(yīng)商績效應(yīng)從技術(shù)和功能品質(zhì)兩方面加以評估 ? 技術(shù)品質(zhì) ?保持所需的響應(yīng)時間 ?最小化系統(tǒng)故障時間 ?提供無誤差服務(wù)以及使用領(lǐng)先技術(shù) ? 從本質(zhì)上說，功能品質(zhì)即是客戶服務(wù)的品質(zhì) ? 外包合同可以是總括性的、標準的（注重具體操作）或統(tǒng)包的（具體工作）。 交互模型的關(guān)鍵因素 — 國際物流功能的外包 國際物流功能可被分為： ?計劃功能 ?設(shè)備功能 ?終端功能 ?處理功能 ?控制功能 ?倉儲功能 ?生產(chǎn)的前期 /后期工作 ?運輸功能 交互模型的關(guān)鍵因素 — 國際物流功能的外包 決定是否外包的關(guān)鍵因素： ?物流功能的集中性 ?風險責任和控制 ?運營成本與服務(wù)的權(quán)衡 ?信息和交流系統(tǒng) ?市場聯(lián)系 交互模型的關(guān)鍵因素 — 國際物流功能的外包 ?物流功能的集中度 /危險度 ? 保護公司內(nèi)部的專業(yè)技能 ? 跨邊界生產(chǎn)管理的需要 ? 控制供應(yīng)鏈 ? 害怕與少數(shù)服務(wù)提供商鎖定 ? 不想管理細節(jié) ? 關(guān)注核心活動 交互模型的關(guān)鍵因素 — 國際物流功能的外包 ?風險責任和控制 ?確保品質(zhì) ?控制戰(zhàn)略的不確定 ?運營成本 /服務(wù)的權(quán)衡 ?持久服務(wù) ?公司規(guī)?？s減 ?資金再分配 ?設(shè)施的合并 交互模型的關(guān)鍵因素 — 國際物流功能的外包 ?信息與交流系統(tǒng) ?交易及流程的復(fù)雜性 ?技術(shù)的兼容性 ?市場聯(lián)系 ?交易及相關(guān)聯(lián)系 ?增值 ?戰(zhàn)略 交互模型的關(guān)鍵因素 — 國際物流功能的外包 ?P210 關(guān)鍵因子模型的驅(qū)動力：物流的復(fù)雜性 物流的復(fù)雜性包括以下三方面： ? 網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜性 ? 流程復(fù)雜性 ? 產(chǎn)品復(fù)雜性 見 P212圖 物流復(fù)雜性 網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜性 ?供應(yīng)和配送伙伴的數(shù)目 ?供應(yīng)鏈中包含的國家數(shù)目 ?供應(yīng)鏈中包含的洲（或地區(qū)）數(shù)目 ?最小存貨單位（ SKU）和起始點交換 物流復(fù)雜性 ?流程復(fù)雜性 ?供應(yīng)鏈內(nèi)交易的時間敏感性 ?元件和產(chǎn)品的制造周期時間 ?客戶訂單的訂貨周期時間 物流復(fù)雜性 ?產(chǎn)品復(fù)雜性 ?環(huán)境對產(chǎn)品或物料的運輸、存儲和處理具有復(fù)雜影響 ?危險、易碎、不易存放的物品給國際貿(mào)易造成了更多困難 第七章 第三方物流與第四方物流 管理模型與實踐 第三方物流 ? 信息技術(shù)的快速發(fā)展導(dǎo)致了第三方物流的出現(xiàn)，從1990年后這一服務(wù)成為物流管理的重要趨勢之一。 ? 第三方物流可以是一獨立的經(jīng)濟實體，代表其他公司進行物流管理并為其顧客創(chuàng)造價值。 ?見 P241 使用第三方物流的優(yōu)勢 第三方物流可為用戶提供以下好處： ?面對挑戰(zhàn)更具柔性 ?改善服務(wù) ?專注于核心活動 ?降低成本 ?打破內(nèi)部交流的僵硬化 使用第三方物流的優(yōu)勢 ?第三方物流可為用戶提供以下好處： ?避免投資于非核心業(yè)務(wù) ?獲得專業(yè)管理 ?為物流服務(wù)設(shè)立基準 ?改善管理控制 ?將人力資源管理流水線化 第三方物流的弱點 ?期望由第三方物流獲得的利益不能完全實現(xiàn)。 ?對于一個單獨的第三方物流提供商來說，滿足一家企業(yè)的總體物流需要是十分困難的 第四方物流的起源 ?術(shù)語 4PL為第四方物流提供商的意思，是由埃森哲管理顧問公司在 1996年提出的 ?第四方物流提供者為供應(yīng)鏈整合者，它對組織的資源、能力和技術(shù)予以集合和管理，從而提供一個全面的供應(yīng)鏈解決方案 ?第四方物流可被視為為托運人和多種運輸和物流公司的接觸面 第四方物流的起源 ?第四方物流為供應(yīng)鏈服務(wù)提供者，更多地參與供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)而不是供應(yīng)鏈的運營服務(wù)。 建立第四方物流的決策 ? 在決定公司是否進一步投資于第四方物流時，考慮以下關(guān)鍵問題： ?你是否認為供應(yīng)鏈對公司的成功極為重要，但并不是供應(yīng)鏈中的每一部分都與核心競爭力相關(guān)？ ?你的公司的目標是使供應(yīng)鏈更具柔性嗎？ ?是否你的客戶對供應(yīng)鏈的需求已超過你公司的能力范圍？ ?你有足夠的技術(shù)能力將你的供應(yīng)鏈過程一體化？通過你的物流服務(wù)提供商呢？ ?你能更好地利用屬于供應(yīng)鏈資產(chǎn)一部分的資金嗎？