【正文】 果 . 流程與業(yè)務(wù)運營息息相關(guān)并向客戶提供價值 .如果企業(yè)能夠?qū)⒐芾韺崿F(xiàn)的流程和通過系統(tǒng)實現(xiàn)的流程進(jìn)行無縫整合 ,企業(yè)將因此獲得核心的競爭優(yōu)勢。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值 4目標(biāo)值應(yīng)為企業(yè)的運作提供方向4支持持續(xù)完善4提供對員工的激勵4目標(biāo)值的設(shè)置明晰清楚地傳達(dá)到每一個負(fù)責(zé)的員工69短期目標(biāo)值與長期目標(biāo)值制定目標(biāo)值的依據(jù) 4 短期目標(biāo)值是指未來一年的目標(biāo)值。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值（續(xù)）4 歷史數(shù)據(jù)4 全面預(yù)算基礎(chǔ)4 行業(yè)數(shù)據(jù)達(dá)成目標(biāo)值的關(guān)鍵4 Expectation Agreement – 在公司對各部門期望與各部門對公司的貢獻(xiàn)兩者之間達(dá)成共識70確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值工作表樣張樣張71第六部分 :系統(tǒng)講述公司指標(biāo)向部門、團隊和個人層面的分解方法體系KPI指標(biāo)體系的更新和管理案例分析72韜睿咨詢與其它人力資源顧問公司的一個明顯區(qū)別在于它起源于戰(zhàn)略咨詢公司。該工具采用結(jié)構(gòu)性方法開發(fā)設(shè)計個人績效目標(biāo)，以下是我們績效目標(biāo)分解工具的舉例說明。 此類績效指標(biāo)通常可以分解到部門內(nèi)的團隊層面和個人層面n 非量化績效指標(biāo)187。 市場分析與預(yù)測187。 銷售活動n 具體的員工工作表現(xiàn)體現(xiàn)在多個方面 :187。 項目進(jìn)展報告85員工表現(xiàn)綜合評估 工作績效評估表部門 :銷售部崗位 :銷售員評估指標(biāo)目標(biāo)利潤 300萬86員工表現(xiàn)綜合評估 工作績效評估表市場分析與預(yù)測客戶分析銷售活動備注部門 :銷售部崗位 :銷售員87員工表現(xiàn)綜合評估 工作績效評估表187。75%權(quán)重系數(shù)部門 :銷售部崗位 :銷售員89員工表現(xiàn)綜合評估 工作績效評估表187。 對目前公司的薪酬狀況進(jìn)行分析 ,找出整體趨勢 ,特點和可能存在的問題187。 結(jié)合公司內(nèi)部工資數(shù)據(jù)與外部市場調(diào)查 ,對公司提出優(yōu)化改進(jìn)的初步建議n 具體的工作形式表現(xiàn)為 :187。 項目進(jìn)展報告187。對目前公司的薪酬狀況進(jìn)行分析 ,找出整體趨勢 ,特點和可能存在的問題187。結(jié)合公司內(nèi)部工資數(shù)據(jù)與外部市場調(diào)查 ,對公司提出優(yōu)化改進(jìn)的初步建議備注部門 :人力資源部崗位 :薪酬主管93員工表現(xiàn)綜合評估 工作績效評估表187。50%權(quán)重系數(shù)部門 :人力資源部崗位 :薪酬主管95員工表現(xiàn)綜合評估 工作績效評估表187。在績效管理周期的前端進(jìn)行全公司各部門統(tǒng)一的業(yè)績指標(biāo)制定工作，將通過該過程確定的指標(biāo)體系作為該績效周期考核的基本。通常部門層面的指標(biāo)發(fā)生變化，需公司考核委員會 /人力資源管理部門確認(rèn)；如部門內(nèi)部指標(biāo)發(fā)生變化，需公司人力資源管理部門確認(rèn)。99指導(dǎo) (繼續(xù) )績效指導(dǎo)涉及到一位經(jīng)理人員與直接向他匯報的下屬之間就績效事宜不斷進(jìn)行的溝通指導(dǎo)可以是正式的或非正式的n 根據(jù)目標(biāo)計劃跟蹤績效表現(xiàn)，并提供反饋和意見指導(dǎo)，同時在必要的時候調(diào)整目標(biāo)。n 指導(dǎo)是非常重要的，因為它培養(yǎng)出有能力的，能夠不斷得到激勵來完成所期望業(yè)績的員工n 指導(dǎo)應(yīng)該是連續(xù)的，有重點的，激勵性的，參與性的和有時間規(guī)劃的。應(yīng)該這樣說：“ 告訴我，你的新項目進(jìn)行的怎樣了 ” 104指導(dǎo)中的溝通技巧重述舉例 :員工 : 一直以來，我可以說服主管給他的員工不錯的回報，但是我并不是總成功。絕對指標(biāo)更多地以公司內(nèi)部為對比基準(zhǔn)，通常采用的一般性的財務(wù)指標(biāo)，如資產(chǎn)回報率、資金周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)量、銷量等是常采用的絕對指標(biāo)；相對指標(biāo)通常以競爭市場為對比基準(zhǔn)，如目前的 EVA或市場排名等是常采用的相對指標(biāo)109績效管理與工作分析的關(guān)系n 工作分析包括了崗位的主要職責(zé)，工作匯報關(guān)系，任職資格體系等多方面的信息。n 工作分析中的關(guān)鍵職責(zé)通常是業(yè)績指標(biāo)中的產(chǎn)出指標(biāo)，任職資格和行為導(dǎo)向可以用來進(jìn)行過程指標(biāo)的確定。 浮動薪酬— 收益分享— 目標(biāo)分享187。 培訓(xùn)，通過業(yè)績考核的結(jié)果開展相應(yīng)的培訓(xùn)187。 淘汰，業(yè)績考核結(jié)果可作為淘汰的參照標(biāo)準(zhǔn)之一112第五部分 :績效考核評分中的常見誤區(qū)績效考核結(jié)果的應(yīng)用介紹以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍的建立綜述113績效考核不應(yīng)該是 ...一種審問 一種猜謎一種對抗 一個最終判決114常見的考評錯誤? “ 總是那樣，老一套 ” 的傾向也被稱為 “ 暈輪 ” 效果 , 這是根據(jù)對員工某一個或幾個方面的性格特點形成的模糊印象來評估員工肯定是什么樣的一種傾向。這或者是因為缺乏自信和決斷力，或者是認(rèn)為多于兩端的評估會挫傷員工的積極性和績效水平。績效考核的結(jié)果118績效結(jié)果的應(yīng)用考核結(jié)果固定薪酬淘汰 培訓(xùn)浮動獎金 崗位晉升119員工個人績效管理的應(yīng)用上傳下達(dá) , 實現(xiàn)公司發(fā)展的整體目標(biāo)將個人績效與薪酬掛鉤 ,獎優(yōu)罰劣 ,建立績效文化培訓(xùn)與發(fā)展 ,不斷提升員工個人職業(yè)素質(zhì)和公司在人力資源領(lǐng)域的核心競爭力120績效應(yīng)用 獎金分配方案（舉例）不同的崗位級別水平有不同的浮動獎金比例：獎金占基本工資的份額工資體系職級員工向更高的職級提升時，就會獲得更多的浮動工資總工資目標(biāo)基本工資 250%基本工資 175%基本工資 150%基本工資 125%基本工資 100%基本工資 70%基本工資 50%基本工資 50%31285467 補貼補貼補貼補貼補貼補貼補貼補貼121績效應(yīng)用 獎金分配方案 （舉例）獎金和公司或部門業(yè)績與個人的績效考核水平均有聯(lián)系：100%(公司 )8730%6550% 50%440% 60%3230% 70%1部門 個人崗位職級員工向更高的職級提升時，重點會從個人的工作表現(xiàn)轉(zhuǎn)到公司或業(yè)務(wù)部門的業(yè)績上獎金的目標(biāo)70%80%85%90%100%150%175%200%50% 50%100%(部門 )40% 60%建議70%122績效應(yīng)用 年度個人績效獎金5432110%25%45%15%5%150%120%100%80%50%考核等級 分布比例 獎金的發(fā)放獎金以個人績效考核成績發(fā)放所有的員工的績效考核成績將根據(jù)這五個等級分布比例而定起點： 公司總業(yè)績達(dá)到預(yù)算的 70％才能發(fā)放個人績效獎金如果部門的績效考核結(jié)果是良好的 (第四級 )，部門員工的考核等級沒有分布到第一和第二等級是可以接受的。這種調(diào)整不包括一般性的工資普調(diào)。v 如果員工在一定時期內(nèi)（半年、一年或更長時間）沒有表現(xiàn)出持續(xù)、良好和健康的業(yè)績水平， 就需 對該員工的薪酬進(jìn)行審閱（請注意，在此我們建議對該員工薪酬進(jìn)行審閱。但是需要說明的是，崗位晉升的前提條件是公司的擴張與人員的流動，在公司沒有擴張和人員沒有流動的情況下，通常不會產(chǎn)生職位需求，否則就會以犧牲管理效率，無謂增加人工成本為代價。通常來講，導(dǎo)致員工業(yè)績低下的原因包括：v業(yè)務(wù)技能原因：因為本身業(yè)務(wù)技能與崗位要求不匹配、或沒有達(dá)到崗位規(guī)定的水平而導(dǎo)致工作業(yè)績低下。導(dǎo)致對工作缺乏興趣的原因是對方面的，可能有：216。 個人職業(yè)興趣使然216。同時考慮對員工進(jìn)行培訓(xùn)，建立和培養(yǎng)該員工為完成本崗位的要求所需要的技能。v 對員工的待崗和淘汰應(yīng)非常謹(jǐn)慎。128績效應(yīng)用 129績效管理的目標(biāo)不是n 考核n 評定等級n 漲工資n 發(fā)獎金績效管理的目標(biāo)是n 建立主管人員與員工的溝通的機制和渠道n 解決在日常工作中碰到的問題n 推動員工在日常工作中的業(yè)績表現(xiàn)n 提高企業(yè)利潤，增強企業(yè)競爭力創(chuàng)建以績效為導(dǎo)向的企業(yè)氛圍130績效管理的核心 – 促進(jìn)績效教練 /輔導(dǎo)薪酬 /激勵計劃 /指標(biāo) 考核 /評估事前管理過程管理事后管理131n 高層領(lǐng)導(dǎo)對項目的整體工作思路，工作過程和主要成果達(dá)成一致意見n 對具體的項目實施方案的設(shè)計和實施計劃的推動過程中支持相關(guān)部門的工作n 對于在項目實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題，堅持原則和大局，及時解決高層對本項目的理解，支持與推動完善的項目實施方案設(shè)計貫穿始終的溝通與交流長期、持續(xù)的動態(tài)管理和維護工作成功的關(guān)鍵因素132n 充分考慮公司具體情況，制定項目的實施計劃和時間安排n 成立項目實施推動小組，就實施方案與公司高層和相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行論證成功的關(guān)鍵因素高層對本項目的理解，支持與推動完善的項目實施方案設(shè)計貫穿始終的溝通與交流長期、持續(xù)的動態(tài)管理和維護工作133成功的關(guān)鍵因素n 與公司及部門領(lǐng)導(dǎo)充分溝通績效管理體系，使部門領(lǐng)導(dǎo)了解績效管理的方法和特點n 與公司及部門領(lǐng)導(dǎo)充分溝通未來的薪酬管理體系，讓部門領(lǐng)導(dǎo)充分掌握薪酬管理的基本特點，發(fā)揮他們對員工的一線績效激勵作用n 告知員工績效評估和未來薪酬體系和激勵機制的基本方面，解除員工可能存在的疑惑，推動員工對項目實施過程的理解和參與高層對本項目的理解，支持與推動完善的項目實施方案設(shè)計貫穿始終的溝通與交流長期、持續(xù)的動態(tài)管理和維護工作134成功的關(guān)鍵因素n 人力資源部門和公司領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)公司發(fā)展和外部環(huán)境變化的實際情況，適時地對薪酬和績效管理體系進(jìn)行跟蹤監(jiān)督和可能必要的維護工作，保證薪酬體系、能力素質(zhì)模型和績效管理體系對公司戰(zhàn)略的支持n 人力資源部門和公司領(lǐng)導(dǎo)層對人力資源管理和開發(fā)保持長期的關(guān)注和研究，不斷提升管理技能高層對本項目的理解，支持與推動完善的項目實施方案設(shè)計貫穿始終的溝通與交流長期、持續(xù)的動態(tài)管理和維護工作135問題與討論136靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 21:20:2421:20:2421:201/25/2023 9:20:24 PM1以我獨沈久，愧君相見頻。 21:20:2421:20:2421:20Monday, January 25, 20231乍見翻疑夢，相悲各問年。 25 一月 20239:20:24 下午 21:20:24一月 211比不了得就不比，得不到的就不要。 一月 219:20 下午 一月 2121:20January 25, 20231行動出成果，工作出財富。 9:20:24 下午 9:20 下午 21:20:24一月 21沒有失敗，只有暫時停止成功！。 21:20:2421:20:2421:201/25/2023 9:20:24 PM1成功就是日復(fù)一日那一點點小小努力的積累。 21:20:2421:20:2421:20Monday, January 25, 20231不知香積寺，數(shù)里入云峰。 25 一月 20239:20:24 下午 21:20:24一月 211楚塞三湘接，荊門九派通。 一月 219:20 下午 一月 2121:20January 25, 20231少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 9:20:24 下午 9:20 下午 21:20:24一月 21楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 21:20:2421:20:2421:201/25/2023 9:20:24 PM1越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。 21:20:2421:20:2421:20Monday, January 25, 20231知人者智，自知者明。 一月 21一月 2121:20:2421:20:24January 25, 20231意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 一月 219:20 下午 一月 2121:20January 25, 20231業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 9:20:24 下午 9:20 下午 21:20:24一月 21MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. 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