【正文】 在腳印上反省自己的工作。 後來改變了用途，變成誰(shuí)做出成就，誰(shuí)就站在上面宣講自己的經(jīng)驗(yàn)。 五 S為日本品質(zhì)管理大師 今井正明 所發(fā)明。 取自五個(gè)以「 S」為開頭的日本單詞。 大致可以譯為 :1. 整理 — 摒棄不必要的東西2. 整頓 — 按照使用順序擺放工具3. 清掃 — 保持工作場(chǎng)所的潔淨(jìng)4. 清潔 — 保持自我的整潔5. 素質(zhì) — 遵守工場(chǎng)紀(jì)律海爾中國(guó)造 P098正79正 大 光 明 公 正 無(wú) 私紀(jì)律勝於一切216。216。216。海爾中國(guó)造 P099 80正 大 光 明 公 正 無(wú) 私報(bào)告完畢216。216。216。海爾中國(guó)造 P100 81正 大 光 明 公 正 無(wú) 私是，不是，沒有藉口216。216。 這個(gè)時(shí)候新生只能回答 : 「報(bào)告長(zhǎng)官，是」 「報(bào)告長(zhǎng)官，不是」 「報(bào)告長(zhǎng)官，沒有任何藉口」 「報(bào)告長(zhǎng)官，我不知道」216。如果回答「不知道」，士兵明白，自己馬上要做的事情是必須馬上去「知道」 …海爾中國(guó)造 P100正82正 大 光 明 公 正 無(wú) 私企業(yè)家的兩個(gè)素質(zhì)1. 要有善於把握大局的能力。 在眼前一堆事情裡你能不能找出一個(gè)最關(guān)鍵的問題來 ?216。 在解決這個(gè)問題時(shí)，對(duì)其他問題會(huì)產(chǎn)生什麼影響 ?勁。 如果你不能一直盯住，很多事你以為已經(jīng)確定做到，而下面卻往往還沒開始。 我們的做法是， 一件事從頭到尾抓出一個(gè)模式來，再把這個(gè)模式推而廣之 ，成功率非常高。 雖然我是一個(gè)一萬(wàn)多人企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，也還要親自到基層去找出並解決某一件小事，而你不去做就不行。 張瑞敏 :「每天只管好一件事等於管好一批事，因?yàn)?每一件事都不是孤立的 ， 管好了一件事會(huì)連帶著把周圍的一批事都帶動(dòng)起來 。 海爾管理的另一要求是「 抓住重點(diǎn)、持續(xù)提高 」，張瑞敏用「木桶理論」形象地予以闡述:216。海爾中國(guó)造 P104阿達(dá)的補(bǔ)充資料正正85正 大 光 明 公 正 無(wú) 私激勵(lì)的主動(dòng)性216。216。216。海爾中國(guó)造 P107正86正 大 光 明 公 正 無(wú) 私二十五分鐘班長(zhǎng)216。216。216。216。216。海爾中國(guó)造 P109正87正 大 光 明 公 正 無(wú) 私內(nèi)部市場(chǎng)鏈216。216。216。「索賠」 市場(chǎng)鏈管理流程中部門與部門、上一道工序與下一道工序環(huán)環(huán)相扣的關(guān)係，如不能履約就要被「索賠」。216。216。海爾中國(guó)造 P112正88正 大 光 明 公 正 無(wú) 私我熱愛我的工作216。216。 」海爾中國(guó)造 P115正89正 大 光 明 公 正 無(wú) 私整個(gè)組織在思考216。216。216。216。海爾中國(guó)造 P116 90正 大 光 明 公 正 無(wú) 私每天都有新目標(biāo)216。216。 張瑞敏說 :「我們是一點(diǎn)一點(diǎn)做出來的， 每天都有新目標(biāo)。」海爾中國(guó)造 P120正91正 大 光 明 公 正 無(wú) 私賽馬不相馬216。 (羅馬詩(shī)人奧維德 )216。216。216。要做到用人的公平、公正、公開，「賽馬」才是真正值得信賴的好制度，它能激發(fā)人的活力，讓人才脫穎而出。 海爾信奉 士光敏夫 的一句話 :「撐竿跳的橫桿總是要不斷往上升的，不能跳躍它的人，就應(yīng)儘快離開競(jìng)技場(chǎng)。 是不是千里馬，要在 市場(chǎng)這個(gè)大競(jìng)技場(chǎng) 、 企業(yè)這個(gè)大賽馬場(chǎng) 見分曉。 跑在前面的人有危機(jī)感，才能保持自己的競(jìng)技狀態(tài) 。海爾中國(guó)造 P124 92正 大 光 明 公 正 無(wú) 私人力資本216?！购栔袊?guó)造 P125 93正 大 光 明 公 正 無(wú) 私海爾格言216。素質(zhì) 比智力重要216。 提高員工凝聚力的第一步是 給予員工當(dāng)家作主的感覺 。216。216。海爾中國(guó)造 P130阿達(dá) :陰陽(yáng)調(diào)和、虛實(shí)並進(jìn)，科學(xué)化的管理與人性化的激勵(lì)要相互的配 合， OEC的科學(xué)管理如果缺少了以人為本的文化思維，恐怕難以成 功。95正 大 光 明 公 正 無(wú) 私人才的培育216。216。216。216。216。海爾中國(guó)造 P132 96正 大 光 明 公 正 無(wú) 私216。明天努力找工作。 被以數(shù)倍高薪挖角的北京行銷中心經(jīng)理 趙斌 說 :「他們不懂我對(duì)海爾的感情?！?16。216?！购栔袊?guó)造 P138正98正 大 光 明 公 正 無(wú) 私自我實(shí)現(xiàn)自我實(shí)現(xiàn)自尊自尊社會(huì)需求社會(huì)需求安全需求安全需求生理需求生理需求馬斯洛需求理論阿達(dá)的補(bǔ)充資料更高的薪資自我價(jià)值有價(jià)值的感覺正99正 大 光 明 公 正 無(wú) 私一精三高 :216。216。而這位翻譯員事後告訴張，她每晚必聽一小時(shí)的華語(yǔ)廣播，因?yàn)樗姆g員資格每年要重新考一次，考試不過關(guān)就會(huì)丟了飯碗?！购栔袊?guó)造 P139 100正 大 光 明 公 正 無(wú) 私一精三高2. 三高 :216。216。216。應(yīng)分為兩部分，一部分直接在工資、獎(jiǎng)勵(lì)中兌現(xiàn) 。海爾中國(guó)造 P140 101正 大 光 明 公 正 無(wú) 私企業(yè)經(jīng)營(yíng)者最常犯的兩個(gè)錯(cuò)誤216。，佔(zhàn) %。2. 對(duì)左右 — 矜而不爭(zhēng)，群而不黨，3. 不要為一點(diǎn)小事、小利4. 而斤斤計(jì)較。海爾中國(guó)造 P143 103正 大 光 明 公 正 無(wú) 私授權(quán)辦事法216。216。海爾中國(guó)造 P143 104正 大 光 明 公 正 無(wú) 私經(jīng)驗(yàn)216。216。海爾中國(guó)造 P146 105正 大 光 明 公 正 無(wú) 私管理無(wú)定式216。216。216。海爾中國(guó)造 P153正106正 大 光 明 公 正 無(wú) 私價(jià)值需求二張瑞敏說 :216。216。216。海爾中國(guó)造 P154 107正 大 光 明 公 正 無(wú) 私知其然而知其所以然216。 在引進(jìn)設(shè)備的同時(shí)，引進(jìn)了一千九百四十二條西德 DIN和國(guó)際 ISO標(biāo)準(zhǔn)，經(jīng) 消化吸收 ，將其中多項(xiàng) 轉(zhuǎn)化 為廠內(nèi)的內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)。 資料樣本要夠多，消化吸收不可缺，有效轉(zhuǎn)化才能用。全員品質(zhì)，全面品管。 一九九七年八月，三十三歲的魏小娥被派往日本，學(xué)習(xí)世界最新進(jìn)的整體衛(wèi)浴設(shè)備生產(chǎn)技術(shù)。216?！赴俜种??你覺得可能嗎 ?」日本人反問。 從對(duì)話中， 魏小娥意識(shí)到，不是日本人的能力不行，而是思想上的桎梏使他們停滯於 2%。 時(shí)隔半年，日本模具專家 宮川 到大陸訪問時(shí)見到了「徒弟」魏小娥，她此時(shí)已是衛(wèi)浴分廠的廠長(zhǎng)。216。 「用心」 魏小娥簡(jiǎn)單的回答又讓 宮川 先生大吃一驚。 海爾在創(chuàng)造需求，不是製造需求。 他們買的不是洗衣機(jī)，而是合適的衣服。 他們買的不是冰箱，而是新鮮的食品。 消費(fèi)者不是買實(shí)物，而是買功能。 比知名度更重要的概念是美譽(yù)度。 美譽(yù)度必須 不斷超出客戶的期望值 。 張瑞敏說 :「消費(fèi)者給予企業(yè) 無(wú)任何企圖的讚揚(yáng) ， 有口皆碑 ，這就是美譽(yù)度，這種美譽(yù)度是無(wú)價(jià)的，是最可貴、最可靠的市場(chǎng)資源。海爾中國(guó)造 P188 113正 大 光 明 公 正 無(wú) 私三個(gè)基本戰(zhàn)略1. 總成本領(lǐng)先策略 :即千方百計(jì)降低成本，嚴(yán)密控管管理費(fèi)用，並儘可能減少研發(fā)、服務(wù)、行銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。3. 目標(biāo)集聚策略 :即集中力量主攻某個(gè)特定的顧客群、某個(gè)產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場(chǎng)。 上海統(tǒng)計(jì)局一九九八年做過一項(xiàng)專門調(diào)查，上海人購(gòu)物心理排序已由「價(jià)格 — 需要— 品牌」轉(zhuǎn)為 「 需要 — 品牌 — 價(jià)格 」。 海爾不搞價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，靠的是 不斷尋求和發(fā)展?jié)撛诘南M(fèi)需求 。 誰(shuí)與消費(fèi)者的距離越近，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離就越遠(yuǎn)。2. 價(jià)值乃是 與價(jià)格相稱的品質(zhì) 的功能。4. 品質(zhì)、價(jià)格和價(jià)值是三個(gè)相關(guān)的尺度。 創(chuàng)新的第一要求就是和市場(chǎng)結(jié)合，更重要的是「創(chuàng)造市場(chǎng) 」，即不侷限於現(xiàn)有的市場(chǎng)爭(zhēng)佔(zhàn)有率，而是以自己的優(yōu)勢(shì)「重做一塊蛋糕」。216。 P204海爾中國(guó)造 P196 117正 大 光 明 公 正 無(wú) 私顯性與隱性知識(shí)216。這種知是一旦創(chuàng)立，人們很容易獲得、傳播和使用它們，甚至比創(chuàng)立者用得更好。216。216。海爾中國(guó)造 P198正118正 大 光 明 公 正 無(wú) 私好事與壞事216。而方正過去一直是濕毛巾，一擰就有水分，但是 太好的利潤(rùn)帶來管理上的不足 ，這是我們的教訓(xùn)。 科技是腦 :企業(yè)真正的本錢是科技，要靠科技拉動(dòng)市場(chǎng)、創(chuàng)造市場(chǎng)。 通路是腳 :自己如果沒有銷售通路，企業(yè)一步也邁不開。 肚子要小 :指製造這一塊應(yīng)該減下來，如果有了名牌有了科技，就可以實(shí)行 OEM。216。海爾中國(guó)造 P201 120正 大 光 明 公 正 無(wú) 私市場(chǎng)設(shè)計(jì)產(chǎn)品 216。216。216。216。海爾中國(guó)造 P202正121正 大 光 明 公 正 無(wú) 私三易市場(chǎng) 216。216。216。216。海爾中國(guó)造 P204正122正 大 光 明 公 正 無(wú) 私淡季的思想 216。216?！谷绻隳茉诘局袑ふ业揭粋€(gè)屬於自己的市場(chǎng)，可能就會(huì)把淡季變成旺季。 打破市場(chǎng)淡季論的「小小神童」洗衣機(jī)的發(fā)明，就是海爾創(chuàng)新的一個(gè)出色的故事。 一九九六年十月十八日，海爾推出大陸第一臺(tái)「即時(shí)洗」小型洗衣機(jī)。216。216。在這種情況下，如果開發(fā)小洗衣機(jī)，將會(huì)有一個(gè)大市場(chǎng)。 「小小神童」上市後帶起了新的消費(fèi)群，市場(chǎng)上出現(xiàn)了不多見的排隊(duì)搶購(gòu)熱潮。 一家五星級(jí)賓館的老總打電話給海爾，說「小小神童」最適合配套星級(jí)大賓館，要求訂貨一千臺(tái)。 僅僅四十五天，「小小神童」訂貨數(shù)就超過十萬(wàn)臺(tái)。日本、韓國(guó)等都從海爾進(jìn)口這種洗衣機(jī)。 「小小神童」很適合 夏季家庭用 或 單身漢使用 ，它引領(lǐng)了現(xiàn)在 大學(xué)生的生活新潮 ，就連 已有洗衣機(jī)的家庭，都願(yuàn)意再買一臺(tái) 。 產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新的市場(chǎng)定位一旦準(zhǔn)確，不但能夠滿足某個(gè)層次的消費(fèi)需求，而且還能延伸開來，引領(lǐng)其他層次的消費(fèi)。 導(dǎo)入階段 :需要說服買主克服惰性去世用心產(chǎn)品，特別需要吸引追求時(shí)髦的高收入者。 成長(zhǎng)階段 :需要滿足消費(fèi)者對(duì)品質(zhì)不同層次的要求。 成熟階段 :產(chǎn)品進(jìn)入各地大型商場(chǎng)，消費(fèi)者往往認(rèn)牌購(gòu)貨，並引導(dǎo)他人購(gòu)買，市場(chǎng)逐漸飽和。 衰退階段 :產(chǎn)品的客戶都是老主顧，新客戶不願(yuàn)問津，這說明產(chǎn)品在走下坡。 張瑞敏說 :科研人員要遵循「 肯定 — 否定 — 否定之否定 」的「二次否定三個(gè)階段」的哲學(xué)原理，趕在別人否定之前，先否定自己。 因?yàn)槭袌?chǎng)不斷變化，所以海爾人認(rèn)為創(chuàng)新的成果都是暫時(shí)的，今天的成果明天不一定是成果。 你不自己打倒自己的產(chǎn)品，就會(huì)被別人打倒。 與其被別人打倒，不如自己先打倒自己 。216。所以海爾很快地推出第二代產(chǎn)品，不等別人學(xué)第二代，又推出了第三代。 從新產(chǎn)品 推出的第二天就開始研製不同的型號(hào)規(guī)格 ，以適應(yīng)或引導(dǎo)不同的消費(fèi)層次，也 讓仿製者跟不上他們研製的速度 。 企業(yè)丟掉的客戶中，有 68%是對(duì)服務(wù)的品質(zhì)不滿意。 每一位投訴者的背後站著 26位雖不滿意但保持沉默的隱性不滿者。 其中 6位的不滿意尤甚，乾脆不投訴，而直接把不滿告訴 812個(gè)熟人。 海爾把這樣的資訊告訴每一位員工，特別是在第一線銷售和服務(wù)的人員，讓他們產(chǎn)生強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)。 海爾的售後服務(wù)人員，用自己的努力又創(chuàng)造了另一個(gè)統(tǒng)計(jì)數(shù)字 :如果你 圓滿解決了一個(gè)客戶投訴的問題，他會(huì)幫你挽回五個(gè)人 ，共同成為公司的忠實(shí)客戶，甚至做你的宣傳員，幫你開拓市場(chǎng)。 對(duì)顧客的要求說不合理，這是不行的。 承認(rèn)洗衣機(jī)洗地瓜的合理性，是海爾創(chuàng)新理念的典型體現(xiàn)。 消費(fèi)者潛在的需求，絕無(wú)「不合理」之說，滿足這些需求的過程就是創(chuàng)新。 大地瓜洗衣機(jī)的銷量並不大，但它驗(yàn)證了海爾的創(chuàng)新理念，給消費(fèi)者信心。 張瑞敏說 :「用戶要的不是複雜的技術(shù)，他們要的是使用的便利， 我們要把複雜的開發(fā)研究工作留給自己，把簡(jiǎn)單便捷的使用留給消費(fèi)者。 必須摧毀過去的產(chǎn)品開發(fā)機(jī)制，從「 向顧客推銷產(chǎn)品 」變?yōu)椤?顧客需要什麼，我們就開發(fā)什麼、生產(chǎn)什麼 」，進(jìn)而發(fā)展到「 顧客還說不清楚需要什麼，我們已經(jīng)送上產(chǎn)品，讓他獲得意外的驚喜 」。 著名的網(wǎng)路設(shè)備公司奉行一項(xiàng)原則 :在科技的戰(zhàn)場(chǎng)上， 決勝點(diǎn)不在實(shí)驗(yàn)室 (技術(shù) )，而市在大街上 (客戶 )。 錢伯斯 在 思科 提出，要想持久成功，必須始終 「把我們的手指搭在客戶的脈搏上」 。 彼得斯 和 沃特曼 在分析美國(guó)最佳企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)時(shí)說， 最佳公司喜歡聽任客戶的擺佈 。 出色公司不僅是在 服務(wù) 、 品質(zhì) 、 可靠性 以及 在市場(chǎng)裡尋找合適的地盤方面比別人強(qiáng)而已，它們還較 善於聽取客戶的意見 。 向顧客開放原則 。 在出色的企業(yè)中，顧客已經(jīng)在相當(dāng)大的範(fàn)圍內(nèi)深入地滲入銷售、製造、研發(fā)等過程中。 來自用戶的回饋蘊(yùn)藏著巨大的市場(chǎng)價(jià)值， 消費(fèi)者的不滿意點(diǎn)、遺憾點(diǎn)、希望點(diǎn)，往往就是企業(yè)最有用的科研課題 。 自海爾設(shè)立「用戶難題獎(jiǎng)」以來，每年收到用戶的建議高達(dá)一萬(wàn)四千餘條。 海爾在實(shí)施和強(qiáng)化 技術(shù)創(chuàng)新 的過程中提出了「整合力」的概念，認(rèn)為企業(yè)最重要的是 利用多少科技資源，而不是擁有多少科技資源。 企業(yè)要具備 整合各種科技資源為自己所用 的能力，整合力即