【正文】 據(jù)部下的事實(shí)來反饋他的問題 ? 你是否具體的指出其錯(cuò)誤的關(guān)鍵所在 ? 你是否能做到不嘮叨、簡明的反饋 ? 你是否能夠坦誠的與你部下交流自己的感受 ? 在與部下討論其錯(cuò)誤的時(shí)候能否進(jìn)行目光交流 ? 你能否在反饋中不針對人格而是僅針對發(fā)生的事件 ? 你是否表明態(tài)度今后將不再挑出這件事 61 懲罰激勵(lì)（負(fù)激勵(lì)） 處罰 —— 有了過錯(cuò)之后 干預(yù) —— 出現(xiàn)差錯(cuò)之前 ?確有必要才罰 —— 處罰在很多情況下并不能解決問題，處罰不當(dāng)，不僅不會使員工改善工作方式，反而可能導(dǎo)致更嚴(yán)重的錯(cuò)誤。 ?事實(shí)清楚才罰 ?有章可循，而不是按照領(lǐng)導(dǎo)意志處罰 ?公平公正 ?漢堡包處罰原則 ?批評一個(gè)人不要以另一個(gè)人為標(biāo)桿！ 責(zé)問甲員工為什么不像乙員工那樣工作的結(jié)果往往是：該員工會 希望甚至?xí)脤?shí)際行動(dòng)促使乙員工業(yè)績下降！ ?法不責(zé)眾 —— 眾人皆錯(cuò)，應(yīng)責(zé)上級經(jīng)理 ?責(zé)制度制定人 —— 強(qiáng)人之所不能，法必不立 殺一儆百：殺一人而三軍震者，殺之； 賞一人而萬人悅者，賞之！ 殺貴大、賞貴?。? 燙火爐原則 有言在先 —— 制度健全、公開 不碰不燙 —— 沒有犯錯(cuò)的人，就不燙！ 一碰即燙 —— 即時(shí)懲處，不秋后算賬 誰碰燙誰 —— 一視同仁 62 輔導(dǎo)部屬的步驟四 四、評估輔導(dǎo)結(jié)果 ? 重點(diǎn)評估 學(xué)習(xí)目標(biāo)是否已完成 部屬水平是否已提高 部屬是否還需進(jìn)一步培訓(xùn) 部屬反應(yīng)如何 部屬下一步的發(fā)展需求是什么 63 第四部分 經(jīng)理的授權(quán) 64 授權(quán)的意義 ? 提高部屬的主觀能動(dòng)性 ? 本人生產(chǎn)力可得到延伸 ? 部屬可得到發(fā)展機(jī)會 ? 對部屬的激勵(lì)和信任 ? 可提高部屬的責(zé)任心 ? 可達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ) ? 可使氣氛和諧 65 授權(quán)中存在的問題（一） 簡單放權(quán) 一放就亂，嚴(yán)重失控 自作主張 多考慮本部門利益 政出多門，無統(tǒng)一戰(zhàn)略 對公司戰(zhàn)略執(zhí)行無積極性 無行為規(guī)范 66 授權(quán)中存在的問題（二） 直接控制 一統(tǒng)即死，效率不高 中高層管理人員無積極性，被動(dòng)執(zhí)行 上有政策，下有對策 領(lǐng)導(dǎo)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn) 一人決策風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)加大 難以準(zhǔn)確把握市場 67 可以授權(quán)的工作 ? 日常工作及需要專業(yè)技術(shù)型工作 ? 收集事實(shí)與數(shù)據(jù) ? 可以代表其身份出席的工作 ? 某些特定領(lǐng)域中的決定 ? 監(jiān)管項(xiàng)目 ? 準(zhǔn)備報(bào)告 68 不可授權(quán)的工作 下達(dá)目標(biāo) 解決部門間的沖突 人事問題（如激勵(lì)、保持士氣） 發(fā)展及培養(yǎng)部下 任務(wù)的最終職責(zé) 維護(hù)紀(jì)律和制度 授權(quán)不授責(zé)任 無可授權(quán)的人則不授權(quán) 69 授權(quán)的流程 ? 授權(quán)準(zhǔn)備 下達(dá)目標(biāo) 選擇工作授權(quán)對象 ? 下達(dá)授權(quán) 部屬工作 督導(dǎo)檢查 ? 結(jié)果評估 70 任務(wù)指標(biāo) ? 說明任務(wù)內(nèi)容、細(xì)節(jié)、完成期限及所需資源。 ? 允許部屬自行決定如何完成這項(xiàng)任務(wù)的方法。 71 進(jìn)度監(jiān)督 ? 在部屬進(jìn)行任務(wù)中，不作任何干涉。 ? 保持警覺，留意可能出錯(cuò)的跡象，但應(yīng)能容忍一些輕微的錯(cuò)誤。 ? 鼓勵(lì)非正式的討論。 72 成果評估 任務(wù)結(jié)束時(shí)，要檢討是否已達(dá)成預(yù)期成果。如果未能達(dá)成預(yù)期成果，則應(yīng)檢討。千萬不要在你的上司、同事及眾人面前責(zé)備。 73 授權(quán)練習(xí)（一） 哪些工作可以授權(quán) 這項(xiàng)工作對完成我今年主要的目標(biāo)緊密相關(guān)嗎？ ? 不是，則可授權(quán) ? 是，酌情考慮可授權(quán)部分，直到全部。 ? 如果部屬做得不那么好，我也可邊授權(quán)邊加強(qiáng)輔導(dǎo)，這樣就給部屬一個(gè)機(jī)會。這樣即可完成任務(wù)，又可使部屬得到發(fā)展，在這項(xiàng)工作中得到鍛煉提高。 這項(xiàng)工作是否是你最感興趣的工作？ 如果是，則你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的精力集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。 該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？ ? 若熱情不夠，則考慮能否激勵(lì)其工作能力 ? 若自信不夠，則要給于更多的信任和支持 76 第五部分 解決問題 77 組織好部屬 工作職責(zé) 關(guān)鍵結(jié)果 具體標(biāo)準(zhǔn) 工作目標(biāo) 行動(dòng)計(jì)劃 目標(biāo)控制 年終評估 獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng) 職務(wù)分析 主要目標(biāo) 目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) SMART 要求 目標(biāo) 任務(wù)書 HRM 考評系統(tǒng) 考評項(xiàng)目 考評程序 績效伙伴 時(shí)間管理 抓緩急 授權(quán) 人的管理 團(tuán)隊(duì)管理 78 有效解決問題（一） ? 經(jīng)理面對三大類問題 發(fā)生型問題 改進(jìn)型問題 設(shè)定型問題 ? 傳統(tǒng)解決問題的方法 問題 — 對策（點(diǎn)） 憑以往的經(jīng)驗(yàn)、知識加以解決 問題 — 原因 — 對策（線） 針對問題進(jìn)行分析，參考以往經(jīng)驗(yàn)，定出解決步驟與方案，加以解決 問題 — 建立模式 — 依靠團(tuán)隊(duì)力量 — 對策 79 問題的類型 昨天 原因?qū)? 今天 目標(biāo)導(dǎo)向 明天 設(shè)定型問題 改進(jìn)型問題 ?兩人碰面時(shí)， A打招呼道，“早上好。你看 ?? ?經(jīng)理說，“很高興你能提出這個(gè)問題?！比缓笏秃拖聦俑髯宰唛_了。他們兩個(gè)人碰面之前“問題”在誰的背上 ？ 為了經(jīng)理不會忘記這件事，以后下屬會將頭探進(jìn)經(jīng)理辦公室，歡快地詢問道，“怎么樣了？”（這叫監(jiān)督） 誰是上級 82 ?員工在處理他與上司的關(guān)系時(shí)可以有 5個(gè)級別的主動(dòng)性： 等著被叫去做 問應(yīng)該做什么 提出建議，然后采取最終行動(dòng) 采取行動(dòng)，但馬上提出建議 自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào) ?消除 1級和 2級，這樣下屬就不得不學(xué)習(xí)并掌握“完成工作的方法”。 83 ?員工在處理他與上司的關(guān)系時(shí)可以有 5個(gè)級別的主動(dòng)性： 等著被叫去做 問應(yīng)該做什么 提出建議，然后采取最終行動(dòng) 采取行動(dòng)，但馬上提出建議 自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào) ?利用增加的自由支配時(shí)間確保各個(gè)下屬確實(shí)具有積極性 ?你所做的事就是： 確保每一個(gè)問題的檢查程序并在你的日歷上標(biāo)明。 89 Jahair窗口 你知 你不知 我知 我不知 公開區(qū) 盲區(qū) 隱藏區(qū) 求知區(qū) 思考題： 最理想的 Jahair窗口形式應(yīng)是怎樣的？ 打開“公開區(qū)”窗口的措施有哪能些？ 90 實(shí)現(xiàn)有效溝通 誠信寬容 溝通心態(tài) 有效溝通建議之一 誠實(shí)、信用 誠懇、信任 承認(rèn)、理解 91 ? 達(dá)成雙方的一致性；消去彼此的差異，找出共同點(diǎn)；雙方在生理狀態(tài)或心理狀態(tài)上，都能進(jìn)入一個(gè)共同的頻道，達(dá)成彼此的目的。 ? 再往前走到第二個(gè)十字路口右拐，再走 100米即可。 99 ? 命題 ：良好的形象有利于提高你的可信度，改善溝通效果 專題：關(guān)注溝通中的形象 ? 屬于形象的內(nèi)容 ： ? 長相（先天的，一般不能改變） ? 衣著 ? 發(fā)式 ? 表情、動(dòng)作 后天的，可以改變 ? 語言的運(yùn)用 ? 語氣、語調(diào)運(yùn)用 ? 建議： 與人溝通之前（演講、答辯、主持會議）要作好充分的形象準(zhǔn)備，包括語言的運(yùn)用、動(dòng)作、表情、衣著、發(fā)式以及應(yīng)對突發(fā)事件的形象準(zhǔn)備。你的部門經(jīng)理是初中畢業(yè)生，很有闖勁，但由于年齡、文化程度等方面原因，在管理過程中，還是運(yùn)用經(jīng)驗(yàn)式管理方法。你曾與經(jīng)理談起過自己的想法，建議從結(jié)果導(dǎo)向?qū)T工進(jìn)行考核激勵(lì)，但經(jīng)理好象沒有反應(yīng)。 107 與上司溝通程序 ? 目標(biāo)確定： 取得上司認(rèn)可，并以事件為導(dǎo)向， 并不讓上司給自己“穿小鞋”。 ? 主體策略： 適當(dāng)?shù)淖晕叶ㄎ弧? ? 信息策略： 傳遞信息的內(nèi)容。 108 客體分析策略 ? 充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和越級上司的心理特征和管理風(fēng)格。 ? 了解直接上司和越級上司之間的關(guān)系；信任還是不信任；關(guān)系是否融洽。 109 客體背景分析 ? 上司（直接和越級）知識、專業(yè)背景、學(xué)歷和文化層次。 ? 越級上司對溝通問題的態(tài)度：支持、中立、反對？ ? 上司對越級下屬反映問題的平時(shí)態(tài)度：樂于接受還是不樂于接受？ ？ 110 主體認(rèn)知策略 對自我的認(rèn)知： ? 弄清楚“我是誰”和“我在什么地方？” ? 越級上司對我的認(rèn)同程度，我在公司中的地位和影響力 ? 對問題看法的客觀程度。 111 信息分析策略 ? 信息策略原則： — 站在越級上司的角度來分析問題。 — 不對上司的人身作評論，不對他人評頭論足。 ? 語言： — 言辭不能過激，表情平淡，態(tài)度謙虛。 ? 其他靈活 安排的渠道。 ? 以合適的時(shí)機(jī)、合適的場合、以咨詢的方式提出。 ? 營造合適的、寬松的氛圍（如單位的集體活動(dòng)、 PARTY、工會組織召開的本身是鼓勵(lì)反映情況的場合 。 ? 溝通的品質(zhì)決定你生命