【正文】 ?清晰地將業(yè)績表現與激勵機制薪酬相結合 ?保證個人業(yè)績表現對個人有明確的后果 ?為優(yōu)秀人才提供市場薪酬水平 設計原則 ?以價值為驅動 ?業(yè)績透明性 ?系統(tǒng)化 /機構化 ?以業(yè)績和激勵為導向 目標： 在全組織內建立有效的以業(yè)績?yōu)轵寗拥慕洜I和管理 資料來源 : 麥肯錫分析 10 典范業(yè)績管理流程有 6個主要步驟 工作 輸出 ?崗位職責說明 ?關鍵業(yè)績指標（ KPI） ?能力指標 ? 挑戰(zhàn)性目標 ? 可行性分析 ? 業(yè)績合同 ? 工作計劃 ? 評估最終報告 ? 薪酬結構 ? 薪酬水平 2. 建立業(yè)績指標 3. 設定業(yè)績目標 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 ? 宏觀差距分析 ? 確定主要問題 ? 明確遠大抱負和價值驅動因素 ? 制定崗位職責說明 ? 建立設計原則 ? 起草頒布并逐級落實衡量標準 ? 明確遠大抱負 ? 評估差距和可行性 ? 設定目標并簽署業(yè)績合同 ? 對工作計劃取得共識 ? 進行透明的評估與評級 ? 將激勵與業(yè)績相掛鉤 ? 確定激勵 /薪酬水平 ? 召開反饋會議 ?理解當前的業(yè)績管理體系 ?根據最佳典范作法確定差距 ? 業(yè)績報告 ? 工作計劃 ? 準備業(yè)績報告 ? 每季度審核業(yè)績，討論差距解決辦法 ? 制定修改工作計劃 資料來源：麥肯錫分析 11 第一步 : 進行診斷 工作 輸出 2. 建立業(yè)績指標 3. 設定業(yè)績目標 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 ? 宏觀差距分析 ? 確定主要問題 理解當前的業(yè)績管理體系 根據最佳典范作法確定差距 資料來源：麥肯錫分析 12 運用麥肯錫獨有的“業(yè)績理念”調查診斷現行業(yè)績管理體系 五項基本要素 可供選擇的管控與激勵“杠桿” “業(yè)績理念”的體現 + 人力資源計劃 /流程 財務管控與計劃 /流程 營運管控與計劃 /流程 協(xié)調與管控杠桿 激勵機制 機會 價值觀與信念 激勵杠桿 使命 /抱負 目標 組織結構 績效反饋 績效獎懲 管理 資料來源 : 麥肯錫分析 13 業(yè)績理念調查通過詳細的步驟對業(yè)績管理狀況做出量化評估 ?問卷準備 – 準備問卷及介紹材料 – 確定被調查和發(fā)放方式 ?業(yè)績理念介紹研討會 ?問卷填寫 ?問卷收集 – 數據收集 – 數據錄入及計算 ?問卷調查結果分析 – 理念現狀分析 – 與中外領先公司對比分析 – 高層級管理訪談 – 完成調查，匯報分析結果 主要活動 ?高級管理層業(yè)績理念調查結果分析研討會 1. 準備 2. 調查訪問 4. 審閱 詳細的評估與優(yōu)先排序后的主要業(yè)績理念議題列表 業(yè)績理念工作的程序 14 主要的協(xié)調杠桿：財務控制和計劃 /流程 ?最高管理層將 60%的時間用于制訂財務和戰(zhàn)略計劃 ?將對財務結果的極度關注作為最高管理層推動業(yè)績的主要手段 ?每個經營單位都設有嚴密的預算目標，設定從下而上及從上而下的目標，由高級管理人員進行審核 ?所有的高級經理每季收到每一個部門的財務報表，內容包括新的訂單、銷售、凈收益等，并進行同級單位之間的審核和互評 主要的激勵杠桿：價值觀和信念 ?高層管理者將投入大量的時間和精力來創(chuàng)造和宣傳價值觀。最高管理層身體力行，體現公司的價值觀， 強調對人品質要求以及賞罰分明 ?高層管理者把價值觀作為一個使公司上下統(tǒng)一的工具 – 把是否遵守價值觀作為個人評估的重要組成部分 – 隨著現實世界的改變，對核心價值觀進行調整。 ) 業(yè)績反饋 高級經理根據財務指標的完成情況和對總價值觀的貫徹情況給下屬管理人員打分 組織方式 職能形的組織結構，按業(yè)務劃分事業(yè)單位，仍有待一步改善 目標 具體經營單位目標 (包括市場份額、贏利目標等 )的制訂都要同總目標相一致，強調授權與責任，不接受如“市場不好”這樣的藉口 使命 /抱負 使命是：“追求技術及創(chuàng)新能力，領先市場、品牌、渠道“ CEO 業(yè)績效果管理 ? 年終考評時表揚”部門之星” ? 按透明業(yè)績考核、公平淘汰 ? 采行罰款、開除等措施 五個必要條件 業(yè)績理念調查結構舉例－聯(lián)想電腦 + 卓越 良好 普通 獎勵機制 機會 價值觀和信念 協(xié)調和控制杠桿 激勵杠桿 經營控制和計劃 /流程 以人為核心的管理流程 財務控制和計劃 /流程 舉例 15 業(yè)績獎懲管理 業(yè)績理念 五個要素 兩大杠桿 使命 /抱負 目標 組織結構 業(yè)績反饋 人員管控 財務管控 薪酬激勵 價值觀 機會 經營管控 現狀及原因 改進急迫性 改進舉措 ? 職能部門缺乏有效的 KPI導致 KPI系統(tǒng)不完整 ? 未將 KPI由業(yè)務單元推進到員工個體 ? KPI設定中存在一刀切，沒有充分進行具體情況具體設計 ? KPI體系的不健全導致很難有效、公正的進行業(yè)績反饋 ? 業(yè)績反饋過程不透明，溝通和交流不夠 ? 業(yè)績反饋不暢使得獎懲管理依據不足，激勵機制作用不夠 ? 業(yè)績獎懲管理過程缺乏交流和公開 ? 大多數管理層重視營運和財務管控，對人力資源管理重視不夠 ? 人才素質有待進一步提高 ? 人才選拔機制不健全，不明確 ? 缺少一套合理、公正地 創(chuàng)造和分配發(fā)展機會的機制 ? 主營業(yè)務發(fā)展較慢，提供的機會有所減少 ? 新興業(yè)務創(chuàng)造的機會由于公開和交流不暢，很難讓員工及時了解 ? 進一步完善 KPI系統(tǒng) ? 完善與 KPI配套的業(yè)績評估流程 ? 在公司建立一套信息和管理的交流和公開機制 ? 進一步完善與業(yè)績相掛鉤的薪酬體系 ? 在公司各管理層大力加強人才選拔和發(fā)展意識 ? 設計公正合理的人才考核和選拔機制 ? 設計公正合理的人才考核和選拔機制 急迫性最高 急迫性中等 急迫性最低 調查顯示需著重改善的領域 示意性 根據業(yè)績理念調查的結果，確定業(yè)績管理的主要問題 16 第二步 : 建立業(yè)績指標 工作 輸出 ?崗位職責說明 ?關鍵業(yè)績指標（ KPI） ?能力指標 2. 建立業(yè)績指標 3. 設定業(yè)績目標 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 2A. 明確遠大抱負和 價值驅動因素 2B. 制定崗位職責說明 2C. 建立設計原則 2D. 起草頒布并逐級落 實衡量標準 資料來源：麥肯錫分析 17 建立業(yè)績指標包括以下幾個步驟 工作 詳細說明 2B : 建立崗位定義 ?為關鍵崗位做工作定義 營業(yè)利潤 股東權益 營業(yè)收入 成本 ROE 247。 . . . KPI n180。 Thomson Financial?！? 38 溝通模式 總經理 “ 你認為這足以使你達到關鍵業(yè)績指標 1的目標值 ? 我認為你應該做更多些，比如 ...” 戰(zhàn)略業(yè)務 部 領導 “我同意，但為了做到這些，我需要 XX部門的支持 … ” “請注意，你同意的行動計劃將用于你的考評，以及 … ” 財務總監(jiān) 最終成果 戰(zhàn)略業(yè) 務 部 KPI 1 . . . 年度計劃 實施安排 活動 同意支持 X X X X X X . . . ~ ~ . . . 簽字 業(yè)務 部 領導 總經理 行動計劃 角色 總經理 戰(zhàn)略業(yè)務 單元領導 財務總監(jiān) ?了解并測試業(yè)務單元的行動計劃是否足以實現目標 ?如有必要，則調整計劃 ?同意行動計劃并簽字 ?收集最終的行動計劃 ?年度計劃 ?對每個目標準備以具體行動為基礎的行動計劃 ?調整行動計劃 ?同意行動計劃并簽字 示意性 39 在業(yè)績目標制定會后，應該簽署業(yè)績合同 * 業(yè)績合同 (2023年 ) – 總裁 示意性 *業(yè)績合同簽定后 , 簽定雙方應明確責任和義務 . 雙方都應明確如果簽約人達到目標 , 所應得到的回報 , 并堅持不變 . 受約人姓名： 部門： 職位： 合同有效期： 受約人簽名： 日期： 發(fā)約人１ 姓名 職位 簽名 發(fā)約人２ 姓名 職位 簽名 業(yè)績指標類型 關鍵業(yè)績指標（ KPI） 權重 單位 預算目標 挑戰(zhàn)性目標 實際完成 考核分數 財務指標 經營指標 組織指標 總公司投資資本回報率 總公司銷售收入 總公司利潤 總公司自由現金流 戰(zhàn)略的明確性和遠見性 市場份額 品牌價值 組織體系及各項管理和業(yè)務流程的建立與完善 總公司高層領導團隊的建設與培養(yǎng) 20 10 10 15 15 10 10 5 5 ％ 萬元 萬元 萬元 ％ ％ － 總裁 － － 40 第四步 : 進行業(yè)績審核 工作 輸出 2. 建立業(yè)績指標 3. 設定業(yè)績目標 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 ? 業(yè)績報告 ? 工作計劃 4A. 準備業(yè)績報告 4B. 每季度審核業(yè)績， 討論差距解決辦法 4C. 制定修改工作計劃 資料來源：麥肯錫分析 41 進行業(yè)績審議的子步驟 4A. 業(yè)績報告 業(yè)績審議會議 4B. 進行業(yè)績審議 4C. 同意 新的行動計劃 業(yè)績報告 業(yè)績審議 行動計劃 ?建立監(jiān)視系統(tǒng) ?收集與目標相關的數據 ?準備業(yè)績報告 ?針對業(yè)績差的領域分析其根本原因 ?制定 初步 解決方案 ?質詢部門經理完成不好的業(yè)績目標 ?針對業(yè)績差的領域確定差距及根本原因 ?通過討論，制定最終的解決方案 ?制定解決的行動計劃 ?同意行動計劃并執(zhí)行 KPI 1 驅動力 根本原因 ~~~~~ ~~~~~ ~~~~~ ~~~~~ ~~~~~ 及時生成報表 , 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視 保證足夠的管理人員注意力以解決問題 在全年都能迅速采取行動改正問題 42 2 1 4A. 不同業(yè)績監(jiān)督報告可分別起到不同的作用 職責 ?財務部 ?財務部 ?業(yè)務部 ?財務部 ?業(yè)務部 時間安排 ?每月月初 ?每季度（即一月、四月、七月、十月等，開會前一周時間） ?半年（即七月，至少在開會前 3天） 目的 ?供總經理和業(yè)務單元領導傳閱，說明公司總體業(yè)績 ?可用作持續(xù)的業(yè)績監(jiān)督 ?供董事會、總經理和業(yè)務部領導傳閱，以審核公司和業(yè)務單元進度 ?可用作每季度審核和規(guī)劃 ?供總經理和業(yè)務部領導傳閱，以審核個人業(yè)績合同完成情況 ?可用作個人業(yè)績考評和薪酬發(fā)放依據 報告 ?每月公司業(yè)績報告 ?每季公司和業(yè)務單元報告 ?個人半年業(yè)績總結 3 43 4B. 公司應每季度進行各業(yè)務部業(yè)績審核會，以揭示經營中潛在的問題，找出解決問題的方法 會議目的： ? 對前一季度公司及各業(yè)務部的經營及財務計劃目標完成情況進行考核，及時發(fā)現和解決問題，確保計劃的實現，或必要時修訂計劃，以適應外部市場的變化 ? 以事實為基礎進行審核而不是對個人的指責 參加人員： 總經理，財務總監(jiān)和各個業(yè)務部主管 。它們認為你待人有時顯得很生硬和格格不入 . . . . 你可能想認真地讀一下這份報告。但是在有些情況下，由于實施至關重要，在有些原則方面我必須說一