【正文】 提高服務(wù)質(zhì)量 追求消費者滿意度 技術(shù)或產(chǎn)品革新 拓展產(chǎn)品線，擴(kuò)大市場地理覆蓋面，增加銷售量 創(chuàng)造就業(yè) 除了財富創(chuàng)造的其它目標(biāo) 平衡記分卡 綜合平衡記分卡（ the Balanced Scorecard）是美國哈佛商學(xué)院 Robert S. Kaplan 與 David P. Norton提出 平衡記分卡從四個不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo)，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進(jìn)行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財務(wù)指標(biāo)。 平衡記分卡的制定原則 包括較少的、簡單的、相關(guān)的指標(biāo) (1525) 將戰(zhàn)略目標(biāo)、短期目標(biāo)和年度預(yù)算相連接 強調(diào)業(yè)績的前臵和后臵指標(biāo) 不僅僅局限于財務(wù)指標(biāo) 在公司的上下、左右尋求平衡 KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建 企業(yè)愿景和使命 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 成功關(guān)鍵因素（ CSF） 財務(wù) KPI和非財務(wù) KPI KPI指標(biāo)體系的說明 成功關(guān)鍵因素 （ CSF, Core Success Factors）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的 定性描述 。 使用 CSF和 KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。 ” 組織成長五階段模型 階段 5 年輕 組織年齡 成熟 階段 1 階段 2 階段 3 階段 4 缺乏領(lǐng)導(dǎo)的危機(jī) 衰退 繼續(xù)成熟 提高效率 , 小公司思維 組織規(guī)模 大 小 因創(chuàng)意而成長 缺乏自治的危機(jī) 缺乏控制的危機(jī) 官僚作風(fēng)的危機(jī) 因指導(dǎo)而成長 因授權(quán)而成長 因協(xié)調(diào)而成長 因 合作 而成長 成長五階段的管理方式 項目 階段 1 階段 2 階段 3 階段 4 階段 5 管理重點 生產(chǎn)與銷售 作業(yè)效率 市場擴(kuò)展 組織的鞏固 解決問題與 創(chuàng)新 組織結(jié)構(gòu) 非正式 集權(quán)與功能 單位 分權(quán)與地區(qū) 單位 直線 幕僚與產(chǎn)品單位 團(tuán)隊與矩陣 結(jié)構(gòu) 高階經(jīng)理管理風(fēng)格 個人主義與創(chuàng)業(yè)導(dǎo)向 指導(dǎo) 授權(quán) 監(jiān)督考核 合作參與 控制制度 市場結(jié)果 標(biāo)準(zhǔn)與成本 中心 報告和利潤 中心 計劃和投資 中心 共同設(shè)定的 目標(biāo) 管理者的主要報酬 股權(quán)擁有 薪資和獎賞的增加 個人紅利 利潤分享和股票購買權(quán) 團(tuán)隊紅利 戰(zhàn)略意圖 戰(zhàn)略可視為一種 變革 過去的戰(zhàn)略能不能解決將來的課題？（環(huán)境、資源、機(jī)會、威脅） 變革源于： –戰(zhàn)略不匹配感 （驅(qū)動力） 企業(yè)現(xiàn)狀 ——— → 戰(zhàn)略意圖 –資源不平衡感 （擴(kuò)張力） 現(xiàn)有資源 /專長 ——— → 未來資源 /專長 （核心能力） …… 哈默和普拉哈拉德， Gary Hamel , 《 競爭大未來 》 ， 1989 創(chuàng)造 /消除 核心能力 哈默和普拉哈拉德，哈佛商業(yè)評論， 1990 – 核心能力 ≠ 產(chǎn)品 – 核心能力 ≠ 優(yōu)勢 核心能力＝ （人 +科技 /技術(shù) +知識 /觀念 +經(jīng)驗 /關(guān)系 +組織架構(gòu) +系統(tǒng) /制度 /流程 +企業(yè)文化） 過去的經(jīng)營戰(zhàn)略 產(chǎn)品與市場成長理論 （ Ansoff， 1968） 市場滲透 產(chǎn)品開發(fā) 市場開發(fā) 多元化 （相關(guān)或非相關(guān)） 產(chǎn)品 市場 現(xiàn)有的 新的 現(xiàn)有的 新的 產(chǎn)品與市場成長理論 市場滲透 ：把量增加 市場開發(fā) ：先占先贏 產(chǎn)品開發(fā) ： – 投入大 /周期長（變數(shù)、收入？） – 沒有反饋（接受、承受、競爭者、快慢？） – 成功了，還需要市場戰(zhàn)略考驗 – 成功了，不一定是老大 多元化 ：四個要素（缺一不可） – 行業(yè)吸引力 – 成長性 – 利潤 – 競爭優(yōu)勢 過去的經(jīng)營戰(zhàn)略 波特的一般化戰(zhàn)術(shù) （ M. E. Porter， 1985） 全面 成本領(lǐng)導(dǎo) 全面 差異化 低成本 專門化 差異性 專門化 競爭優(yōu)勢 競爭范圍 低成本 差異化 寬廣 狹窄 波特的一般化戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)略是一種理性的過程，分析的過程。努梅特 （ Richard Rumelt）認(rèn)為一個好的戰(zhàn)略，要符合以下四個標(biāo)準(zhǔn)： – 一致性： … – 協(xié)調(diào)性： … – 優(yōu)越性： … – 可行性： … 過去的戰(zhàn)略是否有對癥下藥？ 過去的戰(zhàn)略是否有貫徹到底？ 企業(yè)經(jīng)營的五個階段 創(chuàng)業(yè)期 → 切入點？ 維持期 → 支撐點？ 發(fā)展期 → 成長點？ 轉(zhuǎn)型期 → 突破點？ 永續(xù)經(jīng)營 → 長青點？ 戰(zhàn)略分析的架構(gòu) 過去的經(jīng)驗、戰(zhàn)略 大環(huán)境、大趨勢分析 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 競爭定位分析 企業(yè)內(nèi)部自我分析 大環(huán)境分析 GPEST外部宏觀環(huán)境分析 – G：地理上 – P：政治法律上 – E：經(jīng)濟(jì)上 – S：社會文化上 – T：科技、技術(shù)上 GPEST外部宏觀環(huán)境分析 G： 地理上 – 地理位臵、自然、地形、氣候、基礎(chǔ)設(shè)施、交通 – 營業(yè)地點、原料、周遭環(huán)境、停車位 – 歷史淵源、區(qū)域經(jīng)濟(jì)、集群現(xiàn)象 P：政治法律上 – 國內(nèi)政治、政局、政治制度、穩(wěn)定性、法律法規(guī)、政策 – 國際政治、國際關(guān)系、國民意識、國際沖突（恐怖主義？） GPEST外部宏觀環(huán)境分析 E： 經(jīng)濟(jì)上 – GNP、 GDP、人均收入、匯率、利率、成長率、失業(yè)率、通膨率、儲蓄率 – 可支配所得、貧窮率、財富分配 S：社會文化上 – 宗教、歷史、價值觀、種族 – 人口結(jié)構(gòu)、分布、年齡、收入、家庭 – 教育、生活形態(tài)、格調(diào)、時尚與輿論 T：科技、技術(shù)上 – 產(chǎn)品技術(shù)、流程技術(shù)、新科技、自動化、電腦化、替代品多 外部宏觀環(huán)境分析性質(zhì) 有利 vs 不利 重要 vs 不重要 長期 vs 短期 高發(fā)生概率 vs 低發(fā)生概率 可控 vs 不可控 相關(guān)的問題和思考 大環(huán)境有何變化 為什么變化 變化的根本性 /暫時性 對產(chǎn)品與市場有何新要求 書報、雜志、人、交易會 現(xiàn)有產(chǎn)品市場會受影響嗎 如何應(yīng)變 有何機(jī)會和威脅 如何掌握機(jī)會，應(yīng)付威脅 大趨勢 社會趨勢 消費趨勢 經(jīng)營趨勢 信息方便：由賣方市場 → 買方市場 經(jīng)營趨勢 速度革命加快 創(chuàng)造便利措施 客層區(qū)分顯明 選擇豐富多樣 生活形態(tài)改變 折扣競爭趨烈 提高附加價值 顧客服務(wù)至上 技術(shù)不斷創(chuàng)新 品質(zhì)需求提升 Robert B. Tucker January 1, 1991 戰(zhàn)略分析的架構(gòu) 過去的經(jīng)驗、戰(zhàn)略 大環(huán)境、大趨勢分析 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 競爭定位分析 企業(yè)內(nèi)部自我分析 波特五力模型 把企業(yè)的戰(zhàn)略與市場特征聯(lián)系起來 幫助戰(zhàn)略制定者避免將注意力過度集中于企業(yè)的內(nèi)部 來自現(xiàn)有競爭者的競爭 分析條件： – 競爭者多，規(guī)模與競爭力均相等 – 產(chǎn)業(yè)成長緩慢，部分競爭者企圖擴(kuò)大不惜一戰(zhàn) – 產(chǎn)品和服務(wù)差異很小 – 客戶的轉(zhuǎn)換成本很低 – 固定成本很高 – 產(chǎn)品壽命短，容易過時 – 產(chǎn)量若要增加必須一次增加很多 – 退出產(chǎn)業(yè)的障礙很大 – 競爭者的戰(zhàn)略、來歷和個性大不相同 – 現(xiàn)有產(chǎn)品具重要戰(zhàn)略價值 競爭對手的分析 競爭對手 潛在進(jìn)入者的威脅 分析條件： – 經(jīng)濟(jì)規(guī)模 – 產(chǎn)品差異化 – 資金需求 – 轉(zhuǎn)換成本很低 – 取得銷售渠道 – 現(xiàn)有競爭者的報復(fù)程度 – 政府的政策 – 規(guī)模以外的成本因素。 （美）特勞特、瑞維金，《新定位》 競爭與變化的需要，你不可一勞永逸地為自己定位，在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)“再定位”是成功的保證。為了應(yīng)付我們這個傳播過度的社會，人們學(xué)會在頭腦中的小階梯上給產(chǎn)品打分排級。 跟隨者的定位：跟隨者必須在人們頭腦里找到一個沒有被別人占領(lǐng)的“ 空檔 ”或空子。 里斯、特勞特，《二十二條商規(guī)》 二十二條市場法則： （在補充材料內(nèi)，自行閱讀） 戰(zhàn)略分析的架構(gòu) 過去的經(jīng)驗、戰(zhàn)略 大環(huán)境、大趨勢分析 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析 競爭定位分析 企業(yè)內(nèi)部自我分析 領(lǐng)導(dǎo)人的分析 企業(yè)內(nèi)部自我分析 組織自我分析的步驟： – 價值鏈分析（波特的價值鏈） – 資源的利用控制分析 成本效率分析 有效性分析 – 資源與活動的平衡評估 – 結(jié)合環(huán)境分析之后，形成 SWOT（使用上最普遍） – 麥肯錫 7S、 GE九方格矩陣 （較不常用） 組織自我分析的步驟 （ 1）價值鏈分析 繪制價值系統(tǒng)圖 – 行業(yè)價值鏈 – 企業(yè)內(nèi)部價值鏈 確認(rèn)主要價值活動 （ 2）資源的利用控制分析 （ 3）確認(rèn)組織的強處與弱點 （ 4）確認(rèn)核心競爭能力 行業(yè)價值鏈 企業(yè)的價值鏈 供應(yīng)商的價值鏈 供應(yīng)商的 供應(yīng)商的 價值鏈 客戶的價值鏈 （渠道的價值鏈） 消費者的價值鏈 行業(yè)價值鏈分析的要點 我們?yōu)檎麄€行業(yè)創(chuàng)造什么價值？ 我們要觀察行業(yè)價值鏈有什么變化？ 我們要決定需不需要移位？要移到哪里？ 例：原料 → 廠商 → 批發(fā)商 → 零售商 → 消費者 自己 為下游創(chuàng)造？ 為上游創(chuàng)造？ 行業(yè)價值鏈的移位 附加價值 深加工 原料 飼料廠 添加劑 中間商 養(yǎng)殖戶 屠宰場 出口 企業(yè)內(nèi)部價值鏈 企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu) 人力資源管理 技術(shù)發(fā)展 采購作業(yè) 支持活動 基本活動 利 潤 利 潤 企業(yè)文化？ 內(nèi)部進(jìn)貨后勤作業(yè) 生產(chǎn)與服務(wù)作業(yè) 出貨后勤作業(yè) 營銷與銷售 售后服務(wù) IBM的價值鏈（例） 蘭色巨人 IBM在計算機(jī)市場的優(yōu)勢來自于其 覆蓋全球的強大組織體系 ，就 PC而言，它是相當(dāng)落后的， PC的關(guān)鍵技術(shù)都不在 IBM手里。 IBM不生產(chǎn)任何個人電腦的關(guān)鍵部件，其產(chǎn)品的所有部件都是采購。原因就在于 IBM的聲譽和覆蓋全球的銷售、維修、服務(wù)組織體系，為顧客提供了購買復(fù)雜技術(shù)產(chǎn)品時所需的質(zhì)量保證，這種質(zhì)量保證是個人電腦產(chǎn)銷價值鏈上的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)， IBM 在此環(huán)節(jié)占有壟斷優(yōu)勢。 核心競爭力 “當(dāng)戰(zhàn)略成了某些咨詢公司從企業(yè)套“錢”，或者某些企業(yè)為老總做包裝的代名詞時，戰(zhàn)略就失去了其真正的含義” 姜汝祥， 2023 持續(xù)競爭優(yōu)勢來自于企業(yè)資源的四個經(jīng)驗特征： 價值性、稀缺性、難以模仿、不可替代 沃爾瑪?shù)?“低價” 競爭戰(zhàn)略（例） 低價和商品多樣化策略只不過是沃爾瑪成功的表象 在這種策略的背后，是沃爾瑪從 70年代開始煞費苦心建立的中心輻射式商品流通體系，以及 80年代初期對其進(jìn)行的自動化改造 1983年，沃爾瑪花全年資金預(yù)算的 1／ 4購買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)， 1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)，到 1989年，沃爾瑪甚至在卡車上也安臵了衛(wèi)星發(fā)射機(jī)這樣高效率的物流系統(tǒng) 在經(jīng)營策略上，沃爾瑪?shù)亩ㄎ缓芮宄?，就是那批中低收入的本地居民? 沃爾瑪并非憑上個世紀(jì)初的“規(guī)?！盀槠浜诵母偁幜Α? 沃爾瑪之所以能夠持續(xù)增長并成為 500強的老大，根本原因在于它 所有的競爭戰(zhàn)略都是基于核心競爭能力而建立 的 500強獲得競爭優(yōu)勢的演化過程 1910～ 1920年間，強調(diào) 規(guī)模效益 獲得競爭優(yōu)勢； 1920～ 1930年間，強調(diào) 科學(xué)管理 ； 1930～ 1940年間，是所謂的 人際關(guān)系管理 ； 1940～ 1950年間，強調(diào) 組織功能結(jié)構(gòu) ； 1950～ 1960年間，強調(diào) 戰(zhàn)略規(guī)劃 ； 1960～ 1970年間，強調(diào) 經(jīng)濟(jì)預(yù)測 ； 1970～ 1980年間，強調(diào) 市場戰(zhàn)略和組織設(shè)計 。無論是在軟件、網(wǎng)絡(luò)這樣的智力密集型行業(yè)，還是在鋼鐵、石油這樣的資本密集型行業(yè)， 知識的創(chuàng)造、傳播、共享和利用 ，都是企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵 基于知識的企業(yè)戰(zhàn)略 知識：一種行動的能力 ，行動的能力只能在行動中體現(xiàn)出來。如果向外部努力，他們在創(chuàng)造有形的東西如汽車之外，還會創(chuàng)造出無形的結(jié)構(gòu)，如客戶關(guān)系和新的經(jīng)驗。 ?國家壟斷 ?技術(shù)飛速發(fā)展 ?政府監(jiān)督 ?市場空間有限 把握政策、技術(shù)與市場需求的變化趨勢， 重新進(jìn)行市場定位提供相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)； 重新定位目標(biāo)市場； 關(guān)注政府政策； 削減投資或剝離或退出