某技術(shù)有限公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃課件-閱讀頁
2025-02-28 12:39本頁面
【正文】 排名） 0204060801001201401601801995 1996* 1997 1998 1999 2023 2023全國電子行業(yè)排名銷售額（億元）注：華為因故未參加 1997年 4月的電子百強(qiáng)排名，所以 1996年銷售額為其他渠道了解，排名是依據(jù)同期電子百強(qiáng)排名順序查進(jìn)去的。 為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。 廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。 供應(yīng)商及供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力 非關(guān)鍵部件供應(yīng)商 供應(yīng)商數(shù)量眾多，還價(jià)能力弱，機(jī)架、電纜、安裝輔料等。 專利技術(shù)、核心芯片等 有多家供應(yīng)商： 供應(yīng)商有一定的討價(jià)還價(jià)能力。 例如：國內(nèi)通信企業(yè)進(jìn)入 GSM，北京港灣 替代品或服務(wù)的威脅 華為公司產(chǎn)品系列包含幾乎所有主流通訊產(chǎn)品，因此替代品威脅主要來源于新技術(shù)對(duì)某一具體產(chǎn)品形成的威脅，能夠替代通信產(chǎn)品的替代品出現(xiàn)的可能性幾乎沒有。 需要說明的是因?yàn)樾袠I(yè)特殊性，此處營(yíng)銷涵蓋售后服務(wù)在內(nèi)，而管理則包括人力資源。 公司內(nèi)部條件分析 －技術(shù) ?公司重視研發(fā)，研發(fā)隊(duì)伍人數(shù)多（超過 10000人），比重大（達(dá) 46％）； ?每年投入銷售額的 10％以上作為研發(fā)經(jīng)費(fèi)； ?技術(shù)開發(fā)與合作全球化，在美國、印度、瑞典、俄羅斯等國家建立研發(fā)機(jī)構(gòu)； ?自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)技術(shù)數(shù)量在增加，但核心技術(shù)不多； ?研發(fā)費(fèi)用大，需要充足的資金保證； ?技術(shù)商用化程度低。 公司內(nèi)部條件分析 －生產(chǎn) ?現(xiàn)代化生產(chǎn)基地，產(chǎn)能有保障； ?按訂單生產(chǎn)模式，積壓較少，但對(duì)管理要求高； ?生產(chǎn)人員比重低，僅占 12％； ?生產(chǎn)工藝現(xiàn)代化程度高 ； 公司內(nèi)部條件分析 －管理 ?管理人員比重低，僅占 9％ ； ?對(duì)于多產(chǎn)品系列采用事業(yè)部管理模式； ?生產(chǎn)管理先進(jìn)，國內(nèi)率先采用 MRPII生產(chǎn)人員比重低，僅占 12％； ?財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制一般， 2023年以 60多億人民幣出售旗下安圣電氣但資產(chǎn)負(fù)債率仍達(dá) 53％； ?人力資源管理理念先進(jìn)，國內(nèi)同行最早為員工作職業(yè)生涯規(guī)劃，但落實(shí)力度不夠，人員流動(dòng)率大。 公司戰(zhàn)略規(guī)劃 －波士頓矩陣分析 由上一頁分析可以看出華為公司目前最接近產(chǎn)品相關(guān)多元化戰(zhàn)略，但目前主要的 15大類產(chǎn)品中明星產(chǎn)品太少，僅有 1種，而問題和瘦狗產(chǎn)品多達(dá) 10種，現(xiàn)金牛產(chǎn)品中“無線接入”產(chǎn)品市場(chǎng)總量有限，提供的現(xiàn)金流并不多，另三類產(chǎn)品也因競(jìng)爭(zhēng)劇烈而導(dǎo)致利潤(rùn)下滑明顯。 注：本頁缺乏足夠數(shù)據(jù)支持，主要為通過和內(nèi)部人員溝通了解得出，僅表示分析思路，不代表結(jié)論。 WEAKNESSES 盈利產(chǎn)品線較為單一，且競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不突出； 技術(shù)商用化速度慢，程度低； 核心技術(shù)掌控能力不足； 技術(shù)發(fā)展方向不明朗； 日常運(yùn)營(yíng)費(fèi)用高； 人員流動(dòng)速度偏高。 SO戰(zhàn)略 擴(kuò)大規(guī)模，搶占國內(nèi)和國際市場(chǎng)。 ST戰(zhàn)略 趁行業(yè)調(diào)整期進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部調(diào)整，擴(kuò)大企業(yè)優(yōu)勢(shì) （利用 T T5擴(kuò)大人才和技術(shù)儲(chǔ)備，增強(qiáng) S1) (利用 T4強(qiáng)化 S2） WT戰(zhàn)略 放棄部分產(chǎn)品，進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，裁撤部分機(jī)構(gòu)和人員，收縮企業(yè)規(guī)模。在這兩者確定的情況下結(jié)合已有的數(shù)據(jù)即可制定出相對(duì)可行的戰(zhàn)略。 決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍：華為公司總裁任正非先生做事風(fēng)格比較穩(wěn)健，早在 1999年就在 《 華為的冬天 》 一文中正確的預(yù)測(cè)了 IT產(chǎn)業(yè)冬天即將到來，并采取了相應(yīng)的調(diào)整措施，只是因?yàn)閲姨幱诤暧^因素進(jìn)行的戰(zhàn)略投資，故推遲了調(diào)整期的到來，所以戰(zhàn)略選擇應(yīng)傾向于穩(wěn)健。
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