【正文】 WACC) 增長率 (g) 說明 ? 由于企業(yè)生命期的無限性，所以可用以上公式估計在預測期之后的企業(yè)價值，而無須詳細預測公司在無限期內的現(xiàn)金流量 ? 增長率 g是企業(yè)自由現(xiàn)金流量的名義長期增長率，一般g在 3%到 6%之間 –g比加權平均資本成本 (WACC)小 –g小于經濟增長率 根據加權平均資本成本折現(xiàn) * 假設加權平均資本成本為 10% 自由現(xiàn)金流量 折現(xiàn)因子 * 折現(xiàn)現(xiàn)金流量 1998 227 (1+)1 206 1999 202 (1+)2 167 2023 216 (1+)3 163 2023 232 (1+)4 159 2023 249 (1+)5 155 連續(xù)價值 3,729 (1+)5 1,437 = 凈現(xiàn)值 (NPV)=2,287 247。 247。 247。 = = = = = = + + + + 價值管理術語匯總 術語 解釋 ? 折現(xiàn)現(xiàn)金流量(DCF) ? 經濟利潤 (EP) ? 投資資本回報率(ROIC) ? 加權平均資本成本(WACC) ? 扣除調整稅的凈營業(yè)利潤 (NOPLAT) ? 自由現(xiàn)金流量(FCF) ? 投資資本 指用某一折現(xiàn)率計算的某企業(yè)或項目未來所產生的現(xiàn)金收入與開支的現(xiàn)期值 投資資本乘以投資資本回報率與加權平均資本成本的差值 扣除調整稅的凈營業(yè)利潤除以投資資本 債務成本與股本成本的加權平均 息稅前利潤減去納稅 毛現(xiàn)金流量減去資本支出及流動資本的增長 流動資本加固定資產及遞延、無形資產和長期投資 用途 衡量該企業(yè)或項目的價值 衡量企業(yè)在單一年份中創(chuàng)造的價值 衡量企業(yè) /業(yè)務單元在一段時間里投入資本的使用效率 度量企業(yè)投資者所要求的最小投資回報率 度量企業(yè) /業(yè)務單位的經營業(yè)績 用加權平均資本成本折現(xiàn)后衡量企業(yè)的內在價值 度量股東及債權人投入資本的大小 中國國有企業(yè)還缺少形成這種價值觀的環(huán)境，管 理者對為何及如何創(chuàng)造股東價值似乎不甚了然 管理者也是經濟人，他們同樣以自身利益最大化為目標，當這種目標與所有 者的利益相沖突時，犧牲股東利益對他們來說顯然是合理的選擇。例如，本來股東的投資風險可以通過 對其他公司的組合投資得到平衡，但管理者卻通過更多的產業(yè)進入或投資于 更多的業(yè)務來分散其就職風險。 我在過去的文章中曾說，發(fā)達經濟中的企業(yè)不可能靠同時在許多互不相關的行業(yè)中投資獲得優(yōu)勢，因為股東們能利用資本市場將其投資多樣化。我們越來越覺得，企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)環(huán)境息息相關，過去許多人認為可以將發(fā)達經濟中制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法直接照搬到新興經濟中去，我認為這是不正確的。在回答“關于波特在戰(zhàn)略管理領域發(fā)明的許多分析工具在中國如何使用”的問題時，這位權威如是說： 我們向麥肯錫學到了什么？ 向麥肯錫學到的是 —— 還沒有學到的是 —— 價值理念和以價值為基礎的管理 如何融入企業(yè)文化 系統(tǒng)的方法與分析工具的綜合運用 如何接受技能轉移 大量的信息占有和充分的數據基礎 如何獲取內外信息 現(xiàn)有業(yè)務的分析與判斷 如何尋求創(chuàng)新業(yè)務 嚴謹的流程與嚴格的標準 如何進入操作層次 麥肯錫安排了四項專題培訓， 并沒有為項目小組人員提供專門的培訓 ?麥肯錫工作方法 – “七步成詩法” ?“頭腦風暴法” ?訪談技巧 ?從數據到圖表 ?小組討論會 ?演講技巧 ?小組工作方式 ?項目管理技巧 原定的項目小組 培訓 課程 ?價值管理 ?人力資源管理 流程 ?業(yè)績管理體系 ?戰(zhàn)略發(fā)展及經營計劃流程培訓 各位已經參加的 培訓 提高效率 加強合作 獲取技能 麥肯錫的程式看似刻板，卻有其內在的思維邏輯 ?善 于 解 決 問 題 的 能 力 通 常 是 縝 密 而 系 統(tǒng) 化 思 維 的 產 物 ， 任 何 一 個 有 才 之 士 都 能 獲 得 這 種 能 力 。 分析工具之一：波士頓矩陣 低 高 高 相對市場份額 市場增長 低 波士頓矩陣幫助多種經營的公司確定：哪些產品宜于投資，宜于操縱哪些產品以獲取利潤，宜于從業(yè)務組合中剔除哪些產品，從而使業(yè)務組合達到最佳經營成效 明星 金牛 問題 瘦狗 確定某單位精確的市場實際占有率。 就每一個要分析的產品或企業(yè)單位收集其年銷售額、年市場增長率及其競爭對手年銷售額的數據 計算相對市場份額即一單位的收益除以其最大競爭對手的收益 將產品 /企業(yè)單位按相對份額和市場增長率標于矩陣上，建立市場增長份額矩陣 根據波士頓關于矩陣內現(xiàn)金流動和每一象限內產品 /企業(yè)單位業(yè)績的假設，對公司業(yè)務組合進行評估 分析工具之一：波士頓矩陣（續(xù)） 問題 明星 瘦狗 金牛 高 低 低 高 市場增長 相對市場份額 高增長、高相對份額。盡管現(xiàn)金流動性強，卻可能難以 滿足市場迅速擴張的需要。在問題產品上投資可能增加相對份額 在緩慢成長的市場上的低相對份額產品?？梢钥紤]放棄該產品，把資金轉而投 向問題產品和明星產品 分析工具之二：通用電氣矩陣 缺乏無形資產 只有一些無形資產 有關鍵無形資產 行業(yè)吸引力 中 ** 高 * 憑借現(xiàn)有資產的競爭地位 A K B G J I E H L F M D C 現(xiàn)有業(yè)務 新業(yè)務 麥肯錫依據通用電氣矩陣，建議將招商局目前業(yè)務劃分為三大類 行業(yè)吸引力 第一類業(yè)務 ?行業(yè)吸引力很大，而且招商局擁有相當資產和技能等競爭優(yōu)勢 石化貿易 ** 蛇口房地產 * 招商局集團在行業(yè)內的競爭能力 高 中 低 低 中 高 物流 港口 銀行 * * * 證券 *** 保險 *** 公路 集裝箱制造 修船 內地房地產 ** 散貨船運 海事貿易 油漆 旅游 油輪航運 * * * * * 蛇口房地產作為招商地產的核心可逐步由深圳向外發(fā)展，內地房地產業(yè)績不佳，應與蛇口地產整合以改善業(yè)績 ** 石化貿易可與物流業(yè)務結合起來 *** 銀行、證券和保險可以在低資本投入模式下形成個人金融服務的核心業(yè)務 **** 交通基建經整合獲取管理權可以與港口合成基礎行業(yè) ***** 國家能源船隊的形成將使這一業(yè)務的重要性明顯提高，但有一定的未來不確定性 第二類業(yè)務 ?市場具有一定吸引力，招商具有近期盈利能力，但面臨進一步發(fā)展挑戰(zhàn) 第三類業(yè)務 ?剩下的吸引力不大的各類業(yè)務 謹慎進入 市場 選擇性 成長 全力奮斗 保持優(yōu)勢 有限收獲 選擇性 補充 全面收獲 有限擴充 或先撤退 減少損失 用通用電氣矩陣進行業(yè)務組合管理 （市場吸引力） 高 高 中 中 低 低 （企業(yè)競爭力） 通用電氣矩陣也有其不足 按照 GE的思想，同一產業(yè)內的企業(yè)只有自身實力的不同，而不存在外部環(huán)境的區(qū)別，事實上具體企業(yè)層次上的外部環(huán)境與整個產業(yè)層次上的外部環(huán)境是不同的。 盡管選擇的內外部因素較多，但基本上都是資源和環(huán)境的因素，沒有直接體現(xiàn)關系未來長期趨勢的企業(yè)內部能力因素和產業(yè)發(fā)展階段的特征。 關鍵內部因素 權重 評分 加權評分 優(yōu)勢 弱點 總計 注：評分值涵義： 1=重要弱點； 2=次要弱點； 3=次要優(yōu)勢； 4=重要優(yōu)勢 1. 2. n. 1. 2. n. 分析工具之九：內部因素評價矩陣（ 續(xù) ） 從企業(yè)內部的幾個方面給出數十個問題，從中選出 1020個關鍵 因素，包括優(yōu)勢與弱點兩個方面 —— 根據上述因素在產業(yè)中對成功影響的大小確定其權重，對企業(yè)在因素上的表現(xiàn)給予評分，企業(yè)得分最高為 4分，最低為 1分，平均為 ，加權分數之和就是企業(yè)的加權總分 —— 這一結果越是高于 ，越接近于 4分，企業(yè)的內部 因素就越有優(yōu)勢。 關鍵外部因素 權重 評分 加權評分 機會 威脅 總計 注：評分值表示企業(yè)對各因素反應的程度： 1=反應很差； 2=反應為平均水平； 3=超過平均水平； 4=反應很好 1. 2. n. 1. 2. n. 分析工具之十：外部因素評價矩陣（續(xù) ） 從前述幾個方面，選擇 1020個反映機會和威脅的關鍵因素 —— 對企業(yè)在機會和威脅上的反應進行評分，并賦予每個因素以權重，計算出每個因素以及企業(yè)的加權總分。 關鍵性因素的選擇很難保證其客觀性 機會和威脅往往是一個事物的兩個方面，通常很難形成一致的意見 分析工具之十一：內部 外部矩陣（ IE） 內部 外部矩陣用 9個方格表示企業(yè)各業(yè)務部門的競爭地位，用于多部門企業(yè)業(yè)務組合分析及競爭戰(zhàn)略研究 。 財務優(yōu)勢 (FS) 投資收益 杠桿比例 償債能力 流動資金 現(xiàn)金流量 退出市場的方便性 業(yè)務風險 競爭優(yōu)勢 (CA) 市場份額 產品質量 產品生命周期 用戶忠誠度 能力利用率 專有技術知識 對供應商與經銷商的控制 環(huán)境穩(wěn)定性 (ES) 技術變化 通貨膨脹率 需求變化性 競爭產品的價格范圍 市場進入壁壘 競爭壓力 價格需求彈性 產業(yè)優(yōu)勢 (IS) 增長潛力 盈利潛力 財務穩(wěn)定性 資源利用 資本密集性 進入市場的便利性 生產效率和生產能力利用率 內部戰(zhàn)略處境 外部戰(zhàn)略處境 分析工具之十三：大戰(zhàn)略矩陣 低 高 高 競爭地位 市場增長 低 大戰(zhàn)略存在波士頓矩陣和通用電氣矩陣類似的缺陷 大戰(zhàn)略矩陣是制定備選戰(zhàn)略的常用工具，主要依據市場增長和競爭地位評價結果來確定可選戰(zhàn)略。 處于不同象限的企業(yè)和業(yè)務，可選戰(zhàn)略也有所不同 。在分析得出的可選戰(zhàn)略中，根據戰(zhàn)略對各關鍵因素的影響（戰(zhàn)略吸引力）、權重，得出其總分，從而作出戰(zhàn)略選擇。 關鍵因素 權重 評分 加權評分 總計 注：評分值表示企業(yè)對各因素是否作出了有效的反應： 1=弱； 2=次弱； 3=次強； 4=強。 評分 評分 加權評分 加權評分 被分析企業(yè) 競爭企業(yè) 1 競爭企業(yè) 2 市場份額 價格競爭力 財務狀況 產品質量 用戶忠誠度 舉例 分析工具之十五：競爭態(tài)勢矩陣（續(xù) ） 競爭態(tài)勢矩陣與內部因素評價矩陣和外部因素評價矩陣的評分、權重、加權總分確定方法相同 —— 不同之處在于： 基于比較而涉及的競爭企業(yè)不止一個； 比較內容包括企業(yè)內部和外部兩個方面； 關鍵因素更為籠統(tǒng)，不包括很具體的硬數據，而且可能集中在內部問題； 對外部因素不再像 EFE那樣分成機會和威脅兩類； 競爭企業(yè)在相同的因素上進行比較。 這個矩陣是在內部、外部關鍵成功因素確定的基礎上，根據判斷結果將內部優(yōu)勢與弱勢、外部機會與威脅分別列出，由內部與外部的兩種狀態(tài)以及相互匹配關系，形成了左列四種不同的組合。 邏輯樹的用途 ?議題一 ?議題二 ? ? ? ?議題 N 從一個被粗略界定的復雜問題 ... ? 明確 ? 完整 ? 利于操作 … 到有完整內在聯(lián)系的一系列相關議題 那么，現(xiàn)在我該做什么呢？ 邏輯樹 用價值樹的方式分解各個業(yè)務的價值體系 價值樹 影響方面 以 地產 業(yè)務為 例 原則 ? 在各價值驅動因素中選擇最關鍵的幾個作為考核指標 ? 考核指標以 510個為佳，太少會出現(xiàn)考核片面，太多會使被考核者無重點性 ? 明確被考核的對象 銷售收入 物業(yè)管理 建造成本 項目數量 營銷銷售 費用 行政費用 折舊 庫存 應付款 維修費 服務費 銷售面積 價格 投資資本 回報率 利潤 投資資本 營業(yè)收入 產品成本 費用 營運資金 固定資產 247