【正文】 建立銷售渠道和服務(wù)體系167。 核心零部件業(yè)務(wù)：? 發(fā)動機(jī)? 變速箱? 轉(zhuǎn)向、懸掛及制動系統(tǒng)總成? 座椅等內(nèi)飾件總成167。 其它非核心零部件業(yè)務(wù)可以考慮在適當(dāng)條件下退出167。 不具備戰(zhàn)略性，但屬于可利用的零部件 /低潛力降價部件或零部件分總成 ， 且產(chǎn)品市場競爭力較強(qiáng)，相關(guān)企業(yè)經(jīng)營情況較好167。這為第三方物流企業(yè)為其提供零部件、整車和配件全程物流解決方案提供良好機(jī)會天津長春合肥柳州北京上海南京 寧波重慶鹽城景德鎮(zhèn)潛在的物流客戶微轎 微客哈飛 11萬輛一汽佳寶 3萬輛天汽 8萬輛 1萬輛江蘇悅達(dá) 1萬輛 奇瑞 2萬輛 吉利 3萬輛 南亞躍進(jìn) 1萬輛 昌河 9萬輛長安奧拓 5萬輛 長安集團(tuán) 10萬輛柳州五菱 6萬輛哈爾濱61n 公司使命：發(fā)揮安達(dá)運(yùn)輸系統(tǒng)領(lǐng)先優(yōu)勢，為客戶提供迅捷準(zhǔn)確的物流服務(wù)，成為國內(nèi)領(lǐng)先的第三方汽車物流解決方案提供商– 節(jié)省客戶投資和費(fèi)用– 降低庫存和風(fēng)險，幫助客戶降低潛在物流成本– 提高快速響應(yīng)能力– 提供整車、零部件供應(yīng)和配件全套物流服務(wù)n 初期目標(biāo)客戶：新興汽車廠家，如吉利、奇瑞、悅達(dá)、南亞、一汽佳寶等，年銷量 10萬輛以下的廠家n 目標(biāo)： 2023年對外銷售收入： 2億元（利潤3000萬元）n 關(guān)鍵成功因素：– 具備較大的運(yùn)營規(guī)模，建立有效的地區(qū)覆蓋– 具有強(qiáng)大的指揮和控制中心– 兼?zhèn)涓咚疁?zhǔn)的綜合技術(shù)、財務(wù)資源和經(jīng)營策略第三方物流全程物流需求供給需求供給統(tǒng)一進(jìn)行內(nèi)部物料和零部件物流業(yè)務(wù)之前之后天汽集團(tuán)應(yīng)開展全程物流和第三方物流作為未來的新興業(yè)務(wù)，并以此為今后全面進(jìn)入汽車貿(mào)易服務(wù)業(yè)作準(zhǔn)備效果n 降低運(yùn)輸費(fèi)用n 減少物料庫存和占用資金n 增加生產(chǎn)靈活性n 提高生產(chǎn)計劃能力和準(zhǔn)確性62天汽新世紀(jì)戰(zhàn)略小結(jié)n 天汽集團(tuán)應(yīng)堅持做大做強(qiáng)經(jīng)濟(jì)型轎車的方向性戰(zhàn)略，并建立以市場和客戶為導(dǎo)向的內(nèi)部保障機(jī)制n 由于原有低端整車市場規(guī)模增長有限而競爭日趨激烈，天汽必須向上延伸拓展產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，進(jìn)入轎車市場重心n 從整個集團(tuán)來看，天汽應(yīng)集中發(fā)展整車、零部件、物流和拖拉機(jī)四大支柱產(chǎn)業(yè)n 天汽的使命是： 成為中國最大的經(jīng)濟(jì)型轎車制造企業(yè)，同時發(fā)展具有競爭力的關(guān)鍵零部件系列。 加大對微轎新產(chǎn)品的投入（ NBCI， II及 V)， 以新產(chǎn)品的銷售來驅(qū)動公司銷售增長及盈利性167。 化油器型微客產(chǎn)品的生產(chǎn)將逐漸不被允許，最好可以生產(chǎn)至 2023年， TJ6320G2系列產(chǎn)品將停止生產(chǎn)167。 以高端的新型微客為主要產(chǎn)品，提高公司在微客市場上的份額戰(zhàn)略方案的財務(wù)分析測算 ： 以經(jīng)濟(jì)型和普通型轎車為主，兼顧新型微客的發(fā)展，積極尋求新的戰(zhàn)略合作伙伴，進(jìn)入中高級轎車市場64從方案 2的財務(wù)預(yù)測可以看出：在 2023年，天汽整車銷售業(yè)務(wù)可以給天汽帶來近 的銷售額及 評論n夏利 至 2023年，微轎系列的銷售收入為，其中 NBCII將帶來 44億銷售額， NBCI的銷售也會達(dá)到 30億左右， NBCV的銷售額約為 39億 微轎產(chǎn)品帶來的凈利潤將為 元左右 預(yù)計其時平均凈利潤率為 %左右n華利 至 2023年，微客系列有 “ 幸福使者” 及新型微客等產(chǎn)品，年銷售額近29億，實現(xiàn)純利潤近 單位：億元銷售收入凈利潤年份方案 2：整車銷售收入及利潤預(yù)測65方案 2中的每年的投資和營運(yùn)現(xiàn)金流情況分析單位：億元方案 2投資及營運(yùn)現(xiàn)金流說明n 2023年投資額主要包括原有固定資產(chǎn)投入， NBC系列新車型投入等 （ 總計： ） 已投入： + 尚需： 總計： n 2023年投入主要包括夏利局部改型投入，華利新型微客以及企業(yè)信息系統(tǒng)方面的投入（ 20232023） （總計：約 10億 )n 20232023年對夏利 ,NBC系列產(chǎn)品局部改型及華利 “ 幸福使者 ” 改型的投入 (總計： ）66到 2023年，方案 2中天汽集團(tuán)的收入總額預(yù)計為 ，主要構(gòu)成如下2023年天汽集團(tuán)經(jīng)營收入構(gòu)成67方案 2中各產(chǎn)品從 1999/2023年至 2023年的增長分析可以看出，產(chǎn)品銷售目標(biāo)的實現(xiàn)都依賴于如何從競爭對手那里贏得市場份額普通夏利 金夏利夏利 2023 NBC I V 新型微型客車 幸福使者1999年 至 2023年2023年 至 2023年%%100% 100% 100% 100% 100% 100% 100%% 100%%%%%%100%68報告內(nèi)容n 戰(zhàn)略產(chǎn)生的基礎(chǔ)：市場，競爭和能力n 新世紀(jì)的戰(zhàn)略n 新世紀(jì)發(fā)展戰(zhàn)略的必要條件69戰(zhàn)略發(fā)展的必要條件n 調(diào)整現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)n 建立行之有效的信息系統(tǒng)n 提升市場營銷和銷售渠道管理能力70調(diào)整現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)n 現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的缺點和不足n 適合天汽戰(zhàn)略發(fā)展需要的事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)n 組織變革建議小結(jié)71n 天汽集團(tuán)的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入一個新的企業(yè)發(fā)展平臺，即從單一轎車生產(chǎn)進(jìn)入多元化發(fā)展，企業(yè)從規(guī)模上和管理上都變得更加龐大和復(fù)雜，需要新的管理體制來管理n 企業(yè)已經(jīng)從單純的生產(chǎn)制造發(fā)展到以銷定產(chǎn)，企業(yè)不僅要提高生產(chǎn)的效率、降低產(chǎn)品的成本，而且更要以消費(fèi)者的需求為導(dǎo)向來組織生產(chǎn)n 天汽集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)仍處于發(fā)展的初期。決策層、管理層和執(zhí)行層的責(zé)任與授權(quán)沒有明確定義n 職能分割不合理，部門分工過細(xì)， 造成結(jié)構(gòu)復(fù)雜，職責(zé)交叉，管理者多，效率低n 缺乏統(tǒng)一的與企業(yè)戰(zhàn)略銜接的投資管理和回報監(jiān)督，總部集中領(lǐng)導(dǎo)了大量的引資及其規(guī)劃和實施，但沒有定期的監(jiān)督和業(yè)務(wù)改良措施n 沒有集團(tuán)規(guī)劃流程去指導(dǎo)和協(xié)調(diào)各子公司制定相應(yīng)的經(jīng)營策略和年度經(jīng)營計劃n 在產(chǎn)銷分離的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)下沒有有效的質(zhì)量管理和監(jiān)督體系去實施市場的反饋現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)天汽集團(tuán)發(fā)展的需要，在具體運(yùn)作上出現(xiàn)了許多問題72市場與公司內(nèi)部發(fā)展的不同階段示意天汽集團(tuán)組織成熟度天汽集團(tuán)市場成熟度起步期 增長期 成熟期 衰退期 下一周期；再興初級組織，以個人能力為主導(dǎo)；組織以分散的職能有關(guān)權(quán)力分散，以事業(yè)部為主導(dǎo)整合資源 ，以矩陣為主導(dǎo)優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制集團(tuán)消除內(nèi)部危機(jī)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)集中權(quán)力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新單一產(chǎn)品市場 多元產(chǎn)品、市場 國際化產(chǎn)品、市場錯位造成這些問題的主要根源之一是天汽集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)、日常管理方式與企業(yè)和市場發(fā)展的階段之間存在嚴(yán)重的錯位73同時，天汽 集團(tuán)的新世紀(jì)發(fā)展戰(zhàn)略對其組織結(jié)構(gòu)和管理體制更提出了新的要求天汽集團(tuán)新世紀(jì)戰(zhàn)略對組織的要求n 以整車為主、同時發(fā)展具有競爭力的核心零部件系統(tǒng)并拓展與汽車相關(guān)的服務(wù)領(lǐng)域，努力整車爭取成為中國最大的經(jīng)濟(jì)性轎車制造企業(yè)n 內(nèi)部驅(qū)動為主，兼顧外部擴(kuò)張，圍繞核心競爭力實現(xiàn)戰(zhàn)略增長 從以產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營方式轉(zhuǎn)向以市場為主導(dǎo)，以顧客為中心的戰(zhàn)略。建立強(qiáng)大的市場營銷和銷售隊伍，增強(qiáng)售后服務(wù)功能，向消費(fèi)者提供滿意的產(chǎn)品 2023年實現(xiàn)銷售收入 260億元人民幣，稅前利潤大于 30億元人民幣，在相關(guān)整車市場中占據(jù)舉足輕重的地位發(fā)展戰(zhàn)略對組織和管理的要求n 未來組織結(jié)構(gòu)要能夠支持集團(tuán)核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張和從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)入新的服務(wù)領(lǐng)域的要求。同時創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達(dá)到資源共享，優(yōu)勢互補(bǔ)，互相推動，有效降低管理成本n 建立 “ 以市場為主導(dǎo)，以顧客為中心 ” 的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。培養(yǎng)員工對公司的認(rèn)同感，強(qiáng)化員工與公司的聯(lián)系紐帶。針對合資企業(yè)、全資企業(yè)和股份公司的不同運(yùn)作能力和營運(yùn)方式制定不同的管理方式從而保證 權(quán)利下放為投資企業(yè)提供發(fā)展空間的同時建立有效的所有者和經(jīng)營者之間的制衡與績效監(jiān)督 對需要進(jìn)一步改造的企業(yè)提供管理能力n 集團(tuán)必須有效地監(jiān)督和管理日益復(fù)雜和龐大的經(jīng)營活動。各部門之間的職責(zé)、權(quán)限界定應(yīng)清晰避免重疊；縱向的匯報關(guān)系和橫向的協(xié)作關(guān)系（管理流程）明確定義。突出市場營銷和客戶關(guān)系管理的功能。即：在價格、服務(wù)、質(zhì)量、付款及其它方面以市場上的同等條件為基礎(chǔ)75綜合考慮上述要素，采用事業(yè)部與共享職能相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)可以適應(yīng)天汽集團(tuán)發(fā)展的需要集團(tuán)管理與共享職能76事業(yè)部設(shè)置的優(yōu)點n 事業(yè)部的設(shè)置使集團(tuán)的從參與全面操作過渡為結(jié)果管理，從而可根據(jù)不同事業(yè)部的運(yùn)作需求和法規(guī)設(shè)定集團(tuán)參與度和權(quán)利下放的程度n 每一個事業(yè)單元有唯一的負(fù)責(zé)人，改變由職能部多頭管理，問題層層匯報，決策過于集中的現(xiàn)狀n 對業(yè)務(wù)發(fā)展處于不同階段的事業(yè)部提供不同的發(fā)展空間，改變集團(tuán)一套體制管理所有事業(yè)單元的 “ 大鍋飯 ” 現(xiàn)象n 從組織體制上推動 “ 以市場為導(dǎo)向 ” 的理念，使事業(yè)部產(chǎn)銷結(jié)合，以銷定產(chǎn)n 事業(yè)部負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)該事業(yè)部的業(yè)績，易于董事會和總經(jīng)理進(jìn)行以經(jīng)營成果為導(dǎo)向的績效管理77集團(tuán)管理與共享職能設(shè)置的優(yōu)點n 共享職能是集團(tuán)內(nèi)為提高經(jīng)濟(jì)效益將某些職能集中運(yùn)作從而提高資源的利用率并達(dá)成比分散運(yùn)作更高的價值n 共享職能部同時為事業(yè)部和集團(tuán)本部提供專業(yè)職能服務(wù)，在行政上向集團(tuán)總經(jīng)理匯報，在專項業(yè)務(wù)服務(wù)上向事業(yè)部負(fù)責(zé)人匯報并在管理流程上和子公司的相關(guān)專業(yè)人員有緊密的聯(lián)系，加強(qiáng)了集團(tuán)的管理力度。涉及的人事，權(quán)利架構(gòu)和管理體制的變動是徹底改觀而不是小修小補(bǔ)n 集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的管理重心從參與執(zhí)行細(xì)節(jié)到變革管理、績效管理、關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)崗位的人員部署。需要充分的心理準(zhǔn)備。有些同時兼營管理和共享服務(wù)的職能部如信息技術(shù)部，必須就其從事的專項職能分別向集團(tuán)總經(jīng)理和事業(yè)部負(fù)責(zé)人匯報，操作技能要求高n 共享職能必須真正視自己為服務(wù)提供者，與內(nèi)部客戶（事業(yè)部）達(dá)成可行的服務(wù)內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)和自生運(yùn)作成本要求，并接受客戶的監(jiān)督與投訴，否則將失去 “ 存在價值 ”n 該組織結(jié)構(gòu)將整個集團(tuán)變成 “ 市場導(dǎo)向 ” 。事業(yè)部的負(fù)責(zé)人員應(yīng)具有市場和營銷知識79事業(yè)部內(nèi)各個主要部門的職責(zé)集團(tuán)管理層 n包括董事會、集團(tuán)總經(jīng)理等n包括公司高層管理人員及政府和公司外部人員n擁有對關(guān)鍵問題的最終決定權(quán)n確定對管理層的業(yè)績要求n負(fù)責(zé)制訂公司發(fā)展方向n主要負(fù)責(zé)公司 對外 事務(wù)n監(jiān)管組織的績效n建議 /制定公司經(jīng)營目標(biāo)和政策n管理公司經(jīng)營績效并解決出現(xiàn)的重大問題整車事業(yè)部 1 n負(fù)責(zé)轎車事業(yè)部運(yùn)營、管理、控制和經(jīng)營績效n就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預(yù)算提出建議n負(fù)責(zé)本事業(yè)部范圍內(nèi)的經(jīng)營活動，如新產(chǎn)品開發(fā)、采購、運(yùn)輸、生產(chǎn)以及銷售等整車事業(yè)部 2 n負(fù)責(zé)微客事業(yè)部運(yùn)營、管理、控制和經(jīng)營績效n就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預(yù)算提出建議n負(fù)責(zé)本事業(yè)部范圍內(nèi)的經(jīng)營活動，如新產(chǎn)品開發(fā)、采購、運(yùn)輸、生產(chǎn)以及銷售等零部件事業(yè)部 n負(fù)責(zé)零部件事業(yè)部運(yùn)營、管理、控制和經(jīng)營績效n就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預(yù)算提出建議n負(fù)責(zé)本事業(yè)部范圍內(nèi)的經(jīng)營活動，在新產(chǎn)品開發(fā)、采購、運(yùn)輸、生產(chǎn)以及銷售等方面積極配合整車事業(yè)部的發(fā)展新業(yè)務(wù)部事業(yè)部 n負(fù)責(zé)本事業(yè)部運(yùn)營、管理、控制和經(jīng)營績效n就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預(yù)算提出建議n以物流業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，積極拓展其它同整車相關(guān)的服務(wù)業(yè)務(wù)，如汽車租賃、信貸消費(fèi)等拖拉機(jī)事業(yè)部 n負(fù)責(zé)拖拉機(jī)事業(yè)部運(yùn)營、管理、控制和經(jīng)營績效n就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預(yù)算提出建議n負(fù)責(zé)本事業(yè)部范圍內(nèi)的經(jīng)營活動，如新產(chǎn)品開發(fā)、采購、運(yùn)輸、生產(chǎn)以及銷售等集團(tuán)管理層80在組織結(jié)構(gòu)變革的基礎(chǔ)上，還需要制定下列能夠滿足集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要、職責(zé)劃分清晰分明的管理及業(yè)務(wù)流程，以支持集團(tuán)未來組織發(fā)展的需要策略發(fā)展流程流程財務(wù)人力資源信息技術(shù)規(guī)劃流程提供流程管理流程管理流程采購 原材料、輔助材料、零部件采購流程 原材料、零部件采購流 產(chǎn)儲銷計劃制訂流程調(diào)整流程研究開發(fā)流程目管理流程程裁決 流程營銷規(guī)劃劃流程內(nèi)部審計 流程81n 在績效評估中應(yīng)考慮到員工個人對團(tuán)隊的貢獻(xiàn)和協(xié)作精神，對個人的考核應(yīng)該與對部門的考核掛鉤n 個人績效應(yīng)根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)技能和熟練水平來衡量 n 為獲得真實的績效考核信息，需要有多樣化的及相關(guān)的績效反饋n 建立從目標(biāo)設(shè)定，資源投入，追蹤到獎勵的一整套績效評估的流程n 績效評估不但要包含 財務(wù)和銷售等硬性的指標(biāo)，還要注重顧客關(guān)系，服務(wù)等軟指標(biāo)n 績效評估要注意各個部門和層面的協(xié)調(diào)溝通，以保證執(zhí)行同樣的標(biāo)準(zhǔn)同時 ，需要制定相應(yīng)的 績效評估系統(tǒng) ， 綜合考慮個人的表現(xiàn)、行為、以及對團(tuán)隊績效的貢獻(xiàn)82n 目前的組織結(jié)構(gòu)、管理流程以及績效評估系統(tǒng)已經(jīng)不能滿足集團(tuán)目前業(yè)務(wù)發(fā)展的需求n 天汽集團(tuán)的新世紀(jì)戰(zhàn)略對集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)提出了更高的要求n 在集團(tuán)組織變革中采用事業(yè)部和共享職能相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式 事業(yè)部的設(shè)置使集團(tuán)的從參與全面操作過渡為結(jié)果管理，每一個事業(yè)單元有唯一的負(fù)責(zé)人，全權(quán)負(fù)責(zé)該事業(yè)部的業(yè)績。在行政方面，共享職能部門向集