【正文】 解 為一系列的指標，正式逐級下達各 預算執(zhí)行單位。戰(zhàn)略規(guī)劃是起點（集權） B，保本、保利是基礎 C, 目標多元化（財務、業(yè)務）是要點 D，量入為出，以收抵支是關鍵 ②總部確定的目標如何下達 公平： 鞭打快牛 減少摩擦： 會叫的孩子有奶喝 恩威并重： 我的心太軟 原則： A. 資本或資源標準，投入產出要求 、行業(yè)標準 ,營業(yè)周期 ? 發(fā)展目標：通過結構調整、裝備更新和專業(yè)化重組，增強自身發(fā)展能力，構建具有較強競爭能力的專業(yè)化公司。 上年 預算利潤 預算年度 利潤目標 加：投資增效 減員增效 其它增效因素 比馬龍效應 ： 人若期待別人對自己有好的印象，就會認真表現自己； 若想讓人討厭自己，就會很隨便，無所事事。 成本預算編制問題： ①成本計算“黑洞“ ②財務成本、責任成本與現金成本的差異與協調 ③規(guī)范成本核算科目與政策是前提 ④ 成本精細“化出”利潤，打造競爭優(yōu)勢 細節(jié)決定魅力 微小之處方顯英雄本色 從沃爾瑪的吝嗇與大方談起： 吝嗇： 對供應商：①超低的供貨價格 ②嚴禁采購人員接受供貨商的任何禮品和招待 對所有員工（包括高管）： ①在辦公大廳到處可見：“打 17909,長話可省錢” ②員工出去開會，記得把發(fā)的筆和紙帶回來。 公關慷慨：慈善事業(yè)、設立獎學金、植樹造林等 舍得培訓：成立沃爾頓學院 集團母子公司的獨立性與預算集中管理的矛盾及其協調 ①矛盾起因：子公司獨立 ②業(yè)務往來的獨立 ③以治理結構解決問題 （ 五 ） 規(guī)矩劃圓：預算落實最為關鍵 預算執(zhí)行管理要點 ①分解預算是基礎。 ③按照授權審批程序執(zhí)行預算，嚴格預算外的各項開支 ④建立完善企業(yè)內部控制體系 ⑤ 推行單軌制，建立有效預算報告制度 ⑥定期組織預算分析會，增強預算溝通 全面預算監(jiān)控組織體系 會計部 財務部 （結算中心） 審計部 企管部 人事部 預算資料收集、處理反饋中心 資金計劃中心、 監(jiān)控中心 、融資中心 ， 結算中心 預算數據驗證、監(jiān)督中心 全年總體經營目標研制、目標分解、 各責任中心，員工綜合考評、獎懲組織中心 預算執(zhí)行審批權限劃分 預算資金監(jiān)控制度 預算調整條件 預算調整審批制度 預算仲裁制度 預算反饋控制制度 預算反饋報告 預算調整控制 預算執(zhí)行過程控制 預算反饋控制 預算監(jiān)控系統(tǒng) 預算監(jiān)控組織機構 股份公司預算執(zhí)行審批權限表 金額單位：元 種類 項目 金額審批權限分級 部門總經理 主管副總經理 總經理 董事長 董事會 股東大會 對外投資 短期投資 長期股權投資 其他長期股權投資 大型固定資產 基建 大修理 管理費用 業(yè)務招待費 電話費 資金鏈是集團公司的生命線 構造、夯實資金鏈是集團預算的主旋律 對資金鏈的把控是預算控制的關鍵 集團預算編制的要求：實行全面預算管理 、支出 (包括海外業(yè)務、多種經營業(yè)務收支 )全部納入預算管理； 、對外投資納入預算管理 ； ； 日常業(yè)務流程 資金申請 財務審核 網上審批 ? 經辦單位帳號 ? 責任單位帳戶 支付指令 指令復核 駐外單位帳號 個人銀卡 銀行自動劃撥 資金管理 按預算和經濟責任制規(guī)則審批和劃撥 各地 網絡系統(tǒng) 領導審核 收銀單位 收銀單位 個人銀卡 駐外機構 駐深單位 帳務系統(tǒng) 記賬憑證 網絡支付中心 預算調整的要點 ① 預算調整必須基于“客觀”因素發(fā)生“重大”變化 。 ③ 先奏后斬 ④調整頻率不宜太快 案例一：寶鋼的預算調整與追加 ■ 預算調整： 是指由于預算前提發(fā)生重大變化、公司 業(yè)務體制劃轉、機構設置變化、核算方式改變等原因， 使得某些預算指標需在預算項目間進行重新分配、歸并 或修正預算指標，從而對預算指標進行調整的過程，即 預算調整是在已有預算項目之間的調整，預算調整均是 預算內調整。 寶鋼預算的調整與追加 案例分析 上海施貴寶的內部控制體系 德國如何管理子公司： 建立集團統(tǒng)一的會計制度和財務預算 建立電算化和自動化軟件系統(tǒng) 建立周期性財務報告制度 實施財務總監(jiān)委派制：各大部門、分公司及控股公司都必須設立財務監(jiān)督崗，輔助業(yè)務經理實施價值管理 建立內部審計制度 建立集團統(tǒng)一的外部審計制度 （六）推進管理會計，提升財審功能 GE公司： —— 遍布 100多個國家，年度收入 1000多億美元。 —— 這些錢很快就不見了，購買了歐洲（隔夜）基金。 ——— 財務總監(jiān)應該向總裁匯報工作，但有權對總裁的各種費用進行審查，并有權拒絕報銷。當部門費用使用達到預算 70%，就向該職能部門發(fā)出警示；當費用使用達到預算的 90%時，就向該職能部門發(fā)出警告，進一步提醒；如超支就停止該職能部門使用、報銷任何費用。 審 計 稽 核 部 門 內部控制與風險控制的關鍵部門 審計部對公司所有業(yè)務都有隨時獨立進行檢查監(jiān)督的權力，并不受其他部門的限制和干涉。 總公司的資本成本為6%。 則該分公司的經濟增加值為： EBIT (息稅前利潤 ） ＝利息 ＋ 所得稅 ＋凈利潤 ＝ 100+ 280247。 湯教授 : 我發(fā)現，當預算編制完成后，在下一年度執(zhí)行時，通常存在兩種評判標準： 一種是對預算額與實際發(fā)生額作比較，實際數與預算數越接近則說明預算的編制質量高，更有利于當期及以后期間的資金調度和投融資安排； 另一種是帶有經濟責任考核性質，收入、利潤越高，成本費用越低，以及部分財務指標越優(yōu)化，則預算執(zhí)行情況越好。我的觀點當否？同時，不少公司在使用這兩種標準時只是選擇了其中一種，能否將兩種標準結合使用？兩者之間評價不一的問題如何解決？（比如：收入實際數高出預算數很多，表明預算編制不準確，又表明經營業(yè)績提高） 100 80 60 40 20 0 得分 50% 80% 100% 120% 140% 2 目標利潤指標完成率得分曲線圖 指標值 預算管理工作的考核問題： 對預算編制的考核 ①編制及時性考核：如不能按時報出預算每誤一天扣責任部 門 3分，或扣獎金 100元。 總結陳詞： 中國企業(yè)實施全面預算管理的困惑 是 以規(guī)范全面預算管理再造企業(yè)管理，還是以全面預算管理去適應現成的企業(yè)管理 ? 是強調企業(yè)、行業(yè)特點，還是強調先進的管理要求？ 是滿足現有的應用需求，還是滿足未來應用的需求？ 在全面預算管理中的 CEO 與 CFO應該何種關系？ 是有條件才上？ 還是一邊創(chuàng)造條件與一邊上？ 突破口在哪里？ 演講完畢，謝謝觀看！