【正文】 里的賽程，就被我分解成這么幾個(gè)小目標(biāo)輕松地跑完了。在現(xiàn)實(shí)中，我們做事之所以會(huì)半途而廢，這其中的原因，往往不是因?yàn)殡y度較大，而是覺得成功離我們較遠(yuǎn)，確切地說，我們不是因?yàn)槭《艞?，而是因?yàn)榫氲《　? (三 ).控制幅度掌握 企業(yè)組織的原則之一就是控制的幅度要適中，否則控制太多或控制太少時(shí)，均會(huì)產(chǎn)生弊端。 ▲ 決定控制幅度之因素 ● 工作的質(zhì)與量復(fù)雜程度 ● 工作的基準(zhǔn)化、專業(yè)化細(xì)分之程度 ● 未來工作協(xié)調(diào)時(shí)所需時(shí)間的長短 ● 部屬的能力高低 ● 管理者本身的能力 ● SOP化、系統(tǒng)化的成熟程度 ● 管理者不能授權(quán)他人之固有 工作（保留責(zé)任）的多寡 案例分析 某日歐課長走入賣場，看到售貨員小田正與客戶爭吵?？蛻舯硎荆嘿I了 30元一條的領(lǐng)帶，拿出 100元鈔票，應(yīng)該找70元！小田卻說：「鈔票面額明明是 50元，找 20元沒錯(cuò)！」歐課長了解了問題所在，檢查收銀機(jī)內(nèi)的現(xiàn)款，原來是客人弄錯(cuò)了！經(jīng)過歐課長婉言說明后，客戶面帶詫異的神色地離去，事后推敲，才了解因收取顧客鈔票時(shí)，未能將面額重述一遍「收你 100元」，再做進(jìn)款、結(jié)清帳目。 ▲ 如何避免控制太多或不足 要分辨組織內(nèi)所采用的控制方式是不是恰當(dāng)，您可 先用這些問題來問問自己： ● 控制所需要用到的人力、資料與經(jīng)費(fèi)是多少？數(shù) 據(jù)與控制后預(yù)計(jì)達(dá)到的目標(biāo)是否成比例？ ● 控制方式對(duì)整個(gè)工作執(zhí)行有什么影響？這些影響 是否妨礙工作的進(jìn)行？ ● 控制方式對(duì)部屬會(huì)有什么影響？這些影響會(huì)不會(huì) 造成部屬工作意愿低落或缺乏自律？ ● 控制是為了控制而控制嗎？是為了要控制部屬的 行為嗎？ (四 ).工作控制自我檢討表 【 管理體檢站 】 談到控制，您認(rèn)為自己目前的控制幅度是否太大？還是剛剛 好呢？如果您想了解自己的控制幅度應(yīng)該是多少，不妨用下 面的這個(gè)洛布德加權(quán)系統(tǒng)算算看。舉例來說，如您的部屬從事的工作基本 上功能都一樣，那么您就可以在「任務(wù)的同一性」后，圈選 「完全相同」這一項(xiàng)，您所得的點(diǎn)數(shù)就為「 1」。其實(shí)「強(qiáng)制」與「妥協(xié)」這二種方法，基本的出發(fā)點(diǎn)都是為了想要超捷徑，這二種做法都不如用整合的手法，來達(dá)到雙贏的結(jié)果。 ▲ 選擇對(duì)的協(xié)調(diào)對(duì)象 在選擇協(xié)調(diào)對(duì)象時(shí)，必須要與那些對(duì)協(xié)調(diào)的目的與結(jié)果有實(shí) 質(zhì)決定權(quán)與影響力的人。因此協(xié)調(diào)一定要以組織 中更高層次的想法為協(xié)調(diào)的目的。 因此在協(xié)調(diào)時(shí)，須要讓彼此均有充份表達(dá)的機(jī)會(huì)，再由這些 意見中找出雙方均能認(rèn)同的意見與目標(biāo)。要 預(yù)測自己所說的話，對(duì)方可能會(huì)用什么話來回答， 當(dāng)對(duì)方提出這些意見時(shí)，我方又應(yīng)如何應(yīng)對(duì)。 ▲ 引用實(shí)例與數(shù)據(jù) 要使協(xié)調(diào)有具體的成果，就必須要以事實(shí)與數(shù)據(jù)來 支持協(xié)調(diào)事項(xiàng)的內(nèi)容，抽象的話或理論，只會(huì)使得 協(xié)調(diào)的過程更遠(yuǎn)離事實(shí)。這樣一來 ，就無法創(chuàng)造出更有價(jià)值的結(jié)論。 (二 ).協(xié)調(diào)步驟的掌握 ▲ 準(zhǔn)備階段 ● 確定協(xié)調(diào)的目標(biāo)并評(píng)估此目標(biāo)是否合乎組 織的目標(biāo) ● 列出的問題點(diǎn)即雙方意見的差異點(diǎn) ● 收集與問題相關(guān)的事實(shí)與意見 ● 分析協(xié)調(diào)的對(duì)象 ◆ 決定與對(duì)方的那個(gè)人協(xié)調(diào) ◆ 考慮對(duì)方的權(quán)限、能力與立場 ◆ 考量己方的立場以及與對(duì)方的人際關(guān)系 ● 預(yù)測對(duì)方可能的反應(yīng)并準(zhǔn)備對(duì)策 ● 選擇時(shí)間和場所 ▲ 進(jìn)行階段 在協(xié)調(diào)的過程中，應(yīng)注意下列進(jìn)行重點(diǎn)： ● 聽取對(duì)方意見的方式 ◆ 以 5WIH（ who,when,where,why,what,how） 的方式來 提出問題。 ◆ 將心比心，與對(duì)方抱持著相同的感情態(tài)度，亦即所謂 的「同理心」。 ◆ 掌握對(duì)方意見的重點(diǎn)。 ◆ 在己方的提案中，加入對(duì)方意見中可采納的部分。如果主管不能執(zhí)行協(xié)調(diào)，必須 交由部屬自行協(xié)調(diào)，那么一定要做到下面二點(diǎn)： ● 主管要充份了解協(xié)調(diào)的內(nèi)容 ● 部屬要透過主管事先認(rèn)可的途徑來協(xié)調(diào) ▲ 與其他部門協(xié)調(diào) 與其他部門協(xié)調(diào)時(shí)，必須建立在「互惠」的基礎(chǔ)上，所 以協(xié)調(diào)時(shí)必須： ● 避免用強(qiáng)制或妥協(xié)的方式來達(dá)到目標(biāo) ● 以組織的目標(biāo)為最高原則來統(tǒng)合對(duì)立的意見 ● 有效的協(xié)調(diào)應(yīng)建立在平常誠意互信的基礎(chǔ)上 ● 協(xié)調(diào)的內(nèi)容必須與達(dá)成工作目標(biāo)相關(guān) ▲ 與上司協(xié)調(diào) 中階主管與上司協(xié)調(diào)時(shí)，其目的不外乎是 為了要： ● 確認(rèn)上司所交付的命令 ● 配合上司的想法與步驟來完成任務(wù) A工廠內(nèi)，器材的籌備、保養(yǎng)、維修及改造等工作，皆由維修課全權(quán)負(fù)責(zé)。 維修課長收到申請(qǐng)書后，命令部屬劉組長作業(yè)。 制造課的陳組長此時(shí)因公不在；一小時(shí)后返回時(shí)，看到蔡領(lǐng)班他們的作業(yè)方式，發(fā)現(xiàn)與其想法不同，于是要求暫停作業(yè)，開始說明自己原來的構(gòu)想，同時(shí)指責(zé)蔡領(lǐng)班未能采取正確作法，照他的構(gòu)想施工。然后向上司劉組長報(bào)告狀況：「您所指示的作法，制造課陳組長并不滿意，還是另請(qǐng)高明吧！」 維修課長劉組長除將上述情形向維修課長報(bào)告外，同時(shí)命令蔡總領(lǐng)班暫時(shí)待命，另行差遣。 , February 1, 2023 ? 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 :36:3423:36Feb231Feb23 ? 1故人江海別，幾度隔山川。 :36:3423:36:34February 1, 2023 ? 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 。 2023年 2月 1日星期三 11時(shí) 36分 34秒 23:36:341 February 2023 ? 1做前，能夠環(huán)視四周；做時(shí)，你只能或者最好沿著以腳為起點(diǎn)的射線向前。 , February 1, 2023 ? 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 :36:3423:36Feb231Feb23 ? 1世間成事，不求其絕對(duì)圓滿，留一份不足，可得無限完美。 :36:3423:36:34February 1, 2023 ? 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 。 2023年 2月 1日星期三 11時(shí) 36分 34秒 23:36:341 February 2023 ? 1空山新雨后，天氣晚來秋。 , February 1, 2023 ? 閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。 :36:3423:36Feb231Feb23 ? 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯(cuò)兒。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。 2023年 2月 1日星期三 下午 11時(shí) 36分 34秒 23:36: ? 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。 2023年 2月 1日星期三 11時(shí) 36分 34秒 23:36:341 February 2023 ? 1一個(gè)人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息