【正文】 19% 5% 14%對總離差的貢獻分析示例28論證計劃的不準確性示例根據(jù)年銷售計劃制定年生產(chǎn)計劃制定修改生產(chǎn)月計劃資材部制定采購月計劃制定生產(chǎn)周計劃每日修訂生產(chǎn)計劃 ?材料配套 ?自制件制造成品制造將采購月計劃通知外協(xié)廠各線生產(chǎn)能力；成品庫存報表；出口訂單；國際業(yè)務部年度銷售預測；生產(chǎn)能力。市場部月度銷售計劃；成品庫存報表；通知外協(xié)廠送貨NNYY?生產(chǎn)計劃每日改變 ,極不穩(wěn)定?材料配料遲到上線才發(fā)現(xiàn) ,缺乏提前確認29論證計劃的不準確性分析現(xiàn)狀 :年月周日市場市場 /生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)提供者 使用者采購 ,生產(chǎn)采購 ,生產(chǎn) ,庫房采購 ,生產(chǎn) ,庫房采購 ,生產(chǎn) ,庫房分析168。由于原材料供應 (56%),設備故障 (13%) 和生產(chǎn)返修等主要原因造成生產(chǎn)不能按計劃完成 ,致使日計劃不斷更改 .168。是否可以考慮生產(chǎn)計劃 “ 凍結(jié) ” 時間 (如提前 23天不可改變生產(chǎn)計劃 )168。17個主要產(chǎn)品銷售臺數(shù)占去年銷售總數(shù) 73%,而庫存僅占成品庫存總數(shù)的 39%168。ABC空調(diào)在安全庫存結(jié)構(gòu)的設置上是否建立與市場銷售相匹配的模型 ?168。建議進一步對現(xiàn)有成品庫存結(jié)構(gòu)進行分析 ,根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù) ,銷售預測和供應商能力制定庫存結(jié)構(gòu)00‘ 年銷售金額 00‘ 年 12月銷售金額分析示例34庫存管理及控制 : 現(xiàn)有庫存結(jié)構(gòu)分析?從去年 12個月的數(shù)據(jù)顯示 (95%的統(tǒng)計置信區(qū)間 ),成本庫存于 22621于 26409萬元之間? 平均月成品庫存為 24515萬元 ,最大庫存為29946萬元 ,最小庫存為 18342萬元 .?從去年 12個月的數(shù)據(jù)顯示 (95%的統(tǒng)計置信區(qū)間 ),銷售成本介于 5328于 10669萬元之間? 平均月銷售成本為 7998萬元 ,最大銷售成本為 16412萬元 ,最小銷售成本為 3281萬元 .從去年 12個月的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示 :成品庫存和實際銷售間存在著巨大的差異 ,成品庫存約為實際銷售的 2倍 ,是否需要保持 23倍的成品庫存以滿足市場銷售需要 ?分析示例35庫存管理及控制 : 現(xiàn)有庫存結(jié)構(gòu)分析2023年月銷售成本與月庫存比(成品庫存 ,原料料庫存 ,總庫存 )萬元現(xiàn)狀168。庫存隨銷售成正比例的增長或降低 ,并隨季節(jié)性而變化 ,原材料庫存基本保持平穩(wěn)分析 :168。沒有 明確的庫存存量規(guī)定及其庫存補充流程 ,目前企業(yè)由領導層及生產(chǎn)計劃和采購人員按照傳統(tǒng)方法依賴于經(jīng)驗決定庫存量 (成品庫存及其材料庫存 ),造成流程的不穩(wěn)定性和偏差168。建議分析營業(yè)額、生產(chǎn)能力和庫存周轉(zhuǎn)率 ,設計一個合理的庫存量和庫存結(jié)構(gòu) ,如 :庫存當庫存降低 10%時 ,可替 ABC節(jié)省約(5億 RMB*10%*10%(利率 )=500萬 RMB/年)168。從 2023年采購金額與供應商數(shù)量的比較可以看出 :目前有 56個供應商 (20%,共 278個 )提供占其采購總量 80%的材料 ,有 148個供應商 (53%)提供采購總量 98%的材料 ,而有 130個供應商 (47%)僅提供占其采購總量的 2%的材料168。共有 165個供應商僅占其去年采購金額的 5%,但有 46個出現(xiàn)質(zhì)量問題 ,占去年有質(zhì)量問題的供應商總數(shù)的 52%.分析 :168。一半以上的質(zhì)量問題出現(xiàn)在低值采購品的供應商身上168。是否可以適當減少供應商的數(shù)目 ,以加強供應商的管理 ,更好的控制其價格和質(zhì)量168。恰當?shù)木幋a設計將有利問題分析 分析示例41定貨流程分析現(xiàn)狀 :168。中轉(zhuǎn)倉沒有與靈弧系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng) ,不能實時更改庫存進出記錄 ,發(fā)貨審批控制在各個地區(qū)手中 ,只有財務月結(jié)時更改靈弧系統(tǒng)的倉庫進出記錄 ,分析 :ERP實施定單管理模塊時 ,兩種方案可供選擇 :?方案 1:保持現(xiàn)有結(jié)構(gòu) ,不在中轉(zhuǎn)倉設置 ERP系統(tǒng) :?優(yōu)點 :節(jié)省 ERP設置成本?缺點 :不能實時反應各地定單及庫存狀況?方案 2:在每個中轉(zhuǎn)倉設置 ERP系統(tǒng) ,與總部聯(lián)網(wǎng)?優(yōu)點 :實時反應各地定單及庫存狀況利于銷售信息 /庫存及時反饋 ,降低安全庫存成本 ,快速信息共享?缺點 :網(wǎng)絡 /系統(tǒng)的穩(wěn)定性 ,高投入 ?服務中心?定單中心?中轉(zhuǎn)倉省外中型成都 ,南京 ,杭州省外小型(其它 ) ?服務中心?定單中心?中轉(zhuǎn)倉?服務中心?定單中心廣州總部工廠(靈弧系統(tǒng) )(靈弧系統(tǒng) )經(jīng)銷商訂貨經(jīng)銷商訂貨電話 ,傳真 ,需求單電話 ,傳真 ,需求單每月 /周供給銷售與存貨清單?服務中心?定單中心省內(nèi)電話 ,傳真 ,需求單國內(nèi) OEM國外 OEM分析示例42入庫管理 (部品倉 ,材料倉 )分析外協(xié)廠送貨 儲運打印到貨 檢驗通知單質(zhì)檢檢驗，輸入檢驗結(jié)果 ，出檢驗通知單入庫產(chǎn)品合格 ?回用 ?資材開采購定單供應商重新送貨退貨月結(jié)前補齊系統(tǒng)入庫現(xiàn)狀 :168。庫存實物與靈弧系統(tǒng)不符建議 :168。建立待檢庫存?zhèn)} ,在實物和庫存系統(tǒng)上跟蹤待檢庫存168。庫存系統(tǒng)與實物的進出必須同步 ,實時更改 . 并將入庫周期 ,系統(tǒng)與實物的準確性作為倉庫管理的重要指標分析 :168。不能事先通知部品倉和質(zhì)檢部外協(xié)廠到貨的具體時間 ,使之不能預先安排人力 ,導致入庫及入庫檢驗不及時168。靈弧庫存系統(tǒng)與實物嚴重不符 ,生產(chǎn)部 ,采購部以及部品倉本身都無法利用靈弧系統(tǒng)查詢庫存 ,而必須需要每個倉管員手工查詢實物庫存 ,造成人員與時間的大量浪費168。建立嚴格的領料流程 ,生產(chǎn)部的領料需要在領料前審批 /登記168。建立不合格品庫存 (系統(tǒng) /實物 ),將之與合格品分開分析 :168。合格品和不合格品沒有在庫存系統(tǒng)上單獨分開 ,致使庫存系統(tǒng)不能及時反應真正可用庫存168。整個供應鏈無總體負責人A/R管理 . 到最終 用戶訂單推進 / 確認生產(chǎn)生產(chǎn)計劃內(nèi)部物流采購需求 /原材料計劃分銷戰(zhàn)略運作管理部負責分銷渠道管理大區(qū)銷售負責工廠管理 .生產(chǎn)發(fā)展部負責生產(chǎn)戰(zhàn)略運作管理部負責供應商 選擇確認評估：BU, 戰(zhàn)略采購部聯(lián)合負責采購戰(zhàn)略：BU負責供應商界面 生產(chǎn) 客戶界面負責部門或部分BU 商用臺式機BU消費臺式機BU筆記本BU服務器戰(zhàn)略采購部 物流管理部3 個工廠3 個工廠 銷售商務部 物流管理部3個工廠分銷商代理商外向物流到渠道BU 商用臺式機BU消費臺式機BU筆記本BU服務器沒有對供應鏈明晰的端到端的流程負責部門分析示例51缺少產(chǎn)品組合和產(chǎn)品生命周期管理方法?“ 我們的產(chǎn)品太多、太雜。 ”?“ 產(chǎn)品很難退出 。 ”項目管理產(chǎn)品推出產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品概念產(chǎn)品生命周期管理產(chǎn)品戰(zhàn)略 缺少產(chǎn)品組合和產(chǎn)品生命周期管理方法管理層所關(guān)注的問題各公司產(chǎn)品數(shù)量比較（商用臺式機）產(chǎn)品凈收入分布（ 商用臺式機）2023年 4月資料來源： ABC2023年 4月平均 : 資料來源： ABC無銷售額百萬人民幣 3 個產(chǎn)品超過總收入的75%所以導致產(chǎn)品明顯過多分析示例52產(chǎn)品開發(fā)過程中頻繁的設計變化導致了不必要的成本和上市時間延誤產(chǎn)品開發(fā)過程中頻繁的設計變化上市試運行抽樣測 試顏色設 計功能設 計外觀設 計草圖設 計項目建 立開發(fā) 提議建立概念 上市50% 的項目上市時間延誤目標開發(fā)周期實際開發(fā)周期 “ 至少 1020%的額外時間和勞動力成本被浪費在這些修改上。 K11167。 K13K1167。 K22167。 XXK3167。 XXK5