【正文】 業(yè)業(yè) ?價(jià)價(jià) 格格 性性 能能 優(yōu)優(yōu) 勢(shì)勢(shì)?時(shí)時(shí) 間間 優(yōu)優(yōu) 勢(shì)勢(shì)?專專 有有 技技 術(shù)術(shù) 優(yōu)優(yōu) 勢(shì)勢(shì)?效效 率率 優(yōu)優(yōu) 勢(shì)勢(shì)?進(jìn)進(jìn) 入入 障障 礙礙 方方 面面 優(yōu)優(yōu) 勢(shì)勢(shì)?實(shí)實(shí) 力力 優(yōu)優(yōu) 勢(shì)勢(shì)成成 本本 領(lǐng)領(lǐng) 先先 選擇波特一般戰(zhàn)略原則選擇波特一般戰(zhàn)略原則 三種戰(zhàn)略擇一三種戰(zhàn)略擇一 從經(jīng)營(yíng)情況選擇從經(jīng)營(yíng)情況選擇 中庸戰(zhàn)略不可取中庸戰(zhàn)略不可取 (Stuck in the Middle)差異化或集中一點(diǎn)戰(zhàn)略中庸戰(zhàn)略 ——（含糊不清的戰(zhàn)略）成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略市場(chǎng)占有率ROI 選擇波特一般戰(zhàn)略原則 針對(duì)特定戰(zhàn)略目標(biāo)的以上各針對(duì)特定戰(zhàn)略目標(biāo)的以上各項(xiàng)政策的組合項(xiàng)政策的組合 ?針對(duì)特定戰(zhàn)略目標(biāo)的以上各項(xiàng)政策的組合針對(duì)特定戰(zhàn)略目標(biāo)的以上各項(xiàng)政策的組合 集中一點(diǎn)集中一點(diǎn) 研究、產(chǎn)品開發(fā)及營(yíng)銷的強(qiáng)研究、產(chǎn)品開發(fā)及營(yíng)銷的強(qiáng)有力的協(xié)同有力的協(xié)同 有主觀評(píng)價(jià)和激勵(lì)取代定向有主觀評(píng)價(jià)和激勵(lì)取代定向目標(biāo)目標(biāo) 吸引高技能勞動(dòng)力、科學(xué)家吸引高技能勞動(dòng)力、公司是如何運(yùn)用共享活動(dòng)及核心競(jìng)爭(zhēng)力的傳遞來(lái)實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)（ Economics of Scope），當(dāng)公司實(shí)施不相關(guān)型多元化時(shí)，有哪些途徑可獲得財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)（ Financial Economics） ?第五講第五講 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)原動(dòng)力企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)原動(dòng)力本講學(xué)習(xí)目標(biāo)本講學(xué)習(xí)目標(biāo)對(duì)采取競(jìng)爭(zhēng)性行為必需的條件進(jìn)行描述；　識(shí)別并結(jié)識(shí)競(jìng)爭(zhēng)性行為引起競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出反應(yīng)的可能性的影響因素；理解可能引起對(duì)手對(duì)競(jìng)爭(zhēng)性行為采取反映的諸項(xiàng)因素；理解競(jìng)爭(zhēng)的原動(dòng)力導(dǎo)致的結(jié)果，即三種基本的市場(chǎng)格局；分析討論與產(chǎn)業(yè)發(fā)展的三個(gè)階段最密切相關(guān)的集中競(jìng)爭(zhēng)性行為形式。 Competitive dynamics results from a series of petitive actions and petitive responses among firms peting within a particular industry.Competitive dynamics（美）（美） David Aaker(1989)：一項(xiàng)研究：一項(xiàng)研究 Managing Assets and Skills: The Key to a Sustainable Competitive Advantage, California Management Review ,Winter ,PP91106. 競(jìng)爭(zhēng)原動(dòng)力競(jìng)爭(zhēng)原動(dòng)力 品質(zhì)口碑 顧客服務(wù) /產(chǎn)品支援 好的管理 /工程人才 低成本生產(chǎn) /作業(yè)系統(tǒng) 雄厚財(cái)物，經(jīng)營(yíng)能力 市場(chǎng)情報(bào) 忠誠(chéng)度高的顧客 規(guī)模 商品形象 /知名度 產(chǎn)品創(chuàng)新能力 /技術(shù)優(yōu)勢(shì) 企業(yè)遠(yuǎn)景、文化、 管理風(fēng)格與系統(tǒng) 營(yíng)銷能力 /對(duì)通路地掌握 彈性生產(chǎn) /作業(yè)系統(tǒng) 具潛力的利基 上下游關(guān)系 競(jìng)爭(zhēng)的原動(dòng)力和對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)的原動(dòng)力和對(duì)抗 當(dāng)兩個(gè)或兩個(gè)以上的公司為了獲得具有優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)地位而相互對(duì)著干時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗就出現(xiàn)了。先行者措施： 第一個(gè)采取行動(dòng)的企業(yè)。后期行動(dòng)者： 是先行者及跟進(jìn)者采取行動(dòng)后經(jīng)過(guò)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間才回應(yīng)的企業(yè)。第六講第六講 購(gòu)并與重組戰(zhàn)略購(gòu)并與重組戰(zhàn)略本講學(xué)習(xí)目標(biāo)本講學(xué)習(xí)目標(biāo)了解企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)中將購(gòu)并作為競(jìng)爭(zhēng)手段的普遍性；探討企業(yè)通過(guò)購(gòu)并戰(zhàn)略來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的原因；了解企業(yè)在利用購(gòu)并戰(zhàn)略取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的過(guò)程中所面臨的七個(gè)主要問(wèn)題；了解和描述能夠提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的購(gòu)并戰(zhàn)略所具有的性質(zhì)；了解不同類型的重組戰(zhàn)略所帶來(lái)的短期和長(zhǎng)期效果。 戰(zhàn)略架構(gòu)圖 兼并兼并 缺點(diǎn)：缺點(diǎn)：① 高度承諾② 收購(gòu)債務(wù)負(fù)擔(dān)③ 綜合績(jī)效未能實(shí)現(xiàn)④ 潛在文化沖突⑤ 過(guò)多多元化 戰(zhàn)略架構(gòu)圖第七講第七講 國(guó)際化戰(zhàn)略國(guó)際化戰(zhàn)略本講學(xué)習(xí)目標(biāo)：本講學(xué)習(xí)目標(biāo)：解釋公司追求國(guó)際多元化的傳統(tǒng)和新興的原因；定義三個(gè)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略 ——國(guó)際本土化、全球化和超越國(guó)際化；探討影響國(guó)際戰(zhàn)略的環(huán)境變化趨勢(shì)；解釋國(guó)際多元化對(duì)公司回報(bào)和創(chuàng)新的影響；解釋為何國(guó)際擴(kuò)張的積極效果是有限的。 公司層國(guó)際化戰(zhàn)略 全球化戰(zhàn)略全球化戰(zhàn)略 （（ Global Strategy）） 在不同國(guó)家市場(chǎng)銷售 標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品并由總部確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。 企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的環(huán)境分析與評(píng)估環(huán)境分析與評(píng)估 企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)環(huán)境的種類企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)環(huán)境的種類東道國(guó)環(huán)境母國(guó)對(duì)企業(yè)的政策標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際經(jīng)營(yíng)環(huán)境 企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的環(huán)境分析與評(píng)估 國(guó)際企業(yè)對(duì)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避國(guó)際企業(yè)對(duì)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避國(guó)際企業(yè)規(guī)避政治風(fēng)險(xiǎn)國(guó)際企業(yè)規(guī)避外匯風(fēng)險(xiǎn)國(guó)際企業(yè)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)國(guó)際企業(yè)法律風(fēng)險(xiǎn) 國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式（（ Choice of International Entry Mode））特 點(diǎn) 進(jìn)入類型 出口低成本，低風(fēng)險(xiǎn)，幾乎無(wú)控制，低回報(bào)高成本，低控制許可協(xié)議成本分組，資源共享，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，整合中的問(wèn)題（如兩種企業(yè)文化） 戰(zhàn)略聯(lián)盟復(fù)雜，通常成本高，時(shí)間長(zhǎng)，高風(fēng)險(xiǎn)，最大控制，高于平均的潛在回報(bào) 新建全資子公司 收購(gòu) 快速進(jìn)入新市場(chǎng)，高風(fēng)險(xiǎn)，談判復(fù)雜，和本地運(yùn)作合并中的問(wèn)題國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入：進(jìn)入方式的選擇國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入：進(jìn)入方式的選擇 企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制 控制手段控制手段 所有權(quán)控制所有權(quán)控制 人員控制人員控制 信息控制信息控制 財(cái)務(wù)控制與評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)控制與評(píng)價(jià) 控制機(jī)制控制機(jī)制數(shù)據(jù)資料控制收集和提供國(guó)際經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)管理人員控制轉(zhuǎn)移子公司管理人員的愿望，利益權(quán)到國(guó)際經(jīng)營(yíng)的關(guān)心解決爭(zhēng)議控制解決各子公司交易時(shí)所引起的爭(zhēng)議 企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略控制 思考題思考題國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)中，全球競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定基本程序有哪些？其關(guān)鍵問(wèn)題是什么？ 第三部分第三部分 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 實(shí)實(shí) 施施第八講第八講 戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施 —— 公司治理公司治理本講學(xué)習(xí)目標(biāo)本講學(xué)習(xí)目標(biāo)定義什么是公司治理，并說(shuō)明為什么它可以監(jiān)控公司定義什么是公司治理，并說(shuō)明為什么它可以監(jiān)控公司經(jīng)理的戰(zhàn)略決策；經(jīng)理的戰(zhàn)略決策；解釋四種內(nèi)部公司治理機(jī)制解釋四種內(nèi)部公司治理機(jī)制 ———— 所有權(quán)集中、董事所有權(quán)集中、董事會(huì)、執(zhí)行官報(bào)酬、多部門結(jié)構(gòu)是如何被用來(lái)監(jiān)控經(jīng)理會(huì)、執(zhí)行官報(bào)酬、多部門結(jié)構(gòu)是如何被用來(lái)監(jiān)控經(jīng)理決策的；決策的；討論執(zhí)行官報(bào)酬的三種不同方式及其未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)以討論執(zhí)行官報(bào)酬的三種不同方式及其未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)以及它們各自對(duì)公司戰(zhàn)略決策的影響；及它們各自對(duì)公司戰(zhàn)略決策的影響；描述外部公司治理機(jī)制描述外部公司治理機(jī)制 ———— 公司治理市場(chǎng)是如何制約公司治理市場(chǎng)是如何制約企業(yè)高層經(jīng)理的戰(zhàn)略決策的；企業(yè)高層經(jīng)理的戰(zhàn)略決策的；描述公司治理機(jī)制如何促進(jìn)企業(yè)高層經(jīng)理的符合社會(huì)描述公司治理機(jī)制如何促進(jìn)企業(yè)高層經(jīng)理的符合社會(huì)倫理要求的戰(zhàn)略決策及行為的形成和發(fā)展。（（ Corporate Governance））內(nèi)部治理機(jī)制：所有權(quán)集中? 個(gè)人股東和機(jī)構(gòu)投資者所占股份的相對(duì)比例關(guān)系董事會(huì)? 由代表公司所有者監(jiān)督高層經(jīng)理戰(zhàn)略決策的個(gè)人組成的機(jī)關(guān)執(zhí)行官報(bào)酬? 以工資、獎(jiǎng)金和其他長(zhǎng)期激勵(lì)手段達(dá)到是經(jīng)理人和股東的利益一致化的目的多部門結(jié)構(gòu)? 產(chǎn)生獨(dú)立的業(yè)務(wù)分支來(lái)密切監(jiān)控高層經(jīng)理的戰(zhàn)略外部治理機(jī)制：公司治理市場(chǎng)對(duì)業(yè)績(jī)低于同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)的收購(gòu)，以提高其戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力公司治理機(jī)制公司治理機(jī)制 所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離 代理關(guān)系（代理關(guān)系（ Agency Relationships））（（ Separation of Ownership and Managerial Control））股東（主權(quán)人）股東（主權(quán)人）216。決策制定者代理關(guān)系代理關(guān)系216。制定決策的專家（代理人）雇用產(chǎn)生代理關(guān)系圖 所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離 代理問(wèn)題代理問(wèn)題 例例 ——產(chǎn)品多元化產(chǎn)品多元化 （（ Product Diversification as an Example of an Agency Problem））股東風(fēng)險(xiǎn)曲線股東風(fēng)險(xiǎn)曲線S經(jīng)理人風(fēng)險(xiǎn)曲線經(jīng)理人風(fēng)險(xiǎn)曲線單一型經(jīng)營(yíng)范圍AMB限制性相關(guān)經(jīng)營(yíng)范圍聯(lián)系型相關(guān)經(jīng)營(yíng)范圍不相關(guān)經(jīng)營(yíng)范圍經(jīng)理和股東風(fēng)險(xiǎn)與多元化函數(shù) 所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離 代理成本和治理機(jī)制代理成本和治理機(jī)制（（ Agency Costs and Governance Mechanisms）） 所有權(quán)集中所有權(quán)集中 所有權(quán)集中程度由大股東數(shù)量及其控制股份占總股份比例決定。 為一復(fù)雜治理機(jī)制 執(zhí)行官報(bào)酬有效性問(wèn)題（（ Executive Compensation）） 治理機(jī)制和倫理行為治理機(jī)制和倫理行為思考題：思考題： 當(dāng)首席執(zhí)行官（ CEO）要求企業(yè)提供 “金色降落傘 ”（ Golden Parachute）或 “金色再見(jiàn) ”（ Golden Handshake）報(bào)酬時(shí)① 他們將面臨哪些與倫理有關(guān)② 的問(wèn)題？② 你如何設(shè)計(jì)公司治理機(jī)制以避免產(chǎn)生管理機(jī)會(huì)主義行為？ 思考題思考題 公司治理（ Corporate Governance）是中國(guó)當(dāng)前面臨的重要問(wèn)題。 組織結(jié)構(gòu)的基本類型組織結(jié)構(gòu)的基本類型 職能型結(jié)構(gòu) 多分部結(jié)構(gòu) 矩陣組織 網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu) 有機(jī)的附加結(jié)構(gòu) 任務(wù)小組；委員會(huì) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整原則理想的設(shè)計(jì)原則和權(quán)變、實(shí)用相結(jié)合從工作、結(jié)果、關(guān)系、信息等方面加以考慮考慮實(shí)際情況和權(quán)變因素以提供關(guān)鍵成果多必須的關(guān)鍵活動(dòng)為中心結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略可以在基本結(jié)構(gòu)上有變型或附加應(yīng)根據(jù)環(huán)境、成長(zhǎng)階段、技術(shù)變化等及時(shí)加以調(diào)整 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整原則技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施發(fā)展外部狀況變化多產(chǎn)品、多市場(chǎng)、多樣化發(fā)展職能制層級(jí)組織（ U型）橫向、縱向一體化 規(guī)模經(jīng)濟(jì)機(jī)會(huì)組織結(jié)構(gòu)變化戰(zhàn)略變化U型結(jié)構(gòu)中職能業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估困難與管理超負(fù)荷多分部組織（ M型）進(jìn)一步演化 海外擴(kuò)張 國(guó)際分部 多國(guó)公司（地區(qū)劃分） 應(yīng)用于跨國(guó)企業(yè)：應(yīng)用于跨國(guó)企業(yè)： 全球戰(zhàn)略 矩陣或網(wǎng) 絡(luò)結(jié)構(gòu)錢德勒基于對(duì)杜邦、 GM等結(jié)構(gòu)演化案例研究 發(fā)現(xiàn)： 組織跟隨戰(zhàn)略組織跟隨戰(zhàn)略階段 1： 通過(guò)創(chuàng)新而成長(zhǎng)階段 5： 通過(guò)合作而成長(zhǎng)階段 4： 通過(guò)協(xié)調(diào)而成長(zhǎng)階段 3： 通過(guò)分權(quán)而成長(zhǎng)階段 2 ： 通過(guò)指導(dǎo)而成長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)控制危機(jī)自主危機(jī)官僚危機(jī)未知危機(jī)組織的年齡、規(guī)模、復(fù)雜性漸增 組織成長(zhǎng)階段與組織結(jié)構(gòu)組織成長(zhǎng)階段與組織結(jié)構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整原則 思考題思考題 當(dāng)企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略控制時(shí)，有哪些倫理因素會(huì)與此有關(guān)？ 實(shí)施財(cái)務(wù)控制時(shí)又有哪些因素需要考慮的？第十講第十講 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)本講學(xué)習(xí)目標(biāo)本講學(xué)習(xí)目標(biāo)定義戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)和描述高級(jí)經(jīng)理人作為一種組織資源的重要性；描述內(nèi)部和外部的管理者人力資源市場(chǎng)及其對(duì)公司戰(zhàn)略之進(jìn)行發(fā)展和實(shí)施的影響；討論戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)在決定公司戰(zhàn)略方向中的價(jià)值；定義組織文化并說(shuō)明維持一個(gè)有效的文化所必須做的事；描述戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者在其公司內(nèi)能做些什么以建立和強(qiáng)化道德準(zhǔn)則；討論組織控制的重要性和實(shí)用性。 創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)能力、創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)能力、企業(yè)創(chuàng)業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)者企業(yè)創(chuàng)業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)者 創(chuàng)新（創(chuàng)新（ Innovation）） 是使發(fā)明成為商業(yè)化產(chǎn)品的流程。 創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)能力、企業(yè)創(chuàng)業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)者 創(chuàng)業(yè)精神（創(chuàng)業(yè)精神（ Entrepreneurship）） Joseph Schumpeter: “創(chuàng)造性的破壞 ”（ Creative Destruction） 創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)能力、企業(yè)創(chuàng)業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)者 企業(yè)創(chuàng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)業(yè)（（ Corporate Entrepreneurship ））是現(xiàn)存組織中的個(gè)人或團(tuán)體產(chǎn)生一個(gè)新是現(xiàn)存組織中的個(gè)人或團(tuán)體產(chǎn)生一個(gè)新的企業(yè)或發(fā)展一個(gè)創(chuàng)新的流程。 It39。他們產(chǎn)生一個(gè)新的分的個(gè)人。承擔(dān)著風(fēng)險(xiǎn)，使其進(jìn)入市場(chǎng)。不同職能的時(shí)間導(dǎo)向（如研發(fā)和生產(chǎn)）216。不同職能的目標(biāo)導(dǎo)向216。共享的價(jià)值觀216。促進(jìn)整合設(shè)計(jì)的預(yù)算分配216。