【正文】 項控制活動的內(nèi)容，無論從具體運(yùn)作或?qū)嶋H效果分析都存在明顯缺位，需大力加強(qiáng)；而控制活動的加強(qiáng)關(guān)鍵在于建設(shè)股份公司完善的管理體系，包括股份公司組織結(jié)構(gòu)的建設(shè)、管理流程的優(yōu)化、人力資源的強(qiáng)勢配置、經(jīng)營管理制度的進(jìn)一步完善、對子公司核心人員的績效考評等q 完善總部控制活動的意義在于長城電工可以充分掌握和調(diào)配內(nèi)部資源，通過公司范圍內(nèi)整體資源的優(yōu)化配置，真正發(fā)揮長城電工整體優(yōu)勢50完善長城電工總部支持活動的關(guān)鍵，在于公司的組織架構(gòu)必須覆蓋長城電工價值鏈全部活動，并使其在價值鏈活動中的功能與運(yùn)作到位股份公司支持活動股份公司組織架構(gòu)經(jīng) 理 層部門 1 部門 2 部門 3活動 1 活動 2 活動 3活動 4 活動 5 活動 6活動 7 活動 8 活動 9167。崗位設(shè)置167。運(yùn)作流程167。綜合反饋167。因此，長城電工現(xiàn)狀組織架構(gòu)類似于控股公司的 H型，但在功能和運(yùn)作上又不盡完善，存在比較明顯的缺陷q 從長城電工組織架構(gòu)形成的歷史與目前現(xiàn)實運(yùn)作情況來看，應(yīng)將長城電工在功能和運(yùn)作上不盡完善的的 H型結(jié)構(gòu)規(guī)范為符合需要的標(biāo)準(zhǔn)母子公司管理體制，同時結(jié)合長城電工具體情況進(jìn)行相應(yīng)的組織架構(gòu)調(diào)整和變革55初步分析：現(xiàn)狀組織架構(gòu)的功能與運(yùn)作缺陷q 對比前述長城電工企業(yè)價值鏈研究的結(jié)果，南洋林德認(rèn)為，長城電工現(xiàn)狀組織架構(gòu)在功能與運(yùn)作上主要存在兩個層面的缺陷167。 控制活動不盡得力? 關(guān)于規(guī)范化的法人治理結(jié)構(gòu)? 關(guān)于科學(xué)化的投資決策和投資管理? 關(guān)于明晰的產(chǎn)權(quán)管理? 關(guān)于有效的財務(wù)監(jiān)控? 關(guān)于收益分配的保障56組織架構(gòu)功能與運(yùn)作缺陷之一 ：指導(dǎo)活動不盡到位q 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃167。 長城電工雖然名義上是以 五個全資子公司組成的股份有限公司，實際上股份公司總部與 “四廠一所 ”的戰(zhàn)略層次關(guān)系并不清晰。 因此，從長城電工企業(yè)價值鏈的指導(dǎo)活動而言，現(xiàn)行組織架構(gòu)的功能實現(xiàn)不了對整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用，股份公司總部的戰(zhàn)略定位反過來還要被各全資子公司牽著鼻子走。 長城電工總部設(shè)立有 “ 市場開發(fā)部 ” ，其 主要職責(zé)之一就是組織各子公司對外開展銷售業(yè)務(wù)和進(jìn)行市場開拓57167。股份公司 “市場開發(fā)部 ”所能夠進(jìn)行的工作只是公司年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃的編制、下達(dá)和檢查，而且更多的還是原來行政管理慣性下的例行公事，沒有進(jìn)入 “市場開發(fā) ”的境界167。 長城電工各個子公司的產(chǎn)品雖然具有歷史上形成的品牌和質(zhì)量優(yōu)勢，但是其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中技術(shù)含量高、競爭能力突出的產(chǎn)品還頗嫌不足。因此，長城電工的產(chǎn)品研發(fā)工作大有可為，但目前從總部而言這一功能基本沒有體現(xiàn)，包括上市后專門成立的 “蘭州長城電工技術(shù)開發(fā)研究院 ”也是形同虛設(shè)，至今沒有投入實際運(yùn)作58q 經(jīng)營風(fēng)險的研究與規(guī)避167。股份公司本應(yīng)利用總部財務(wù)部門特有的財務(wù)分析功能加強(qiáng)對子公司經(jīng)營風(fēng)險的防范和規(guī)避，而實際上長城電工財務(wù)部目前的工作仍只是局限于傳統(tǒng)的財務(wù)管理和基礎(chǔ)性財務(wù)工作，在公司投資決策與投資管理工作中未發(fā)揮出應(yīng)有的作用167。 長城電工今后經(jīng)營風(fēng)險的另一層面將反映在新增投資項目。 從長城電工現(xiàn)狀組織架構(gòu)來看，目前還沒有一個部門能夠?qū)崿F(xiàn)對系統(tǒng)內(nèi)各類資源（人、財、物）有效整合的功能59q 法人治理結(jié)構(gòu)。有的子公司在目前階段確實很難做到 “三分開 ”，如長控廠，其本身的經(jīng)營就已經(jīng)很成問題，整體上是處于維持狀態(tài)，顯然不可能真正考慮 “三分開 ”；有的子公司實際上已經(jīng)具備 “三分開 ”的條件，如天傳所，但由于種種原因亦沒有實際動作。長城電工組織架構(gòu)的重要運(yùn)作功能之一是實現(xiàn)對投資項目的決策和管理，目前主要是由規(guī)劃發(fā)展部及財務(wù)部承擔(dān)此部分職責(zé)，從實際運(yùn)作情況看，這一控制活動的力度亟待加強(qiáng)。由于 “三分開 ”的不落實，長城電工組織架構(gòu)中的產(chǎn)權(quán)管理功能尚付闕如，從子公司的資金運(yùn)作來說，財務(wù)監(jiān)督只能 “監(jiān) ”很難 “督 ”，財務(wù)控制也是既不好 “控 ”也很少 “制 ”q 收益分配。但是，這種由無償使用改為有償貸款的資金注入方式的變革，特別是其資金占用費(fèi)率要高出同期銀行貸款利率，在一定程度上又引起了各子公司的歧義，事實上也還是沒有實現(xiàn)正常的資金回報， “ 利潤 ” 也仍然僅僅停留在子公司帳面上流動資金及占用費(fèi)長城電工總部“四廠一所 ”64 第三章 長城電工現(xiàn)狀管理咨詢診斷第一節(jié) 從企業(yè)價值鏈窺視長城電工管理第二節(jié) 長城電工組織架構(gòu)功能與運(yùn)作簡析第三節(jié) 長城電工內(nèi)部經(jīng)營運(yùn)作問題65科學(xué)管理與有效經(jīng)營的辯證關(guān)系q 企業(yè)的 “經(jīng)營 ”與 “管理 ”是一個問題的兩個方面。本章第一節(jié)研究提出了長城電工的企業(yè)價值鏈，并以此為基礎(chǔ)在本章第二節(jié)分析了與價值鏈相呼應(yīng)的長城電工組織架構(gòu)在功能和運(yùn)作上存在的缺陷。長城電工雖然在企業(yè)形式表現(xiàn)上是現(xiàn)代企業(yè)制度下的股份有限公司，但由于其系國有企業(yè)捆綁上市的特定歷史產(chǎn)物，故并沒有完全實現(xiàn)經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換。長城電工所屬各全資子公司均為歷史悠久的老牌國企，長城電工的上市對這些子公司本身所固有的經(jīng)營體系沒有能夠產(chǎn)生實質(zhì)性影響q 面對日趨激烈的市場競爭， “四廠一所 ”部分同類型產(chǎn)品在同一市場相互壓價競爭，隨著公司凈資產(chǎn)收益率的不斷下降，長城電工如果不能通過經(jīng)營機(jī)制的轉(zhuǎn)換形成自身核心競爭能力，則不僅 “四廠一所 ”的發(fā)展受限，股份公司的股票價格也可能會不斷下滑，甚至失去資本市場這一寶貴的融資渠道66股權(quán)結(jié)構(gòu)不理想，產(chǎn)權(quán)多元化問題有待解決q 長城電工股份公司由長城電工集團(tuán)獨(dú)家發(fā)起設(shè)立，電工集團(tuán)的出資通過 “四廠一所”實現(xiàn)，占有長城電工 66％的股權(quán)，而其它社會流通股中前九大股東所持股份總和也只有 1％，是典型的 “國有股一股獨(dú)大 ”q 由于事實上沒有實現(xiàn) “三分開 ”，電工集團(tuán)的出資只是停留在相關(guān)帳面上，長城電工股份公司還沒有形成真正的法人財產(chǎn)概念，各子公司幾乎都沒有將認(rèn)識從原來國有資產(chǎn)的直接受托經(jīng)營者向現(xiàn)在股份公司法人財產(chǎn)的受托經(jīng)營者轉(zhuǎn)變長城電工股本結(jié)構(gòu) 社會流通股比例分布法人股 66％ 流通股 34％散戶 99％前九大股東 1％67要實現(xiàn)對新設(shè)控股子公司的戰(zhàn)略性投資之投資收益尚需假以時日688930 20 10 0 10 20單位：萬元天力特種管公司正安塑料建材公司億瑪電能儀表公司長城高壓電子公司長城工貿(mào)公司長城農(nóng)業(yè)科技公司匯融投資公司長華科技公司太陽能公司（尚未注冊）q 長城電工高層領(lǐng)導(dǎo)其實早就清楚地意識到，僅在原 “四廠一所 ”基礎(chǔ)上很難提高股份公司的整體經(jīng)營效益，因此，上市之后即圍繞高科技領(lǐng)域陸續(xù)投資設(shè)立了上述十四家控股子公司，其戰(zhàn)略目標(biāo)是在五到十年內(nèi)使之達(dá)到與長城電工現(xiàn)主業(yè)并駕齊驅(qū)。在長城電工運(yùn)營體系中，公司總部目前主要行使著原來行業(yè)系統(tǒng)延續(xù)過來的行政管理功能，尚未對股份公司旗下資源的優(yōu)化配置形成完整的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃q 股份公司投向全資子公司的技改項目和新上項目資金，基本都在各個子公司內(nèi)部進(jìn)行周轉(zhuǎn)，由于種種原因，投資利潤未能直接反映到股份公司總部。 如何有效體現(xiàn)股份公司本部功能167。 如何避免總體經(jīng)營業(yè)績持續(xù)下滑167。 如何實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化的國際合作71長城電工在企業(yè)文化整合過程中存在沖突，對強(qiáng)化股份公司的企業(yè)管理和建立高效的經(jīng)營管理模式不利q 長城電工的五家全資子公司都是歷史悠久的老牌國有企業(yè)，大部分早已在行業(yè)內(nèi)聲名卓著，各自都有其不同特色的思想認(rèn)識和企業(yè)文化基礎(chǔ)蘭電廠企業(yè)文化 ①長開廠企業(yè)文化 ⑤長控廠企業(yè)文化 ③天傳所企業(yè)文化 ④213廠企業(yè)文化 ② 長城電工股份公司企業(yè)文化？72q 長城電工集團(tuán)以獨(dú)家發(fā)起人身份將 “ 四廠一所 ” 資產(chǎn)作為股本投入到長城電工股份公司之后，股份公司已經(jīng)是享有完整法人財產(chǎn)的獨(dú)立法人實體， “ 四廠一所 ” 成為股份公司的全資子公司，兩者之間是所有者和經(jīng)營者的關(guān)系，但各子公司對這一概念的認(rèn)識和理解還比較淡漠q 股份公司總部是整體上代表長城電工股份公司的決策中心、管理中心、投資中心，子公司只是股份公司的生產(chǎn)經(jīng)營單元和實現(xiàn)投資回報的運(yùn)作實體。 激進(jìn)型：更偏重于企業(yè)運(yùn)作的直接需要，管理模式的設(shè)計盡可能一步到位167。 保守型：不全面觸動長城電工整體架構(gòu)，更偏重于股份公司現(xiàn)狀管理的功能完善與運(yùn)作水平提升長城電工企業(yè)管理模式創(chuàng)新的突破方向：從根本上實現(xiàn)長城電工在母子制公司形式下的企業(yè)化運(yùn)作75長城電工管理創(chuàng)新方案選擇與實作q 南洋林德項目組將對上述長城電工管理創(chuàng)新方案進(jìn)行全面分析，按照前述 “盡快著手、分期推進(jìn)、重點突破、揚(yáng)棄結(jié)合 ”的指導(dǎo)思想，選擇三個解決方案其中之一，推薦長城電工采納實施q 項目組將針對所推薦的解決方案，完整地提供四個方面研究成果167。 方案的實施條件167。 方案的預(yù)期效果q 圍繞所推薦的解決方案，第二階段咨詢工作將進(jìn)一步展開研究以下各個專題167。 長城電工組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和功能布局167。 長城電工對全資子公司和控股子公司相應(yīng)的管理調(diào)整167。 逐漸消除系統(tǒng)內(nèi)交叉任職的現(xiàn)象167。 真正規(guī)范長城電工法人治理結(jié)構(gòu)167。因此，南洋林德項目組第二階段咨詢研究的另一任務(wù)，即是按合作協(xié)議的要求，完成《長城電工吸引戰(zhàn)略性合作合資伙伴的專門研究報告》，該報告將主要包括三個方面內(nèi)容167。 國際電工電器行業(yè)巨頭進(jìn)入中國市場的可能途徑與方式167。 美國跨國企業(yè)一般管理模式167。 德國的母子制集團(tuán)公司管理167。 香港的母子制集團(tuán)公司管理167。 上海儀電集團(tuán)167。 青島海信集團(tuán)167。 徐州徐工集團(tuán)核心內(nèi)容二：國內(nèi)母子制公司管理的典型案例研究80q 長城電工企業(yè)外部環(huán)境分析167。 政策167。 競爭q 長城電工企業(yè)微觀條件分析167。 產(chǎn)品優(yōu)劣167。 資金儲備現(xiàn)實環(huán)境q 變革阻力分析167。 利益重新分配167。 歷史遺留問題q 變革風(fēng)險分析167。 觸發(fā)局部矛盾167。 “ 由亂而治 ” 的痛苦變革阻力與風(fēng)險核心內(nèi)容三：長城電工管理創(chuàng)新的現(xiàn)實環(huán)境和變革阻力與風(fēng)險研究81建議長城電工進(jìn)一步研究和解決的企業(yè)管理課題 課題一 長城電工企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃研究 課題二 長城電工本部人力資源管理提升 課題三 長城電工各子公司經(jīng)營管理創(chuàng)新附 件82q 長城電工戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀情況研究q 長城電工的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃研究167。 基礎(chǔ)條件167。 研究目標(biāo)? 今后一定時期內(nèi)長城電工擬做什么？? 今后一定時期內(nèi)長城電工能做什么？? 今后一定時期內(nèi)長城電工怎么去做？課題一 長城電工企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃研究83q 適應(yīng)于新母子制公司管理模式下的長城電工本部人力資源管理167。 人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃與決策系統(tǒng)167。 人力資源的績效評估系統(tǒng)167。 人力資源的教育與培訓(xùn)系統(tǒng)167。 公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃研究167。 公司綜合運(yùn)營成本控制167。 人力資源管理績效評估課題三 長城電工各子公司經(jīng)營管理創(chuàng)新85補(bǔ) 記 研究和發(fā)現(xiàn)問題其本身并不是目的，而是解決問題的必要前提。但是需要表明：第一，項目組不是試圖不加選擇地對長城電工整體經(jīng)營管理作無謂的議論或評論，而是希望從長城電工管理創(chuàng)新的特定需求出發(fā)，針對性比較明確地研究長城電工的管理 “短板 ”；第二，本報告只是提出問題，暫時并不涉及解決方案，且除非專業(yè)分析需要，否則亦不會對產(chǎn)生這些問題的可能原因做不必要的陳述