【正文】 骨干突然離職等等，這些事件會(huì)影響公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至?xí)?duì)公司造成致命的打擊。特別是高新技術(shù)企業(yè)，由于對(duì)人的依賴更大，所以更需要重視人力資源管理中的風(fēng)險(xiǎn)管理。對(duì)高新技術(shù)企業(yè)來(lái)講，招聘風(fēng)險(xiǎn)、績(jī)效考評(píng)風(fēng)險(xiǎn)、薪金管理風(fēng)險(xiǎn)、員工管理風(fēng)險(xiǎn)等顯得更為重要。對(duì)于已知風(fēng)險(xiǎn)和可預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)我們要采取積極地措施進(jìn)行防范。識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)就是主動(dòng)地去尋找風(fēng)險(xiǎn)。 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)可能造成的災(zāi)害進(jìn)行分析。 比如說(shuō)，人事經(jīng)理可以通過(guò)與當(dāng)事人交談、發(fā)調(diào)查表等形式進(jìn)行調(diào)研，并根據(jù)調(diào)研結(jié)果和經(jīng)驗(yàn)，確定該員工在各風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別條目中離職的可能性。 優(yōu)先隊(duì)列是：（5）、（8）、（2）、（6）、（1）、（3）、（4）、（7）、（9）、（10）、（11）。 風(fēng)險(xiǎn)駕馭 風(fēng)險(xiǎn)駕馭是解決風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，從而消除預(yù)知風(fēng)險(xiǎn)。 人事經(jīng)理可針對(duì)公平問(wèn)題和溝通問(wèn)題，進(jìn)行專項(xiàng)交談或調(diào)查，找出問(wèn)題的根源，并草擬相應(yīng)的方案。 通過(guò)上述方案的實(shí)施，可能會(huì)增加大家的公平感，具體效果如何，還要進(jìn)行調(diào)查得出結(jié)論。 在一段時(shí)間以后，要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行再分析，確保對(duì)風(fēng)險(xiǎn)制定的駕馭方案能夠切實(shí)有效的進(jìn)行。 另外要注意總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，為將來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)管理提供數(shù)據(jù)。對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目來(lái)講，風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)非常常見(jiàn)，把所有風(fēng)險(xiǎn)都拒之門外幾乎沒(méi)有可能，你幾乎沒(méi)有可能完美的解決“工期”、“資源”、“質(zhì)量”三者的天生的沖突，這些導(dǎo)致項(xiàng)目不可能完全在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)、按規(guī)定的預(yù)算由規(guī)定的人員完成。經(jīng)過(guò)一些項(xiàng)目實(shí)踐，我總結(jié)出項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因主要有以下幾條?！　　　?. 輕視前期需求工作，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)際產(chǎn)品與客戶預(yù)期的差別較大?！　　　?. 輕視質(zhì)量控制，導(dǎo)致主管得到的信息與實(shí)際差距較大，不能清晰的及時(shí)判斷出真正的風(fēng)險(xiǎn)是否已經(jīng)發(fā)生。事實(shí)上，員工都愿意報(bào)喜不報(bào)憂，在項(xiàng)目初期就出現(xiàn)的問(wèn)題苗頭，如果不能傳遞上來(lái)，將在后續(xù)階段造成大更大的紕漏?！　　　?. 輕視架構(gòu)和概要設(shè)計(jì)。以前就我曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)這種事情，簡(jiǎn)直讓人崩潰。實(shí)際上，項(xiàng)目發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)非常正常，很多風(fēng)險(xiǎn)甚至可以預(yù)料是肯定會(huì)發(fā)生的，一旦比較大的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，會(huì)直接對(duì)項(xiàng)目組每個(gè)成員產(chǎn)生一些負(fù)面影響，此時(shí)很多項(xiàng)目管理者不能以積極的態(tài)度應(yīng)對(duì)，而是自亂了陣腳，很可能導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃頻繁變更，項(xiàng)目節(jié)奏感被打亂并且逐漸開始失控。針對(duì)以上風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的原因，我們可以采取以下一些策略來(lái)降低風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的損失甚至規(guī)避大多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)。其實(shí)沒(méi)有任何兩個(gè)項(xiàng)目是一模一樣的，任何項(xiàng)目都會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)的。要重視需求工作　　　　一個(gè)好的需求是連接業(yè)務(wù)層面和技術(shù)層面兩類人，讓他們達(dá)成一致的目標(biāo)的關(guān)鍵，對(duì)于大型的復(fù)雜的項(xiàng)目尤其重要。　　　　其實(shí)大部分人都知道“需求”的重要性，有些人肯定會(huì)說(shuō)：“項(xiàng)目時(shí)間和資源有限，怎么可能化那么多精力專門做需求呢？”。具體需求怎么寫，應(yīng)該對(duì)整個(gè)項(xiàng)目做評(píng)估以后制定一個(gè)策略?！　　　〔缓细竦男枨?，往往會(huì)因?yàn)楫?dāng)初一時(shí)的懶惰而讓項(xiàng)目最終付出幾倍的慘重代價(jià)。比如知道優(yōu)先級(jí)以后，項(xiàng)目的管理者就可以根據(jù)重要性、難以程度而因人制宜的分派工作，尤其遇到時(shí)間特別緊張的情況下，可以說(shuō)服客戶先上最重要的系統(tǒng)模塊而把一些不重要的放在以后逐漸實(shí)施，這樣把好鋼都用在刀刃上，在資源等方面受到很多限制的前提下，盡量做到大家的滿意，這也為降低日后的風(fēng)險(xiǎn)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。尤其在IT項(xiàng)目中，人員流動(dòng)性強(qiáng)，文檔就是成員之間交接的重要工具。要是項(xiàng)目周期稍長(zhǎng)一點(diǎn)，到了最后，誰(shuí)還會(huì)清清楚楚記得每個(gè)實(shí)現(xiàn)細(xì)節(jié)呢？如果下一個(gè)項(xiàng)目與此類似，以前的勞動(dòng)成果還有誰(shuí)能繼承得下來(lái)呢？　　　　當(dāng)然，現(xiàn)在越來(lái)越多的公司已經(jīng)注意到了管理好文檔的重要性，一般可以借助VSS、CVS、PVCS等工具來(lái)很好的對(duì)文檔進(jìn)行版本控制，但是有一點(diǎn)要特別引起注意：?jiǎn)螁侮P(guān)注文檔本身遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還要重視文檔的質(zhì)量！即使是在現(xiàn)在很多管理很規(guī)范（比如已經(jīng)通過(guò)了CMMISO9000等認(rèn)證）的公司，“重過(guò)程、輕質(zhì)量”也是一個(gè)突出問(wèn)題?！　　　∮辛送晟坪陀行У奈臋n做基礎(chǔ)，能降低很多項(xiàng)目過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)。但是在實(shí)際項(xiàng)目過(guò)程中，單靠研發(fā)人員提供的報(bào)告來(lái)判斷項(xiàng)目進(jìn)程、確認(rèn)是否有或者將有風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。越復(fù)雜的項(xiàng)目，越需要量化的管理，必須有一種機(jī)制能讓管理者真正掌握項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展情況，最有效的辦法就是建立質(zhì)控部門與實(shí)際的研發(fā)部門相互制約，監(jiān)控測(cè)試項(xiàng)目實(shí)際情況和實(shí)際的問(wèn)題，而不參與項(xiàng)目的具體實(shí)施。　　　　重視架構(gòu)和概要設(shè)計(jì)　　　　在IT項(xiàng)目中，編碼實(shí)施固然重要，但是對(duì)于一個(gè)比較復(fù)雜項(xiàng)目中的項(xiàng)目組來(lái)講，如何讓不同角色的研發(fā)人員高效協(xié)作，將是更加要緊的問(wèn)題。有了這些設(shè)計(jì)作為指引，研發(fā)人員就可以同步工作，共享公用的資源（比如，經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)分析以后，發(fā)現(xiàn)客戶業(yè)務(wù)方面有A、B、C三個(gè)業(yè)務(wù)模塊，但是其實(shí)這三個(gè)模塊中有幾乎50%在技術(shù)實(shí)現(xiàn)上是公用的）?！　　　∮辛诉@些有效的綱領(lǐng)性的技術(shù)文件，會(huì)在實(shí)際開發(fā)過(guò)程中大大降低各種潛在的風(fēng)險(xiǎn)。一旦突如其來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生了，例如：項(xiàng)目組核心成員突然病倒，客戶組織結(jié)構(gòu)發(fā)生調(diào)整或者雖然當(dāng)初簽訂了合同確認(rèn)了需求，但是客戶業(yè)務(wù)調(diào)整了，那么我們總不能一意孤行的還是移交給客戶一套其實(shí)已經(jīng)無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)吧。當(dāng)然，這也需要項(xiàng)目組的經(jīng)驗(yàn)以及項(xiàng)目主管的綜合素質(zhì)來(lái)支撐。通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別確定哪些風(fēng)險(xiǎn)可能影響項(xiàng)目，并把風(fēng)險(xiǎn)歸檔作為以后過(guò)程財(cái)富的很好的積累，把產(chǎn)品、歷史信息、其它相關(guān)信息作為輸入，利用檢查表、流程圖、面談等手段，得出風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源、征兆等結(jié)論；風(fēng)險(xiǎn)量化是指評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)和它們之間的相互作用，從而評(píng)估項(xiàng)目可能結(jié)果的大概范圍。有了比較量化的結(jié)果以后，項(xiàng)目主管就能清晰的意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重性，從而做出更加貼切的應(yīng)對(duì)措施；有了以上的結(jié)果以后，就可以制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施來(lái)制定應(yīng)對(duì)措施了。