【正文】 289 7 101 45 14 1221 39 0 13 12 10 42 76 0 24 6 2 443 53 0 13 4 0 364 25 0 9 4 1 115 20 0 9 6 0 56 17 0 9 4 0 47 4 0 3 1 0 08 15 0 9 2 1 39 4 0 3 0 0 110 0 0 0 0 0 011 12 0 5 1 0 612 12 0 1 4 0 713 1 0 1 0 0 014 0 0 0 0 0 015 4 0 2 1 0 1（2） 管理人才的執(zhí)行力、培養(yǎng)他人的能力、組織力、主動(dòng)性和解決問題的能力等需要重點(diǎn)培養(yǎng)（3） 職能專業(yè)人才的相關(guān)崗位的專業(yè)知識(shí)與技能和能力等職業(yè)能力需要進(jìn)一步加強(qiáng)與提升（4） 業(yè)務(wù)專業(yè)人才的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、和談判能力等有待進(jìn)一步加強(qiáng)26 / 47與提升（5） 生產(chǎn)技術(shù)專業(yè)人才的業(yè)務(wù)素質(zhì)、技術(shù)水平和主動(dòng)性有待進(jìn)一步加強(qiáng)與提升27 / 47（四）人力資源管理現(xiàn)狀分析通過診斷與分析，總體上，公司的人力資源管理處于從傳統(tǒng)的行政性、事務(wù)性的人事管理向戰(zhàn)略性、專業(yè)化的人力資源管理的過渡階段，在實(shí)踐中，戰(zhàn)略性的管理功能尚未充分發(fā)揮。人力資源管理職能（1）招聘與選拔招聘工作是目前公司人力資源部做的最主要工作，目前主要通過高校應(yīng)屆畢業(yè)生招聘、 “挖人”等形式引進(jìn)員工，同時(shí)未形成集團(tuán)統(tǒng)一的招聘體系，集團(tuán)與分子公司的招聘“各自為政” ，招聘工作還處于混亂。即在本次制定的人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)上，公司每年滾動(dòng)調(diào)整人力資源規(guī)劃，保證公司人力資源及管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展要求相一致。公司人力資源管理的大部分工作以行政性和事務(wù)性為主，公司需要進(jìn)一步推進(jìn)人力資源管理的信息化，以提高管理工作效率。? 選拔機(jī)制、培訓(xùn)、薪酬激勵(lì)、績(jī)效管理和員工發(fā)展等職能有待進(jìn)一步加強(qiáng)與提升。（3）薪酬激勵(lì)公司的薪酬以管理職務(wù)、學(xué)歷或職稱為主要影響因素，實(shí)質(zhì)上是資歷工資，反映出官本位的思想，崗位價(jià)值體現(xiàn)不明顯，制約了薪酬的激勵(lì)作用。（5）員工職業(yè)生涯規(guī)劃公司目前缺乏系統(tǒng)的員工職業(yè)生涯規(guī)劃，難以對(duì)員工長(zhǎng)期發(fā)展提供導(dǎo)向性。（一）員工潛能開發(fā)分析潛能開發(fā)的意義員工潛能具有較大的開發(fā)空間，公司應(yīng)該盡量通過員工潛能開發(fā)，以滿足內(nèi)部的人力資源需求。對(duì)于人力資本投資，潛能開發(fā)具有較高的投資收益率。潛能開發(fā)與從外部引進(jìn)人才相比，有如下優(yōu)勢(shì)：①節(jié)約外部招聘成本。②節(jié)約時(shí)間成本。③內(nèi)部開發(fā)的員工更能適應(yīng)公司文化，對(duì)公司忠誠度高。分析“人崗匹配”一般要考慮三個(gè)方面的因素：一是崗30 / 47位技能要求，二是員工的能力水平，三是員工能力與崗位技能要求的匹配性。（2）當(dāng)員工能力與崗位匹配時(shí)，①通過培訓(xùn)等手段激發(fā)員工潛能，提高員工適應(yīng)性，滿足本崗位不斷提高的要求；②通過輪崗等方式進(jìn)一步激發(fā)員工潛能，使員工的能力得到更全面的提升。潛能開發(fā)對(duì)凈需求的影響（1）潛能開發(fā)對(duì)質(zhì)量的影響通過員工潛能開發(fā)，能不斷提高員工的職業(yè)能力，從而提高的工作績(jī)效，一方面滿足公司需要，另一方面也能幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。②通過員工潛能開發(fā)，可以將某些方面相對(duì)富余的人才轉(zhuǎn)移到人才相對(duì)緊缺的方面，保證公司人才需求均衡的需要。（3）潛能開發(fā)對(duì)數(shù)量?jī)粜枨蟮挠绊懸话闱闆r下，通過挖掘員工潛能，提高工作效率，可以總體減少公司對(duì)于人力資源的凈需求。（二）員工流出分析員工流出分析主要是結(jié)合公司人力資源的總量需求和員工的退休、辭職及淘汰情況，具體分析規(guī)劃期（2022~2022 年）內(nèi)員工退休、辭職和淘汰對(duì)公司人力資源凈需求的影響。但公司可以對(duì)退休人員反聘，因而退休幾乎對(duì)人才使用沒有影響，這一因素可以不考慮。經(jīng)驗(yàn)估計(jì)未來五年公司員工年平均辭職率在 20%~30%之間，由此可近似預(yù)測(cè) 2022~2022 年公司的辭職員工數(shù)為：下限：289 人20%人/年5 年=289 人上限：289 人30%人/年5 年=433 人員工淘汰公司已處于競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)機(jī)制環(huán)境中，為了激發(fā)員工的32 / 47競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和生存危機(jī)感，促使員工不斷成長(zhǎng)，公司應(yīng)該進(jìn)一步完善員工淘汰機(jī)制，每年設(shè)立一定的員工淘汰比例。表 13 公司經(jīng)營決策人才凈需求預(yù)測(cè)表序號(hào) 經(jīng)營決策人才 人數(shù)1 總裁 02 副總裁 －1~03 專業(yè)總工 1~24 總監(jiān) 1~2合計(jì) 1~4（2）管理人才根據(jù)對(duì)公司管理人才數(shù)量的需求與現(xiàn)狀進(jìn)行分析，得公司管理人才的凈需求見表 14。表 15 公司職能專業(yè)人才凈需求預(yù)測(cè)表序號(hào) 單位職能專業(yè)人才（人） 戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源財(cái)務(wù)審計(jì)投資管理企業(yè)文化信息管理證券管理1 14~25 1~2 2~3 3~8 3~4 1~2 2~3 2~32 2~4 0 1~0 1~2 0 1 1 034 / 473 4~6 0 2~3 0~1 0 1 1 04 4~5 0 2~3 0~1 0 1 1 05 2~4 0 2~3 2~1 0 1 1 06 4~6 0 2~3 0~1 0 1 1 07 7~9 0 2~3 3~4 0 1 1 08 6~8 0 2~3 2~3 0 1 1 09 8~10 0 2~3 4~5 0 1 1 010 7~8 0 1 4~5 0 1 1 011 4 0 1 1 0 1 1 012 0 0 1 2 0 1 0 013 3 0 1 2 0 0 0 014 3 0 1 2 0 0 0 015 1 0 0 1 0 0 0 0合計(jì) 68~96 1~2 20~29 19~33 3~4 11~12 12~13 2~3（4）業(yè)務(wù)專業(yè)人才根據(jù)對(duì)公司業(yè)務(wù)專業(yè)人才數(shù)量的需求與現(xiàn)狀進(jìn)行分析，得公司業(yè)務(wù)專業(yè)人才的凈需求見表 16。表 17 公司生產(chǎn)技術(shù)專業(yè)人才凈需求預(yù)測(cè)表序號(hào) 單位生產(chǎn)技術(shù)專業(yè)人才（人）生產(chǎn)管理設(shè)備動(dòng)力 技術(shù)安全環(huán)保質(zhì)量檢驗(yàn)1 12~24 3~4 2~4 4~9 1~3 2~42 14~4 1~0 1~2 6~0 0~1 8~23 13~9 0~1 0~1 2~1 2~3 13~34 12~28 2~3 0~1 2~5 0~1 8~185 18~34 2~3 1~2 6~9 1~2 8~186 19~35 1~2 1~2 7~10 0~1 10~207 23~39 2~3 1~2 7~10 3~4 10~208 20~36 1~2 1~2 5~8 3~4 10~209 22~38 2~3 1~2 6~9 3~4 10~2010 11~16 2~3 1~2 3~4 3~4 2~336 / 4711 2~6 1~0 1 0~1 1~2 1~212 1~2 0~1 1 0 1~2 1~013 0 0 0 0 0 014 1 0 0 0 0 115 0 0 0 0 0 0合計(jì) 112~267 13~25 9~20 32~66 18~31 40~125人才總量?jī)粜枨蠼Y(jié)合公司人才總量需求與現(xiàn)狀，以及員工流動(dòng)性對(duì)需求量的影響，公司 2022~2022 年內(nèi)人才總量?jī)粜枨箢A(yù)測(cè)值見表 18。表 18 公司人才總量?jī)粜枨箢A(yù)測(cè)表人才總量?jī)粜枨螅ㄈ耍┙?jīng)營決策人才管理人才職能專業(yè)人才業(yè)務(wù)專業(yè)人才生產(chǎn)技術(shù)專業(yè)人才公司總體 615~977 1~4 123 68~96 15~40 112~267員工退休影響 0 ~ ~ ~ ~ ~員工辭職影響 289~433 ~ ~ ~ ~ ~員工淘汰影響 7~14 ~ ~ ~ ~ ~1 34~67 0 7 14~25 1~11 12~242 16~5 0 3 2~4 1~0 14~43 1~24 0 7 4~6 1~2 13~94 27~45 0 11 4~5 0~1 12~2837 / 475 32~51 0 11 2~4 1~2 18~346 35~54 0 11 4~6 1~2 19~357 48~67 0 17 7~9 1~2 23~398 37~56 0 11 6~8 0~1 20~369 48~67 0 17 8~10 1~2 22~3810 33~39 0 14 7~8 1 11~1611 12~17 0 4 4 2~3 2~612 7~11 0 6 0 2~3 1~213 11~15 0 4 3 4~8 014 11~12 0 6 3 1~2 115 1 0 0 1 0 038 / 47四、公司人力資源開發(fā)與管理策略（一）員工潛能開發(fā)運(yùn)用各種方式來系統(tǒng)開發(fā)員工潛能：創(chuàng)新人才內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，開發(fā)員工潛能在選人用人方面全面引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)現(xiàn)人才、使用人才和造就人才，通過內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)，使各類優(yōu)秀人才脫穎而出。通過系統(tǒng)性與針對(duì)性的培訓(xùn)來提升員工的職業(yè)能力，開發(fā)員工潛能根據(jù)員工能力素質(zhì)評(píng)估和績(jī)效考核的結(jié)果，并結(jié)合員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，對(duì)每個(gè)員工制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，并通過在崗培訓(xùn)、脫崗培訓(xùn)、基層實(shí)習(xí)、工作交流等多種培訓(xùn)形式，來提高員工的職業(yè)能力，激發(fā)員工潛能。通過輪崗鍛煉，開發(fā)員工潛能健全輪崗制度，建立系統(tǒng)的輪崗體系，為能力匹配或超過崗位要求的員工提供輪崗鍛煉機(jī)會(huì)，以進(jìn)一步激發(fā)員工潛能。39 / 47（二）外部人才引進(jìn)依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展要求，強(qiáng)化崗位工作分析，明確崗位的職責(zé)、任職條件、發(fā)展空間、職業(yè)待遇，在內(nèi)部人員難以滿足崗位需要的情況下，加強(qiáng)人員的外部引進(jìn)。（1）在人才儲(chǔ)備方面，主要引進(jìn)社會(huì)人才，改善員工年齡結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)招聘有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的社會(huì)人才。（3）引進(jìn)特殊的行業(yè)專家，如具備礦山企業(yè)實(shí)際投資與管理經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)人才時(shí)，重點(diǎn)以高薪聘用的方式解決，必要時(shí)可通過獵頭公司“獵取” 。（三）人力資源管理策略系統(tǒng)提煉公司人力資源理念作為集團(tuán)公司，人才是公司發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，人力資源的開發(fā)是每一位管理者責(zé)無旁貸的任務(wù)。加強(qiáng)人力資源管理體制建設(shè)隨著公司業(yè)務(wù)拓展和公司集團(tuán)化管理模式的加強(qiáng)，公司應(yīng)建立40 / 47“分子公司—集團(tuán)總部”一體的人力資源管理體制，將人力資源管理逐步延伸到下屬企業(yè)，明確各層級(jí)的人力資源管理定位。分析公司戰(zhàn)略（包括公司總體和各下屬企業(yè)）對(duì)人員數(shù)量和素質(zhì)的需求，以及公司總體和各單位不同類別員工的數(shù)量和素質(zhì)現(xiàn)狀，明確二者之間的差距，結(jié)合年度計(jì)劃和公司發(fā)展戰(zhàn)略回顧，對(duì)人力資源規(guī)劃進(jìn)行滾動(dòng)調(diào)整（調(diào)整內(nèi)部包括未來需要的人力資源數(shù)量、質(zhì)量、配置方式及對(duì)于差距的彌補(bǔ)策略等） ，增強(qiáng)規(guī)劃的適應(yīng)性和指41 / 47導(dǎo)性，保證業(yè)務(wù)發(fā)展和人員供給的動(dòng)態(tài)平衡。同時(shí)，結(jié)合組織調(diào)配的形式對(duì)特殊人員進(jìn)行崗位配置。（3）設(shè)立一定的淘汰比例，增強(qiáng)員工的市場(chǎng)危機(jī)意識(shí)公司已處于競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)機(jī)制環(huán)境中，為了激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和生存危機(jī)感，促使員工不斷成長(zhǎng)，公司每年應(yīng)該設(shè)立一定的淘汰比例。員工淘汰可結(jié)合轉(zhuǎn)崗、低聘、辭退等多種形式綜合運(yùn)用。其目的是為了幫助公司找到和培養(yǎng)適合的人員來完成崗位目標(biāo)，最終實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營目標(biāo)。（5）加大培訓(xùn)投入和培訓(xùn)力度，為不同類型的員工提供針對(duì)性的培訓(xùn)，幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值公司對(duì)于人力資源的需求，主要不在數(shù)量上，而在于員工結(jié)構(gòu)42 / 47的優(yōu)化和技能水平的提升，這就需要公司提供持續(xù)的培訓(xùn)幫助員工提高技能水平，以實(shí)現(xiàn)其自我價(jià)值。同時(shí)，建立公司內(nèi)外部師資庫，整合各方（特別是內(nèi)部）的師資力量。同時(shí)，根據(jù)不同層級(jí)和不同崗位員工的能力素質(zhì)的要求，制定公司培訓(xùn)體系，有針對(duì)性地通過培訓(xùn)提高員工的能力。（6）進(jìn)行工作分析，加強(qiáng)公司崗位管理，建立以崗位和職級(jí)相結(jié)合的薪酬激勵(lì)體系，增強(qiáng)公司薪酬的激勵(lì)意義公司應(yīng)加強(qiáng)崗位管理，進(jìn)行工作分析，通過科學(xué)的工具對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估，明確崗位之間的相對(duì)重要性，為薪酬設(shè)計(jì)建立基礎(chǔ)，在薪酬體系中體現(xiàn)崗位價(jià)值的差異，建立以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)的薪酬激勵(lì)體系。結(jié)合能力素質(zhì)要求和績(jī)效考核結(jié)果，具體分析員工是否符合擬定職業(yè)發(fā)展的要求及符合的程度。結(jié)合員工的年度發(fā)展計(jì)劃，制定針對(duì)性的培養(yǎng)方案，將員工發(fā)展計(jì)劃落到實(shí)處，并縮短員工發(fā)展計(jì)劃的反饋周期，加強(qiáng)能力43 / 47提升與績(jī)效改進(jìn)的實(shí)效性。