【正文】 場布局、航線網(wǎng)絡(luò)和機隊結(jié)構(gòu)得到突破性的調(diào)整，融資渠道進一步拓寬，競爭能力和抗風(fēng)險能力得到大幅提升。除此之外，此次民航改革的突出意義在于對行業(yè)文化的破舊立新。軍隊強烈的責(zé)任心、堅強的意志、嚴(yán)明的紀(jì)律漸漸沉淀為民航文化的優(yōu)良傳統(tǒng)，但是其對命令與服從的強調(diào)忽視了個體和組織活力的張揚，限制了主動創(chuàng)新變革的思維模式，而脫胎于軍事供給制的平均主義分配制度導(dǎo)致絕大部分員工缺乏競爭意識和效益意識。通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度、引入市場競爭機制、實行基于市場供求關(guān)系的低價政策等措施，中國國有航空公司實現(xiàn)了政企完全脫鉤。于是，在紅日與大海間翱翔的東航，這只已被全國大多數(shù)旅客認(rèn)識并喜愛的小燕子開始了新的航程。IATA授予的“十年民航傾心服務(wù)獎”、美國優(yōu)質(zhì)服務(wù)協(xié)會頒發(fā)的“五星鉆石獎”、全球盈利第十名的航空公司、首家踏入資本市場的中國大陸航空公司等，這些曾經(jīng)的榮耀并沒有因為2002年的歷史性重組而繼續(xù)熠熠發(fā)光，相反，這之后的東航盡管也做了一系列的戰(zhàn)略調(diào)整和改革舉措，卻仍遭遇了巨大的困難和挑戰(zhàn)。從1997年下半年兼并中國通用航空公司開始，東航在五年內(nèi)重組了五家航空公司。其實民航改制的同一年，東航就提出了“管理再造、文化創(chuàng)新”的工作思路，并且于2004年發(fā)布了首版企業(yè)文化手冊——《東航心語》，較系統(tǒng)地歸納和總結(jié)了企業(yè)標(biāo)識、使命、目標(biāo)、精神、核心價值觀、經(jīng)營管理原則、道德、團隊訓(xùn)條、管理者信條、文化辭條等十個方面的文化維度和文化內(nèi)涵。東航希望能用文化凝聚人心，鼓舞斗志，逐步邁向“人企合一”的至高境界。2008年底，國家審時度勢后及時給東航更換了領(lǐng)導(dǎo)班子，在經(jīng)歷了一系列破釜沉舟的改革之后，憑借起死回生的生存之戰(zhàn)、東上重組的發(fā)展之戰(zhàn)和世博保障的揚名之戰(zhàn)，東航漂亮翻身。同樣的團隊、同樣的市場、同樣的資源，如何讓東航突破艱難探索的困局，走上健康可持續(xù)發(fā)展的道路？這是很多人想要求解的問題，也包括東航的管理層。”在他看來，將這種思想轉(zhuǎn)化為企業(yè)管理，就是要定好一個戰(zhàn)略，管好一個班子，找準(zhǔn)一個方向。說到底，是對文化理念“知”與“行”的辯證統(tǒng)一問題。為提升上海樞紐的運營能力和質(zhì)量，東航樹立了由線性運營模式向網(wǎng)絡(luò)型運營模式轉(zhuǎn)型的理念，加大了上海核心樞紐、昆明區(qū)域樞紐和西安區(qū)域樞紐的建設(shè)力度，把對市場的關(guān)注點放在了關(guān)鍵市場及關(guān)鍵航線對網(wǎng)絡(luò)的貢獻度和與樞紐的連接度上。東航正在構(gòu)建一個全新的服務(wù)品牌，在傳統(tǒng)“面對面”的人工服務(wù)基礎(chǔ)上，利用信息化建設(shè)構(gòu)建“背靠背”的信息服務(wù)，最終讓旅客感受到“心連心”的服務(wù)體驗。2012年8月9日，東航正式發(fā)布了新版東航企業(yè)文化理念體系，經(jīng)過三年多自下而上又自上而下的研討梳理和提煉，在對東航的歷史底蘊、戰(zhàn)略目標(biāo)、區(qū)位優(yōu)勢、企業(yè)個性深入分析和研討的基礎(chǔ)上，充分吸收了前期調(diào)研、主題實踐、示范推廣等方面的工作成果，并對2013到2015年三年來東航起死回生、全面振興、轉(zhuǎn)型升級、做強做優(yōu)過程中形成的企業(yè)精神加以概括和升華，東航最終將成為“‘員工熱愛、顧客首選、股東滿意、社會信任’的世界一流航空公司”確定為企業(yè)愿景，將“客戶至尊，精細(xì)致遠(yuǎn)”確定為核心價值觀，將“嚴(yán)謹(jǐn)高效，激情超越”確定為企業(yè)精神。”東航現(xiàn)任管理層曾向媒體表示：“過去幾年最大的收獲是改變了企業(yè)的思維。小變化蘊含著大理念。東航已經(jīng)把理念上升到“行”的層面。1989年，東航成立了首家空中示范組——“凌燕”乘務(wù)示范組，可以說是中國民航業(yè)內(nèi)服務(wù)意識的啟蒙者。2004年，東航股份向國家工商行政管理總局商標(biāo)局注冊“凌燕服務(wù)”商標(biāo)，這項東航首創(chuàng)的空中優(yōu)質(zhì)服務(wù)，率先成為中國航空公司的一大服務(wù)品牌。但在2008年以前，東航的企業(yè)文化雖然強調(diào)客戶導(dǎo)向，但服務(wù)質(zhì)量和社會口碑都不甚理想。信息技術(shù)的迅猛發(fā)展導(dǎo)致企業(yè)管理的層級和邊界正日益模糊，個體的行為很可能被映射為企業(yè)的行為，內(nèi)部的變動很可能被放大為外部的危機。管理企業(yè)實質(zhì)上是在管理社會關(guān)系，這種社會關(guān)系包括與內(nèi)部員工的關(guān)系，也包括與外部旅客、股東和社會的關(guān)系。今天的企業(yè)若想向內(nèi)外部傳遞信息，廣告式的營銷手法和單向灌輸式的傳播已經(jīng)收效甚微，取而代之的是雙向溝通的公共關(guān)系行為。痛定思痛后，東航總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，徹底將傳統(tǒng)的以新聞報道為主導(dǎo)的宣傳模式向全方位品牌塑造模式轉(zhuǎn)型，將被動應(yīng)對負(fù)面事件的危機公關(guān)行為向主動傳播綜合協(xié)調(diào)的危機公關(guān)體系轉(zhuǎn)型。航空公司是一個復(fù)雜價值鏈的核心，但由于各種因素影響，航空公司處于整個產(chǎn)業(yè)鏈的末端。圍繞這兩個轉(zhuǎn)型，東航已經(jīng)展開了一系列行動。產(chǎn)品經(jīng)營是低層次的經(jīng)營，品牌經(jīng)營是高層次的經(jīng)營。2011年，東航被民航局授予“飛行安全五星獎”，并憑借優(yōu)秀的經(jīng)營業(yè)績榮登《財富》“2011最具創(chuàng)新力的中國公司”排行榜、BrandZ“中國最具價值品牌50強”，位列“上市公司品牌競爭力”排名第三和“滬深主板市場企業(yè)競爭力”排名第六，成為央企中首家被中國工商總局評為“中國馳名商標(biāo)”的民航企業(yè)。實際上，如果說信息系統(tǒng)是內(nèi)外信息聯(lián)通的渠道，那么員工就是內(nèi)外情感連接的紐帶，他們既是文化的踐行者，也是品牌的代言人。成千上萬的員工以“東航”為標(biāo)簽開設(shè)了個人微博。他們?nèi)粘９ぷ髦械囊谎砸恍信c東航的形象息息相關(guān)。正如東航首部反映一線員工心聲的宣傳片《我，就是東航》所展示的：“我是個默默工作著的普通人。我平凡而不完美，但我一直努力做到更好?！睎|航集團的誕生由重組開始。在2002年與東航“聯(lián)合”之后，一系列的“注入”、“整合”、“重組”從形式上將云南公司迅速納入到東航“一體化”經(jīng)營管理過程之中，但思想認(rèn)識上的差異與地域文化上的不同并沒有真正得到彌補。這個牽涉7萬人、1700億運營資產(chǎn)、中央企業(yè)和地方企業(yè)、兩個上市公司的重組歷時僅10個月就圓滿完成，消除了不必要的同城競爭，提高了資源使用效率，降低了運營成本，增強了盈利能力。他認(rèn)為：“任何企業(yè)的重組，與其說是資產(chǎn)的重組，不如說是心理的重組。所以在這些問題上，堅持了不立不破、順勢而為的原則，打開了員工的心結(jié)，消除了員工的顧慮，最終做到了“沒有一個上訪的，沒有一個下崗的，沒有一個降薪的，沒有一個免職的”，實現(xiàn)了對國家有利，對社會有利，對股東有利，對員工有利。重組成功的關(guān)鍵是形成一個統(tǒng)一而和諧的企業(yè)文化，但“統(tǒng)一”不代表“同一”，“和諧”不代表“合一”。東航企業(yè)文化建設(shè)還有一個難點——分子公司眾多導(dǎo)致集中管理與分散授權(quán)的矛盾，說到底是對資源的集中調(diào)配和對分子公司的合理定位問題。2005年，東航啟動機務(wù)系統(tǒng)一體化轉(zhuǎn)型工作，建立了統(tǒng)一管理、閉環(huán)控制的現(xiàn)代機務(wù)管理機制，真正做到了統(tǒng)籌資源、統(tǒng)籌規(guī)劃、統(tǒng)籌運作、統(tǒng)籌管理。2004年，東航運行控制中心（AOC）正式掛牌運行，全面實現(xiàn)對所有航班的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和集中管理，顛覆了傳統(tǒng)的以調(diào)度為中心的運行生產(chǎn)管理模式，引發(fā)了東航內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和管理模式的變革。歸根結(jié)底，資源整合也反應(yīng)了“和”與“同”的辯證關(guān)系，安全、服務(wù)、營銷、運行等系統(tǒng)的一體化建設(shè)和分子公司價值創(chuàng)造中心的定位正映射出一種“求同存異，和合相濟”的全局觀和氣度。以健全之軀重返市場后，東航最重要的工作是成為一家樞紐網(wǎng)絡(luò)型航空公司，為旅客提供更便捷的航空服務(wù)。2011年，東航正式加入天合聯(lián)盟，與包括南航在內(nèi)的其他18家國際知名的航空公司齊頭并進，借力聯(lián)盟大大擴張了自己的全球航線網(wǎng)絡(luò)。2012年，東航集團與上海鐵路局簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同約定推出“空鐵通”產(chǎn)品。對于在更廣闊的國際市場上與競爭對手展開雙贏的合作，東航還在不斷摸索，不斷創(chuàng)新。與澳航的此次合作，也為東航未來在國內(nèi)市場試水低成本航空積累了更多的寶貴經(jīng)驗。2000年，東航運輸服務(wù)系統(tǒng)通過了ISO9002質(zhì)量保證系統(tǒng)的認(rèn)證。2002年12月12日，在“第七批中國企業(yè)新紀(jì)錄新聞發(fā)布會”上，東航北極航路試飛和空中客車A340300飛機4C檢兩個項目入選中國企業(yè)“吉尼斯”即“中國企業(yè)新紀(jì)錄”。2008年東航入選世界品牌價值實驗室編制的《中國購買者滿意度第一品牌》，排名第九。財務(wù)報表分析（一）資產(chǎn)負(fù)債表分析資產(chǎn)分析 資產(chǎn)項目水平分析東方航空公司2002009年資產(chǎn)項概述報表日期09年末期09年初期增減額增減百分比單位千元千元流動資產(chǎn)貨幣資金 2,191,700 5,643,970 3,452,270%交易性金融資產(chǎn) 3,490 124,000 120,510%應(yīng)收賬款 1,370,000 1,170,000 200,000 %預(yù)付款項 377,399 462,000 84,601%應(yīng)收股利 7,356 27,200 19,844%其他應(yīng)收款 1,530,000 1,630,000 100,000%存貨 932,260 871,000 61,260 %其他流動資產(chǎn) 450,693 474,000 23,307%流動資產(chǎn)合計 6,860,000 10,400,000 3,540,000%非流動資產(chǎn)可供出售金融資產(chǎn) 563 563 0 %長期股權(quán)投資 1,150,000 1,370,000 220,000%固定資產(chǎn)原值 81,400,000 75,200,000 6,200,000 %累計折舊 24,600,000 22,200,000 2,400,000 %固定資產(chǎn)凈值 56,700,000 53,000,000 3,700,000 %固定資產(chǎn)減值準(zhǔn)備 966,548 1,150,000 183,452%固定資產(chǎn)凈額 55,800,000 51,800,000 4,000,000 %在建工程 5,820,000 6,980,000 1,160,000%無形資產(chǎn) 1,400,000 1,530,000 130,000%長期待攤費用 590,639 484,000 106,639 %遞延所得稅資產(chǎn) 57,441 77,900 20,459%其他非流動資產(chǎn) 374,233 510,000 135,767%非流動資產(chǎn)合計 65,200,000 62,800,000 2,400,000 %資產(chǎn)總計 72,000,000 73,200,000 1,200,000%資產(chǎn)項目垂直分析流動資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比例非流動資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比例固定資產(chǎn)凈額占總資產(chǎn)的比例%%%對該公司分析可知，該公司的固定資產(chǎn)類在其總資產(chǎn)中所占比重非常大，主要原因為航空公司不同于零售行業(yè)等，其固定資產(chǎn)投入比較大，像是購買飛機，花費成本很大，對于航空業(yè)固定資產(chǎn)占其很大部分。（二）資產(chǎn)負(fù)債表分析負(fù)債分析負(fù)債項目水平分析報表日期09年末期09年初期增減額增減百分比單位千元千元流動負(fù)債短期借款 8,410,000 19,500,000 (11,090,000)%交易性金融負(fù)債 1,130,000 6,640,000 (5,510,000)%應(yīng)付票據(jù) 4,970,000 3,930,000 1,040,000 %應(yīng)付賬款 8,480,000 9,610,000 (1,130,000)%預(yù)收款項 1,510,000 1,080,000 430,000 %應(yīng)付職工薪酬 1,880,000 1,360,000 520,000 %應(yīng)交稅費 859,965 664,000 195,965 %應(yīng)付利息 133,966 321,000 (187,034)%其他應(yīng)付款 1,450,000 1,700,000 (250,000)%一年內(nèi)到期的非流動負(fù)債 6,850,000 9,300,000 (2,450,000)%流動負(fù)債合計 35,700,000 54,100,000 (18,400,000)%非流動負(fù)債長期借款 13,000,000 8,590,000 4,410,000 %長期應(yīng)付款 19,100,000 21,100,000 (2,000,000)%專項應(yīng)付款 91,870 58,100 33,770 %遞延所得稅負(fù)債 51,539 51,500 39 %其他非流動負(fù)債 450,761 0 450,761 非流動負(fù)債合計 32,700,000 30,200,000 2,500,000 %負(fù)債合計 68,400,000 84,200,000 (15,800,000)%借款項：，%。引起這個變化的主要原因是該公司對本年度的借款結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，債務(wù)融資更多的采用長期借款形式。公司分別于2009年6月和12月，與空中客車公司簽訂兩項《飛機購買協(xié)議》，共購買飛機36架。2009 年12月31日，長期借款總額約為130億。應(yīng)付賬款: 2009年12月31日，約占應(yīng)付賬款總額的5%，主要為應(yīng)向東方航空進出口公司支付款項。應(yīng)付利息：%，%，%，%。公司長期借款主要為美元負(fù)債，2009年人民幣升值是導(dǎo)致本年應(yīng)付利息減少的主要原因。其他應(yīng)付款：2009年12月31日，%，一年內(nèi)到期長期應(yīng)付款：一年內(nèi)到期的長期應(yīng)付款主要為應(yīng)付融資租賃款及飛機及發(fā)動機退租檢修準(zhǔn)備。；。該比值的下降主要是由于該公司09年度的兩次股權(quán)融資增加了所有者權(quán)益規(guī)模，此外該公司09年度減少了負(fù)債融資規(guī)模?？傮w看來，09年東方航空的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)有所改善，降低了財務(wù)風(fēng)險，此外，流動負(fù)債的大幅減少降低了公司近期的流動性需求。2008年所有者權(quán)益為負(fù)。其中