【正文】 外包的，哪些人力資源必須外包的，哪些一定不能外包的，選擇合作伙伴的標準有沒有，有沒有能力去選擇他，如果外包方選擇就錯了，嫁人嫁錯了，再怎么溝通都沒有用的，外包給誰的問題，解決外包方的標準問題。建立選擇的標準，選擇這么一個類型咨詢公司標準是什么，對應(yīng)到我們需求特點來構(gòu)建標準，這是第一步。已經(jīng)開始外包了，在外包過程中不是說完全聽之任之，還得去管理外包方，還得維護與外包方的關(guān)系。 　　第六步如何聯(lián)盟借外腦，有時候外包還是不夠或者說外包有一定風險，另外一種方式就是聯(lián)盟的方式，共同來做這個事，如果聯(lián)盟控制不了或者操作不嫻熟，或者做不到，比如可以借外腦，有很多的方式，怎么樣借外腦呢？基礎(chǔ)又是什么呢？比如知識管理體系、流程優(yōu)化、標準化的建立要完善起來，沒有知識管理體系、流程化、標準化的話，要去外包風險很大，要去聯(lián)盟風險也會很大。在新的行業(yè)形勢下，從第一步到第六步全部梳理一遍，人力資源管理應(yīng)對新的行業(yè)環(huán)境應(yīng)對之道，第一步花多長時間由誰來做，第二步花多長時間由誰來做，最后跟老板匯報這樣做的目的是什么，需要誰的配合，需要多少資源，未來一兩年整個人力資源管理重點出來了，分解到人力資源每一個崗位大家齊心協(xié)力來做。 　　不同的條件下，應(yīng)該選擇不同導向來做人力資源規(guī)劃。但是現(xiàn)在不一樣，行業(yè)形勢不好的時候，這兩者就要結(jié)合起來，還得考慮人工成本問題，一個人人工成本不僅是工資加獎金，會帶來很多的支出，一個人40萬，一百人是4千萬，對現(xiàn)在這種形勢下中小企業(yè)來說是很大的數(shù)字，這時候人力資源規(guī)劃更多考慮成本因素，或者戰(zhàn)略因素和成本因素各考慮一半，根據(jù)企業(yè)的不同情況定。要盤點，關(guān)鍵崗位的有用的人，就不要考慮人工成本的問題。兩年前沒有人會關(guān)注人工效能，行業(yè)形勢變了，導致游戲規(guī)則變了，導致人力資源規(guī)劃思路變了。小企業(yè)四平八穩(wěn)追大企業(yè)，永遠追不上，只有行業(yè)突變的時候，擔子大一點，通過兩三年跳躍式的，這是老板的思維模式，跟職業(yè)經(jīng)理人思維模式不一樣。衡量一個人一生有沒有價值，看這輩子做了多少事，看這一輩子做的這些事質(zhì)量怎么樣？事件的數(shù)量與質(zhì)量是人的價值度量單位，長度度量單位是米、分米等等，重量的度量衡克、毫克，生命的度量衡是事件的數(shù)量跟質(zhì)量，不是數(shù)量越多越好，還要看質(zhì)量。這個人一生轟轟烈烈，說明做了很多大事。原來一些企業(yè)叫人事管理有一定道理的，所謂人事就是人跟事要匹配，衡量一個人心態(tài)，包括責任心、態(tài)度等等，衡量能力，與人打交道能力，與事打交道的能力，與自己打交道能力，就是自我管理能力，與上級、下級、級打交道的能力。對于事，從數(shù)量、質(zhì)量分析，過程跟結(jié)果要匹配，過程有事前規(guī)劃，事后的總結(jié)，結(jié)果是數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)。有些人做人可以，做事不行，做秘書、協(xié)調(diào)工作可以。有些人跟上級火熱，跟平級、下級不行。有些人方向感特強，但是老是停留在思考階段，變成不了方案，有些人直覺告訴我做出一個方案來，這兩種人匹配在一起很好，如果都不執(zhí)行，那也不行。有些人手腳很快，但是質(zhì)量不怎么樣，也有慢騰騰的，一個事交給他很放心，成果很好。 　　人力資源體系和人力資源基本功夫結(jié)合在一起，基本上就沒問題了，這是在談閱人的能力，是一種無形的，是你的寶貴財富。今天上午就到這兒，謝謝各位。第二講地產(chǎn)企業(yè)成本管理人才的培養(yǎng)。 交流一下房地產(chǎn)企業(yè)成本管理人才的培養(yǎng)，因為我沒有專門做人力的，但是可以從專業(yè)管理人員的成長角度變成一個專業(yè)體系的管理對人才的需要，希望跟大家有個互動。目前房地產(chǎn)行業(yè)和企業(yè)面臨的一些問題？從07年下半年房地產(chǎn)形勢突變到今年金融危機我們經(jīng)歷的事情比較多，目前大家都有一個共同感覺，大勢所趨，今天各個房地產(chǎn)企業(yè)都存在生存危機，之前報熱過，國家從宏觀經(jīng)濟角度調(diào)控了，我們是嚴打?qū)ο螅芏嗾邔ξ覀冞M行從嚴的要求，所以導致了去年9月份開始房子不好賣了，再撐半年之后房子降價了，最后整個房地產(chǎn)形勢很清淡了，大家基本上有過冬的感覺，到了今天資金鏈緊張了，裁員任務(wù)挺大的，整個不景氣。政策松綁了，方方面面對我們有一些松動，包括救市，這些都有限，因為整個國際金融危機，今天面臨的不僅是政策影響，也是整個宏觀經(jīng)濟影響，整個經(jīng)濟進入了冬天，所以房地產(chǎn)行業(yè)率先進入冬天，而且冬天可能不會很短，大家都有不安的感受，還有企業(yè)資金流出現(xiàn)問題，企業(yè)開不了工資、倒閉等等都是負面的消息，今天的的確確很多企業(yè)面臨生存危機。所以業(yè)界有一種說法今天怎么衡量成功與否，人沒有失業(yè)，企業(yè)沒有倒閉，能做到這個都不太容易。在這個環(huán)境形勢下，成本管理在企業(yè)里變成了核心，今天大家在裁員，但是裁員是一個洗牌，裁掉在目前產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)或者經(jīng)營下不需要的人裁掉，需要的一些精英補充進來，有進有出，出的多一點，這個企業(yè)提到的需要是成本管理人才了，精兵簡政，成本管理人才今天發(fā)現(xiàn)需要了，到底是什么樣的人能夠幫我們管好成本呢？很多老板就急需誰能找到高手，把成本管好。很多企業(yè)就變成很焦慮的問題，老板會出現(xiàn)是不是幫找精英把成本管好。老板這個需求是很明確的，但是對于一個人力口來說又不懂這些，去哪里找這些，培訓立竿見影出效果，這是比較困惑的事情，當今環(huán)境下這些問題比較凸顯。 　　從房地產(chǎn)開發(fā)整個價值鏈來看，跟一些大的行業(yè)，跟港口工程、采礦業(yè)、油田比的時候，我們房地產(chǎn)行業(yè)技術(shù)含量有限，做的事情比較簡單，這也是今天為什么大量眼前樂觀人有點資本市場基礎(chǔ)的人都涌入地產(chǎn)行業(yè)做地產(chǎn)，一能快速周轉(zhuǎn)，二技術(shù)含量有限。 　　有做園林的、裝窗戶的這些公司做事情，我們做工程建設(shè)的管理，房子蓋起來賣掉，我們有相應(yīng)客服跟物業(yè)，沒有成本管理，成本管理是整個過程的一個東西。在價值鏈整個靠近前端的時候，策劃是否精準，我們前期成本規(guī)劃或策劃，項目前期做策劃的時候，產(chǎn)品跟著走，把產(chǎn)品結(jié)構(gòu)做一個策劃，這個項目起源從項目策劃開始，成本工作也是從這里開始，在價值鏈終端做了所有做的事情，做設(shè)計、采購、工程、銷售、后期的工作，這個過程是項目運作的過程，是實現(xiàn)成本控制的過程，也是實現(xiàn)利潤過程。我們的成本和利潤能不能賺錢，掌握大家每一個人手上，每個人稍稍松松手給企業(yè)賺不少錢，決定在各個環(huán)節(jié)上。為什么一定要最后？是不是賣樓了就行了，這沒有問題，但是如果我們后來入住過程和之后客戶管理出現(xiàn)了問題，如果客戶群訴要貼的錢不是少數(shù)。以及項目之前結(jié)算了，做新的項目，但是發(fā)現(xiàn)還是往里裝錢。通常搞項目管理的人，成本管理是幾全的原則：全員、全面、全過程。從價值鏈活動前端進行成本策劃，有一些管控機制把這套體系實實在在落實到每一個人每一個作業(yè)環(huán)節(jié)，今天設(shè)計的時候，設(shè)計要求是什么，成本要求是什么，做任何采購招標的時候不能超過多少，任何一項變更能不能發(fā)生，這時候都有成本的要求。之前，多數(shù)能做到，但是后來不得不這樣去做，落實到每一個作業(yè)環(huán)節(jié)中去，制度、流程、要求、架構(gòu)職責、授權(quán)，跟人力口相關(guān)的跟蹤體系啟動。要想管好成本口，怎么做好評估，當然不是人力資源能做出來，經(jīng)過接洽以后目標才能落實，項目運營實施過程中有哪些。之前有品牌、產(chǎn)品都可以代理生存很好。成本管理是全部負責，概念是對的，但是全部負責的結(jié)果若干體現(xiàn)出后面的全不負責。需不需要建立一個成本部？為了讓大家全不負責，有一個牽頭管理，怎么去建目標，很多部門叫成本部做一個系統(tǒng)的成本管理，這是幾年來各個企業(yè)都有這樣的部門和機構(gòu)。如果公司設(shè)成本部，公司怎么定位呢？從頭到尾統(tǒng)籌管理的部門，怎么搭建這個部門呢？一般情況系，很多成本部預算，預算部衍生出來的，這個企業(yè)老板關(guān)注財務(wù)，會把成本東西跟財務(wù)掛起來，下面設(shè)一個組或部門成為成本部。但是要搞清楚這個機構(gòu)還是做成本統(tǒng)籌管理，而不是做財務(wù)的失控。為了全程管理需要設(shè)立這樣的機構(gòu)，需要什么樣的人員，是不是需要從頭到尾都懂的，這樣的人太稀缺。原來管預算，后來管成本，老管事后的預算，采購是他買的，成本不可控了，要做成本，采購加預算叫成本部，設(shè)計口要超了，還是管不了，就變成公司老總。也不可能所有人才培齊，是一個全成本管理的統(tǒng)籌部門、監(jiān)督部門設(shè)置于在大的公司里是第一個問責部門。這就是在公司里怎么靠成本管理需要的架構(gòu)、職責們和人才。 　　如果我們公司需要一個成本總監(jiān)，不管是培養(yǎng)的，還是需要包裝出的人，對成本總監(jiān)有什么要求？基本要求，成本總監(jiān)要了解地產(chǎn)業(yè)務(wù)和地產(chǎn)成本管理體系，因為找一個沒做地產(chǎn)的或者根本不懂，不知道成本怎么管的，或者這個人預算出身，成本管理核心是就是跟人談合算，如果只有這點的話不可能協(xié)調(diào)。有的時候人特別特別專業(yè)的時候，有些點裝特專業(yè)，如果不能系統(tǒng)來考慮我們本身是一個系統(tǒng)，不斷和外界資源的交流、優(yōu)化一定是一個系統(tǒng)的，對銷售有什么影響，跟設(shè)計有什么接軌，所以需要思維系統(tǒng)性。專業(yè)要求，希望成本總監(jiān)一定要有一門專業(yè)，一定是做預算的，原來做造價的相對好一點，但是好多公司設(shè)計、財務(wù)衍生出來的，做得替好的。今天賣不出去，怎么做到優(yōu)化，低配置還能保證銷售，一定從經(jīng)濟問題考慮問題。有學歷，受過科班教育的，這個過程是對思維方式和能力的訓練，生活科班教育比沒有受過的話，肯定是有差異的，尤其做到管理層，做到管理層對大腦思維要求比較好，學歷要求肯定需要的，人力口招人把學歷擺在這里，但不要過了。 　　地產(chǎn)行業(yè)背景，萬科現(xiàn)在高管都是制造業(yè)，但是他們在萬科負責很高端的東西，要肩負著把萬科做大做強，怎么跟世界國際接軌，怎么做世界五百強。在大的企業(yè)里有磨煉過的的確確有一些管理思路，但是因而而異，每一個企業(yè)都有自己的特色，也需要把握一個平衡。 　　管理能力，要打造團隊，然后管理好團隊，尤其集團做到成本總監(jiān)，下屬多少分公司，要有這個能力。對下屬分公司的管理能力是比較高的。包括過程的把控，要求比較高，對成本總監(jiān)管理要求比較高的。對內(nèi)跟其他要溝通的，尤其你的老板能不能做堅持原則，老板的決策直接影響到成本的結(jié)果。很多公司對成本總監(jiān)顯得很敏感，自己人做很久，或者有其他制約等等，很多時候空降的顯得比較困難了，空降不能說不可以，今天提的是希望在公司里有一個職業(yè)規(guī)劃體系和系統(tǒng)的培訓，培養(yǎng)我們自己的人才，在某方面比較全面，有什么系統(tǒng)逐漸提高綜合能力，最后形成需要的人才，我們怎么談我們職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)培養(yǎng)了，跟成本系統(tǒng)的相關(guān)人怎么樣培養(yǎng)成本總監(jiān)，這是人力口比較艱巨的任務(wù)了。 　　【主持人】：接下來有請著名人力資源專家，北京住總房地產(chǎn)開發(fā)有限責任人力資源總監(jiān)姜水老師。在座各位絕大多數(shù)是第一次，HR這個圈不是很大，今后的交流機會還很多的。 　　在金融危機情況下HR怎么把危機實現(xiàn)轉(zhuǎn)機？這題目挺大的，在公司里HR是工作的一部分，甚至有的老板重視可能是重要的一部分，有的老板不重視是次要的一部分，如果把危機轉(zhuǎn)機成機會，我覺得可能說的有點大了，但是我對這件事情定位就在于我們怎么能在這個當中能夠把控住，能夠把自己本職工作做好，不受危機的影響，能夠使自己的工作在這種情況下更為有效。好多公司沒有受到太多的沖擊，但是09年會怎么樣，出了08年這個門會怎么樣，每個人都會想冬天來了，上海的地產(chǎn)國企人力資源總監(jiān)給我打電話，你們那兒怎么樣，我們上海萬科已經(jīng)帶頭開始降價了，好多業(yè)主一看自己買了房半年或者一年就貶值了，找萬科算帳理論，南方的一些公司，包括深圳也是這種情況，其他的行業(yè)更是，制造業(yè)、出口加工業(yè)波及更大一些。但是我自己是北京的，所以我覺得就像天氣一樣，從這兒出去可能就是冬天，但是冬天并不可怕，一年四季總會有冬天，第一做好思想準備，知道外面很冷，尤其明天大風降溫，思想有準備。金融危機也并不可怕，咱們怎么來應(yīng)對？既然客觀存在，只能接受做好思想準備，苦練內(nèi)功。同時，比較年長的一些，已經(jīng)做HR工作的或者不是做HR的，在開會的時候，老板、領(lǐng)導當時常說的一句話人力資源是第一資源，要把人力資源轉(zhuǎn)換成人力資本，高度重視人力資源。 　　為什么人力資源管理的實踐在地上爬呢？02年，剛做這個工作的時候，跟同業(yè)交流，都有一種感觸，比如一個場景，同樣是人力資源經(jīng)理，工程部經(jīng)理、營銷部經(jīng)理一起找老板匯報工作，三個人同時進門了，老板見到營銷經(jīng)理說現(xiàn)在銷售情況怎么樣，售了多少套，工程部經(jīng)理進度怎么樣，什么時候能完，跟人力資源經(jīng)理說，你等一等，談完了再約你。 　　什么事情都從自身考慮，當時我剛剛進入這個行業(yè)的時候，我覺得專業(yè)化人力資源隊伍還沒有形成，尤其缺乏職業(yè)化的人力資源管理人才，我作為一個新兵或者當時的老兵都是從原來的傳統(tǒng)人事管理逐漸向人力資源管理過度，那支隊伍當時還不是很成熟，這是02年的狀態(tài)。至今為止我仍然沒有改變我的目標，作為人力資源經(jīng)理或者作為總監(jiān)，我的使命就是把國內(nèi)國際先進的人力資源管理理論，適時的在企業(yè)當中推進，把企業(yè)當中人力資源的實踐一點一滴的積累升級，這一直是我的使命。做人力資源工作，首先要知道現(xiàn)在最先進的人力資源管理理念是什么，德魯克大師績效管理理念是什么，維爾奇團隊管理理念是什么，黃博士在人力資源方面的一些觀點是什么？這是在專業(yè)方面理論。政治經(jīng)濟方向，比如現(xiàn)在金融危機了，咱們應(yīng)該有這方面的敏感，什么叫金融危機，對中國的影響是什么，對房地產(chǎn)影響是什么，是U字型是V字型，影響周期有多大，哪怕道聽途說。HR經(jīng)理這方面的素質(zhì)首先應(yīng)該具備的。理論太多了，不可能完全學了一招回來就用，畢竟在一定環(huán)境當中，有的用的不合適起到了反作用，比如住總房地產(chǎn)是國企，我跟萬科其他地產(chǎn)公司說，我說你們挺先進，但是我回去不能用，因為我們情況不一樣，我們有些東西他們用也不合適。但是我在之前也聽了一個有關(guān)德魯克方面講座，在那個講座上跟別人交流，管人是管不住的，要管理的人是的績效，企業(yè)要員工不是要整個人一天24小時都在這兒待著的，要的是他的績效，能工作創(chuàng)造價值，這就是他的績效。要把智慧貢獻給公司，如果房地產(chǎn)都打卡的話，就不符合德魯克績效的理念，當然這只是一家之言，我當時沒有這么做，理論落地還是很難的，要看好環(huán)境，不是好的理論都能落地，都有必要落地。今天站在這里，也是跟大家分享我對以前一些工作的總結(jié)，一會還要講企業(yè)歷次改制，這是對我工作的一個總結(jié)。我現(xiàn)在還沒有那么深的水平，就把我的總結(jié)和經(jīng)驗的積累成系統(tǒng)的向黃博文博士給大家講成一條一條，我還沒這本事。工作目標將理論落地，讓實踐升級?，F(xiàn)在是信息時代，信息非常重要，做好任何工作，不只人力資源，我也是企業(yè)法制顧問，其他的工作也是如此。第二信息比較好的渠道，北京市知名地產(chǎn)人力資源戰(zhàn)略聯(lián)盟，這個聯(lián)盟跟博志成集團也是好朋友，我們聯(lián)盟了一些資深人士，跟博志成領(lǐng)導關(guān)系比較好，有一些萬科、首創(chuàng)，定期有一次交流，或者到博志成邀請我們有一些培訓講課，所以從他們身上也學習了很多。第三，有一些兄弟單位，也是聯(lián)盟里的，我們住總地產(chǎn)04年以來，每一兩年時間都到一些地產(chǎn)公司學習、交流，一對一的那種，