【正文】 %。 與國內(nèi)垂直型B2C 遭遇瓶頸期不同，歐美垂直型B2C 呈現(xiàn)出蓬勃發(fā)展的態(tài)勢，涌現(xiàn)出一批發(fā)展勢頭迅猛的企業(yè)，如ASOS、Debenhams、Zalando、YOOX 等，從中我們希望尋找并借鑒一些可持續(xù)增長的案例，并與線下品牌的運營效率做一些對比，為此選取英國電商品牌ASOS 和線下品牌NEXT 進(jìn)行分析，二者均為快時尚類型。 從ASOS 市場份額看，國內(nèi)垂直型B2C仍有較大空間 ASOS 是英國的垂直型B2C，但除了銷售自有品牌外，也銷售其他品牌，類似我國的凡客誠品模式。 ASOS 于2000 年上市，2003 年實現(xiàn)盈虧平衡，2012 億英鎊， 億英鎊（PE 為51 倍），近9 年收入和凈利潤復(fù)合增速分別高達(dá)62%和84%；而與英國線下快時尚品牌NEXT 相比，NEXT 近9 年收入僅有55%的個位數(shù)增長，凈利潤增長在10%左右。216。 而相較英國線下品牌NEXT，職工人數(shù)28301 人， 萬英鎊， ASOS 人均運營效率較高，% 倍的人效。 高毛利和高SKU 是ASOS 高增長的基礎(chǔ) ASOS 每周增加大約500 款商品，SKU 萬多款，甚至超過以快時尚、款數(shù)多著稱的ZARA 和Hamp。高SKU 帶來高訪問量，ASOS 每月大約有300 萬人訪問， 億次的點擊量， 億來自160 個國家的活躍用戶。可以看出，國外電商品牌與國內(nèi)不同，“性價比”不是主要因素。216。我們認(rèn)為，物流仍是電商品牌面臨的障礙之一，而物流費用下降除了規(guī)?；瘍?yōu)勢以外，作為電商平臺向代理品牌提供物流服務(wù)、第三方比例的擴大也有利于降低固定成本。 綜合對麥考林和ASOS 的分析，可以得出如下結(jié)論： 252。 252。但以上兩點對于垂直B2C 也是一個長期漸進(jìn)的過程。 綜合來看，短期國內(nèi)垂直型B2C 面臨困境，ASOS 的經(jīng)驗對于國內(nèi)企業(yè)來說需要時間積累，這種狀況為線下品牌的上線留出了空間。 國內(nèi)的淘品牌誕生于2009 年，興盛期在2010 年，近些年隨著傳統(tǒng)品牌上線，迅猛發(fā)展的勢頭有所降溫。 相較線下品牌，淘寶平臺上排名前15 的品牌規(guī)模在2 億以上，這一規(guī)模的淘品牌面臨線下品牌轉(zhuǎn)移線上的沖擊；1530 名品牌中，12 億規(guī)模的淘品牌則完敗于傳統(tǒng)品牌。 相較垂直B2C，淘品牌背后依托淘寶和天貓穩(wěn)定的流量支撐，因此盈利模式更為清晰，我們將淘品牌模式歸為3 類：（1）依靠性價比借助引流出位： 早期的大量淘品牌借此興起；（2）定位小眾需求，風(fēng)格鮮明：裂帛、七格格；（3）快時尚：韓都衣舍、茵曼。根據(jù)艾瑞網(wǎng)數(shù)據(jù)，2012 年韓都衣舍、裂帛收入分別為8 億和5 億，均已實現(xiàn)盈利，凈利率在個位數(shù)水平， 億規(guī)模相比差距較大，定位小眾需求的裂帛差距更大。我們分析，淘品牌的經(jīng)營模式關(guān)鍵點在于依靠“打造爆款”實現(xiàn)引流，帶動其他產(chǎn)品的銷售；然而我們分析，一方面，引流成本以50%的增速逐年上升；另一方面，“爆款”的生命力有限，不確定性較大，依托爆款而真正提升品牌力的品牌較少。從過往案例中，我們尚未發(fā)現(xiàn)“零售商線上線下同時發(fā)展取得成功”的個案，但這并不意味著作為“品牌商”的服裝未來不會出現(xiàn)成功的結(jié)合。這些都意味著網(wǎng)購市場的流量紅利期正在過去，在線零售從爭奪增量客源，變成了對既有客源的爭奪，促銷也變得日益頻繁。 今年6 月蘇寧提出，全國所有蘇寧門店、樂購仕門店銷售的所有商品將與蘇寧易購實現(xiàn)同品同價，這是全國首例大型零售商全面推行線上線下同價；但有部分觀點認(rèn)為，線上線下同價現(xiàn)階段從操作上是做不到的，因為7080%采用返利模式銷售，商品定價權(quán)不在零售商，而是供應(yīng)商。國外品牌ZARA 已經(jīng)對其網(wǎng)上店鋪采用了與線下實體店同款同價的銷售策略，所有在門店銷售的衣服也可以用同樣的價格在網(wǎng)上商店買到，并有物流公司配送上門。 傳統(tǒng)品牌線上和線下渠道成本及運營效率比較 線下渠道在供應(yīng)鏈和物流倉儲方面具備優(yōu)勢，線上渠道在渠道成本、數(shù)據(jù)挖掘和稅收成本方面更有競爭力。電商的市場空間盡管很大， 但進(jìn)入者卻獲利微薄，從根本上我們認(rèn)為主要是顧客流動性大，重復(fù)購買率低所致。216。下面我們進(jìn)一步針對實體渠道、線下品牌上線、純電商品牌的成本及盈利能力進(jìn)行測算比較。 基本假設(shè)如下： 1）線下渠道不論百貨還是專賣店，均以直營門店作為測算標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)上表測算，可以得出如下結(jié)論： 252。 252。 252。 216。據(jù)此我們可以繼續(xù)測算在未來同價趨勢下，線下品牌上線的盈利能力變化以及與實體渠道、純電商渠道的對比。盡管未來線上渠道的扣點、營銷費用、稅率都會上升，但線上線下同價使得毛利率有所提升， 同時倉儲物流費用體現(xiàn)出規(guī)?；?yīng)，呈下降趨勢，使得線上渠道盈利能力仍得以提升。而在未來線上線下同價的趨勢下，線上渠道的優(yōu)勢則得以顯現(xiàn)，相比垂直B2C 和淘品牌，具備較強的盈利能力，但仍需時日以及整個商業(yè)環(huán)境的變革。 國內(nèi)傳統(tǒng)品牌服裝企業(yè)在2010 年以前缺乏上線動力，電商渠道發(fā)展較為緩慢。 2010 年后，宏觀消費背景由旺盛轉(zhuǎn)向低迷，品牌服裝企業(yè)庫存高企、業(yè)績下滑，電商迅猛發(fā)展的趨勢使得品牌商不得不開始引起重視。 目前，傳統(tǒng)品牌上線主要有去庫存、O2O 以及做獨立電商品牌3 種模式，但目前由于面臨一些問題，可持續(xù)的盈利模式仍在探索期，下面我們著重探討線下品牌上線面臨的問題以及相應(yīng)的路徑選擇。 與將電商定位為去庫存渠道不同，部分品牌推出了獨立電商品牌，但這可能又面臨培育期過久的問題。 在以上三種路徑均面臨困境的情況下，富安娜走了一條中間路線，既沒有僅僅把線上作為去庫存渠道，也沒有以主力去推動獨立電商品牌勞拉夫人，而是以產(chǎn)品花型和價格為區(qū)隔，形成線上線下的區(qū)分。 富安娜的電商始于2010 年，從一開始就注重線上產(chǎn)品研發(fā)，而不僅是清庫存渠道，公司電商80%收入來自富安娜主品牌，也包括圣之花和馨而樂，但富安娜主品牌線上線下“左右互搏”并不明顯，原因在于公司以花型、材質(zhì)、價格做了高達(dá)95%的清晰區(qū)分?？偟膩碚f，目前線下品牌電商規(guī)模占比還不大，大部分在10%以下，而國外GAP 品牌可達(dá)15%。此外，為了增加消費者入口，公司于2012 年下半年也發(fā)展了分銷商C 店，估計在200 家左右，但占比不大，分銷商毛利率估計在1520%。 從品牌線上打折力度來看，不少品牌線上終端折扣接近加盟商的進(jìn)貨折扣， 導(dǎo)致加盟商的強烈抵制，這方面有較多案例： 216。 羅萊家紡早期推動電商品牌LOVO，之后由LOVO轉(zhuǎn)而推動羅萊主品牌， 不僅遭到加盟商的抗拒，也影響了公司的線下大促效果； 216。 利郎最晚發(fā)展線上業(yè)務(wù)，也與加盟渠道比例高、阻力較大有關(guān)，公司也未打算擴大電商規(guī)模。因此，我們需要在O2O大面積推廣之前緩解線上線下利益沖突問題的措施。 針對線上和線下直營渠道利益平衡問題，真維斯采取的策略為：將電商的業(yè)績根據(jù)銷售的地理位臵歸類到線下銷售分公司，電商部門按返點分享銷售分公司的收益。 針對線上和線下加盟渠道利益平衡問題，美邦服飾采取的策略為：一方面，網(wǎng)購平臺銷售的貨品，由買家所處區(qū)域的經(jīng)銷商負(fù)責(zé)發(fā)貨，收入在美邦服飾和經(jīng)銷商之間按照一定比例分割；另一方面，開發(fā)專門用于網(wǎng)購的品牌和產(chǎn)品，與實體門店銷售的產(chǎn)品相區(qū)隔開，避免正面沖突。對比美國和國內(nèi)官方B2C 平臺的日均IP 數(shù)據(jù)（即日均訪問用戶數(shù)），我們發(fā)現(xiàn)國內(nèi)差距較大，因此從平臺知名度以及規(guī)避試錯風(fēng)險角度考慮，國內(nèi)品牌更多依靠第三方平臺，但未來第三方平臺費用上升趨勢明顯。我們認(rèn)為，目前較好的模式是：將去庫存業(yè)務(wù)外包給第三方，通過第三方平臺的盈利反哺自建電商平臺、自建電商品牌的培育期虧損。 百麗于2008 年通過淘秀網(wǎng)和淘寶進(jìn)入電商領(lǐng)域，之后于2011 年自建百麗優(yōu)購平臺，在兩個平臺的基礎(chǔ)上，一方面，天貓可以作為盈利中心，彌補優(yōu)購的虧損；另一方面，優(yōu)購可以依托自主品牌和代理品牌，借助百麗在線下的供應(yīng)鏈、多品牌優(yōu)勢，迅速擴大規(guī)模，估計優(yōu)購銷售規(guī)模在6 億左右。 九牧王的電商推動從網(wǎng)上分銷開始，最后走的是外包給第三方平臺的路徑。2011 年，公司將電商業(yè)務(wù)外包給第三方平臺網(wǎng)美科技。 綜合來看，通過對比垂直B2C 和淘品牌的發(fā)展模式，我們認(rèn)為垂直B2C 的主要問題在于，品牌力和供應(yīng)鏈不成熟的情況下，營銷費用和物流費用是影響業(yè)績壓力的主要障礙；而淘品牌盡管目前已能夠?qū)崿F(xiàn)盈利，但未來流量成本上升的情況下也將面臨瓶頸。但另一方面我們也認(rèn)為，線下品牌的線上之路剛剛開始，仍處于探索階段，不論是去庫存、O2O、還是發(fā)展獨立電商，清晰、穩(wěn)定、可持續(xù)的盈利模式仍尚未