【正文】 企業(yè)內(nèi)部（創(chuàng)新能力、內(nèi)部管理程序）而且從外部（股東、顧客）對(duì)企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)；②具備企業(yè)診斷功能，能從四個(gè)方面分析企業(yè)經(jīng)營(yíng)的缺陷所在；③將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體的指標(biāo)，有利于上下級(jí)之間的溝通；④平衡計(jì)分卡法是一個(gè)開(kāi)放式的結(jié)構(gòu)，經(jīng)典的平衡計(jì)分模型雖然只提出了上述四類指標(biāo)的基本框架，但企業(yè)在運(yùn)用過(guò)程中并要不局限于這個(gè)框架，也可以依據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況設(shè)置不同的指標(biāo)或?qū)χ笜?biāo)設(shè)置不同的權(quán)重。如何做好當(dāng)前企業(yè)中日益增加的團(tuán)隊(duì)組織的績(jī)效評(píng)估工作？答：首先將團(tuán)隊(duì)進(jìn)行合適的分組：工作團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以及虛擬網(wǎng)絡(luò)團(tuán)隊(duì)等。我們?cè)谠O(shè)計(jì)一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估體系時(shí)，設(shè)計(jì)出來(lái)的績(jī)效評(píng)估體系要有利于員工進(jìn)一步的績(jī)效發(fā)揮，需要重點(diǎn)解決以下問(wèn)題：①績(jī)效評(píng)估客體：個(gè)體成員或整個(gè)團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估給整個(gè)團(tuán)隊(duì)傳達(dá)這樣一個(gè)信息，即必須認(rèn)識(shí)到團(tuán)隊(duì)里的問(wèn)題以及共同開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的能力，并且可以提高團(tuán)隊(duì)的自豪感和所有感，并不斷地提高團(tuán)隊(duì)成員的認(rèn)同感等。如果要使整個(gè)績(jī)效評(píng)估導(dǎo)向戰(zhàn)略性，僅僅評(píng)估結(jié)果是不行的，還應(yīng)該注重對(duì)行為和能力等的評(píng)估。④評(píng)估的操作過(guò)程如何：誰(shuí)參與評(píng)估以及如何具體評(píng)估？評(píng)估過(guò)程中誰(shuí)參與評(píng)估以及如何評(píng)估問(wèn)題將直接影響員工對(duì)績(jī)效評(píng)估的公平感。⑤績(jī)效評(píng)估體系設(shè)計(jì)過(guò)程中的倫理道德問(wèn)題。目前許多企業(yè)在進(jìn)行流程再造，請(qǐng)從績(jī)效角度談?wù)剬?duì)流程再造的認(rèn)識(shí)？答：每個(gè)企業(yè)組織都要對(duì)流程進(jìn)行仔細(xì)的量化分析，通過(guò)量化分析，將其結(jié)果與相應(yīng)的指標(biāo)體系進(jìn)行比較，從而定性或定量地評(píng)價(jià)和判斷流程的效率和可能的改進(jìn)空間。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于大型的復(fù)雜企業(yè)，其基本業(yè)務(wù)流程往往包含一系列子流程，子流程又包含多個(gè)要素流程，要素流程還包含活動(dòng)流程和任務(wù)流程，一個(gè)任務(wù)流程可能由一個(gè)職位或多個(gè)職位擔(dān)當(dāng)。（2）明確企業(yè)流程的績(jī)效屬性。（3）流程績(jī)效考評(píng)重點(diǎn)指標(biāo)的確定。在眾多的各個(gè)層級(jí)指標(biāo)中，哪些指標(biāo)是我們關(guān)注的重點(diǎn)？這些重點(diǎn)指標(biāo)是如何設(shè)計(jì)呢？我們認(rèn)為流程績(jī)效考評(píng)的重點(diǎn)指標(biāo)應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略層指標(biāo)決定的。本章案例討論題參考解答通用電器公司對(duì)產(chǎn)品分部的績(jī)效評(píng)價(jià)討論題： 通用電器公司產(chǎn)品分部的績(jī)效評(píng)價(jià)工作對(duì)我國(guó)企業(yè)部門績(jī)效評(píng)估工作有什么借鑒？ 答：借鑒：（1）對(duì)產(chǎn)品分部的評(píng)估與評(píng)價(jià)體現(xiàn)了整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)理念。（2）評(píng)估指標(biāo)體現(xiàn)了公司文化的要求。不僅強(qiáng)調(diào)人本管理，而且強(qiáng)調(diào)公司、員工、社會(huì)三者的和諧發(fā)展，這既是企業(yè)追求長(zhǎng)期發(fā)展的要求，也是一種先進(jìn)的企業(yè)文化。將長(zhǎng)期發(fā)展與短期發(fā)展的平衡單列體現(xiàn)了這一點(diǎn)。設(shè)計(jì)子公司績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)該做到：（1）清楚子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估有其特殊性。（3）在對(duì)子公司進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估時(shí)必須考慮到不同子公司戰(zhàn)略定位和產(chǎn)業(yè)選擇的差異。（5）績(jī)效評(píng)價(jià)的理念從注重企業(yè)短期利潤(rùn)向注重企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展轉(zhuǎn)變；從注重財(cái)務(wù)效益向財(cái)務(wù)效益與競(jìng)爭(zhēng)能力并重轉(zhuǎn)變。案例分析C公司的績(jī)效溝通制度在績(jī)效管理過(guò)程中，我們?cè)絹?lái)越強(qiáng)調(diào)溝通的作用。C公司為了強(qiáng)化績(jī)效管理中的溝通，制定了一份關(guān)于有效溝通制度的規(guī)定，旨在通過(guò)建立有效的雙向溝通制度來(lái)真正達(dá)到績(jī)效管理的目的，并實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人與團(tuán)隊(duì)績(jī)效的改進(jìn)與提高。C公司人力資源部文件C人文（2000）04號(hào) 簽發(fā)人：通 知公司各部門：現(xiàn)將《在績(jī)效管理中建立有效溝通制度的規(guī)定》下發(fā)，請(qǐng)各部門負(fù)責(zé)人仔細(xì)閱讀、領(lǐng)會(huì)并組織本部門人員學(xué)習(xí)。本文件為試行稿，將在實(shí)踐中逐步修改、完善。本文件自簽發(fā)之日起執(zhí)行。我們應(yīng)該明確，各級(jí)主管不僅負(fù)有評(píng)估、督導(dǎo)其下屬工作的職責(zé)，而且還負(fù)有培訓(xùn)、訓(xùn)練、引導(dǎo)、支持、提高其下屬工作績(jī)效與工作能力的職責(zé)。 我們目前的績(jī)效管理還是浮在表面上，沒(méi)有形成真正的溝通，往往只是主管打個(gè)分，然后要求下屬確認(rèn)，無(wú)法把公司的理念和目標(biāo)貫徹下去，也不能使下屬在工作中得到有效的培養(yǎng)與提高。要通過(guò)坦率的溝通使員工找到工作的不足之處及改進(jìn)的辦法，端正工作態(tài)度，同時(shí)通過(guò)各種措施使其工作能力與績(jī)效大副提高，使其工作目標(biāo)與本部門目標(biāo)相一致，并加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作精神。同時(shí)，溝通也是對(duì)各級(jí)主管的能力與管理水平的一種檢驗(yàn)。與下屬“溝通”應(yīng)列為對(duì)各級(jí)主管考核的指標(biāo)之一。二．要求1．主管在與下屬進(jìn)行溝通時(shí)，要與所有下屬都單獨(dú)溝通，員工也可以提出與主管進(jìn)行溝通。3．溝通要形成溝通記錄并根據(jù)情況形成個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。4．個(gè)人發(fā)展計(jì)劃指結(jié)合員工崗位需要及個(gè)人發(fā)展意向，雙方經(jīng)溝通達(dá)成的促使員工自身素質(zhì)、技能提高的發(fā)展計(jì)劃，可以包括參加培訓(xùn)、特別指導(dǎo)、指派特別項(xiàng)目、崗位輪換等。三．注意事項(xiàng)1． 溝通之前雙方應(yīng)有充分的準(zhǔn)備。3．溝通應(yīng)在坦率、互相信任的氣氛下進(jìn)行，其間要談及優(yōu)缺點(diǎn)、改進(jìn)措施、個(gè)人目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃等。4．如果條件不允許直接面談，可以采取電話溝通的方式。1．確認(rèn)工作和任務(wù)（使本部門或團(tuán)隊(duì)思想、行動(dòng)保持一致）；2．主管和下屬討論計(jì)劃完成情況及效果、目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)；3．主管闡述部門中、短期目標(biāo)及做法。5．共同討論并確定下個(gè)績(jī)效期的工作計(jì)劃和目標(biāo)及為此目標(biāo)應(yīng)采取的措施。7．對(duì)員工工作作出評(píng)估。9．討論員工工作現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題，如工作量、工作動(dòng)力、與同事合作、與上下級(jí)合作、工作環(huán)境、工作方法。11．討論員工可以從主管那里得到的支持和指導(dǎo)。13．雙方討論前一階段個(gè)人發(fā)展計(jì)劃落實(shí)情況（如工作能力、經(jīng)驗(yàn)的提高）。15．制定短期和長(zhǎng)期個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（或需求）。本文件解釋、修改權(quán)在人力資源部。 人力資源部2005年11月20日附表1溝通記錄表談話日期 年 月 日員工姓名： 部門： 員工職位：主管姓名： 主管職位：確認(rèn)工作目標(biāo)和任務(wù)：工作評(píng)估：改進(jìn)措施：補(bǔ)充： 主管簽名： 員工簽名：附表2員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃表制定日期： 有效期：?jiǎn)T工姓名： 部門： 員工職位：主管姓名： 主管職位：發(fā)展計(jì)劃內(nèi)容 達(dá)到目標(biāo) 實(shí)施方式 評(píng)估時(shí)間123456 主管簽名： 員工簽名：思考題：1． 在績(jī)效管理中，溝通起到什么作用？答：溝通化是指績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)當(dāng)通過(guò)上下級(jí)之間溝通、協(xié)商的方式進(jìn)行，同時(shí)績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)和員工反饋溝通。申訴認(rèn)可考核結(jié)果考核對(duì)象薪酬和考核委員會(huì)重新評(píng)估或調(diào)整薪酬和考核委員會(huì)人力資源部匯總考核目標(biāo)在設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估體系時(shí)，要考慮建立溝通和反饋流程，對(duì)評(píng)估過(guò)程中存在的問(wèn)題要有一個(gè)解決問(wèn)題的暢通途徑，使績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)有一定的活力。答：目標(biāo)管理法也是使用非常普遍的績(jī)效測(cè)評(píng)方法。目標(biāo)管理法主要包括以下兩個(gè)方面的重要內(nèi)容：①必須與每一位員工共同制定一套便于衡量的工作目標(biāo)；②定期與員工討論他或她的目標(biāo)完成情況。制定整個(gè)組織下一年的工作計(jì)劃，并確定相應(yīng)的組織目標(biāo)；②確定部門目標(biāo)。部門領(lǐng)導(dǎo)就本部門目標(biāo)與部門下屬人員展開(kāi)討論（一般是在部門的全體會(huì)議上），并要求他們分別制定自己的個(gè)人工作計(jì)劃。在這里，部門領(lǐng)導(dǎo)與他們的下屬人員共同確定短期的績(jī)效目標(biāo)。對(duì)工作結(jié)果進(jìn)行審查，部門領(lǐng)導(dǎo)就每一位員工的實(shí)際工作成績(jī)與他們事前商定的預(yù)期目標(biāo)加以比較。部門領(lǐng)導(dǎo)定期召開(kāi)績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)議，與下屬人員展開(kāi)討論，一起來(lái)對(duì)后者的目標(biāo)達(dá)成和進(jìn)度進(jìn)行討論。②目標(biāo)管理法比較費(fèi)時(shí)間，訂立目標(biāo)、對(duì)進(jìn)展情況進(jìn)行評(píng)價(jià)以及提供反饋都是十分耗時(shí)的，評(píng)價(jià)人每年在每一位員工身上至少要花費(fèi)數(shù)小時(shí)的時(shí)間，這比一次性地對(duì)每個(gè)人的工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)要費(fèi)時(shí)得多。因此，了解工作要求以及下屬的能力是十分重要的。你對(duì)工作和下屬人員的能力了解得越透徹，那么你對(duì)制定出來(lái)的目標(biāo)就會(huì)越有信心。GO[2]Jon?R?Katzenbach and Douglas?k?smith(1993)，The Discipline of Teams Harvard Business Review，March—April PP111120。P183