【正文】 些英雄們的棲息之地?！　∽呦蚝Ｍ狻　?006年2月之后，張旭輝的研發(fā)團隊不到兩個多月就能推出一個新產(chǎn)品，而國有企業(yè)需要半年?！　√﹪?、印尼、菲律賓等東南亞國家是中國手機出口的主力市場，大部分廠商都是從東南亞開始走向世界，能打入歐美市場的中國企業(yè)并不多見。張旭輝認為東南亞市場自由度高、準入門檻比較低，給中國的中小企業(yè)制造了不少機會。張旭輝第一次回訪客戶去了泰國，“在這里，我才知道什么叫琳瑯滿目?！薄　?007年下半年，張旭輝團隊研發(fā)出基于GSM和CDMA的雙卡雙待手機軟件，以適應不同網(wǎng)絡運營商的需求?！　?008年全球金融危機，為中國手機創(chuàng)造了機會。“那時候全世界的華人都在買中國手機，隨便一款機型，放到唐人街，就像蝗蟲一樣，迅速四散到各處。”　　在海外市場，張旭輝走的是“農(nóng)村包圍城市”的路線，他常常笑稱，本來是主攻第三世界，卻一不小心賣到第一世界去了。2008年，中國山寨手機的瘋狂和高利潤讓張旭輝覺得做研發(fā)賺的太少。臺灣企業(yè)，例如聯(lián)發(fā)科(MTK)通過整合芯片提供整套解決方案，可獲取40%左右的利潤率，而像張旭輝這樣的中國公司，只能在MTK和高通芯片的基礎上做應用型研發(fā)，提供手機軟件方案和主板設計，利潤率并不算太高，中國的研發(fā)只是進入了“偽上游”。他的一個做手機的朋友，帶著全線產(chǎn)品去德國慕尼黑參加電子產(chǎn)品展，還未等到開展，手機就全被沒收，“應該是侵犯知識產(chǎn)權(quán)了吧，有些說不清道不明的技術，國外法律規(guī)范，沒被罰錢就算不錯了”?！　　澳鞘菬X的游戲。自主研發(fā)，既沒有資金保障也沒有法律保障，“花了一大筆錢做研發(fā)，還未投入生產(chǎn)，市面上就有了相同的東西，你說誰敢投這個錢”？張志宏覺得，做研發(fā)，有時候得靠點信念，更需要法律的完備，保障資本的高額回報。這是中國企業(yè)的一個現(xiàn)實抉擇，盡可能多地擴展產(chǎn)業(yè)線，技術上難以升級，就在制造和營銷上努力，能夠做到產(chǎn)品升級已屬不易。　　燒錢的游戲一對夫妻，只需要在深圳華強北的電子市場轉(zhuǎn)一圈，就能采購到生產(chǎn)手機所需的全部零件，回家就能組裝出一臺手機?！　≌勗捴校瑥埿褫x反復說“羅馬不是一天建成的”，他似乎在提醒自己別砸太多錢，“前途光明但道路曲折”，錢要慢慢燒。他是一個謹慎踏實的商人，公司從創(chuàng)立自今未向銀行貸過一筆款，“財務相當穩(wěn)健”。如果不是為了上市，張旭輝還是不會向銀行借錢，“我們有充足的資金，前三四年主要是打市場，沒想過一下子賺大錢?！斑@可能還不及朵唯、OPPO一個省的月預算”，業(yè)內(nèi)人士認為這是一個過于保守的市場推廣計劃，但像OPPO那樣一下子砸?guī)變|去做市場，也不是張旭輝的風格。他可能需要一個確定的市場信號，錢不能白花。波導狂轟濫炸的廣告戰(zhàn)略，并未獲得良好的品牌認可度，農(nóng)民嫌貴、白領嫌土，大量的廣告投入之后沒有銷量的明顯提升，最終導致巨額虧損?！　∈Ｕ邽橥酢　∈袌鲈谀睦?？大多數(shù)的中國企業(yè)家對此一無所知。無數(shù)成功的案例，不斷教育中國商人：“便宜才是硬道理，只有便宜才能占領市場。　　“有什么樣的人民，就有什么樣的政府”，套用林肯的這句名言，“有什么樣的市場，就有什么樣的企業(yè)”?！　≌勗捴校瑥埿褫x不停拿自己的手機敲擊桌面，似乎想證明他的手機很結(jié)實，和諾基亞一樣耐用?！　〉H歷過2006年國有手機企業(yè)大出血清理庫存，也目睹了2008年金融危機時國內(nèi)企業(yè)訂單往下掉的災難，張宏志對擴大產(chǎn)能持保守態(tài)度，“三五天沒一個客戶上門，多少工廠的流水線就躺在那曬太陽”，制造成本擴張成為企業(yè)的潛在危機，應該通過控制產(chǎn)能增長速度來防范這種風險。日本的消費者以挑剔著稱，對價格的敏感度不高，因此培養(yǎng)出品質(zhì)優(yōu)良價格高昂的“日本貨”；美國消費者要求實用和價格適中，因此培養(yǎng)出規(guī)?；髽I(yè)和性價比高的“美國貨”?！　　爸袊洝钡拿\不應由企業(yè)獨自承擔。溫州中小企業(yè)關閉潮和產(chǎn)業(yè)“空心化”的議論再次甚囂塵上。然而，溫州一直沒有成為品牌締造者，走到產(chǎn)業(yè)鏈上游，反而一步步走向“空心化”。“他們的關注點一直在做買賣上，而不是產(chǎn)業(yè)鏈。溫州人的強項和競爭力是銷售，是市場，應該去學習和研究品牌，把品牌建立起來?！薄　】仔l(wèi)紅向記者舉了一個耐人尋味的例子?！皽刂萑酥肋@個品牌的含金量，這個是好的，說明他們有商業(yè)頭腦，問題是世界品牌都不敢把這個事情交給溫州人做，因為理念不同，因為他們不想步皮爾”　　反哺產(chǎn)業(yè)鏈　　“溫州商人是有風險意識的，他們能夠存活下去，他們不會死掉，不用擔心溫州人的企業(yè)會怎么樣，但是他的下游合作企業(yè)就糟糕了?！　】仔l(wèi)紅自有和合作的工廠有5家，也面臨發(fā)展困境。不僅僅是把自己的工廠移過去，而是整合下游工廠一起轉(zhuǎn)移，“我要解決的是產(chǎn)業(yè)、客戶、訂單和我的產(chǎn)業(yè)鏈上面的合作伙伴，這是一種產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移模式?！　∫旬a(chǎn)業(yè)做大，而不僅僅是小富即安，離不開資金支持。在做到5000萬元這個量級之前，孔衛(wèi)紅手上沒多少流動資金，“我們是親力親為一點點去找合適的客戶，而且確實做到了讓每個訂單都有利潤”。這個時候，第一次誘惑出現(xiàn)了：你到底是繼續(xù)把精力放在理順供應鏈，還是去賺更多的錢？　　“如果是為了賺更多的錢，我一定是去投房地產(chǎn)，買一塊地，轉(zhuǎn)手肯定就賺錢了?！斑@個E跟D的區(qū)別在于，首先，我跟客戶之間已經(jīng)能夠做到你所有的市場開發(fā)我都能夠幫助你主動做出來，你只要來選擇一下就行了?！币驗樽隽诉@些，2008年金融危機，孔衛(wèi)紅順利度過了?！笨仔l(wèi)紅說?！　∵@一波，整個國家處在一個轉(zhuǎn)型升級的階段，只要不是品牌的企業(yè)，不是大企業(yè)，很難得到政府扶持。溫州的中小企業(yè)就貸高利貸和民間資本，但是民間資本最高的時候月利率已經(jīng)達到3~5厘，代表你借一年的話利息是50%。他們的邏輯是，先去生錢，生錢以后再來救企業(yè)。問題是，房地產(chǎn)是吃現(xiàn)金的地方，而不是貢獻現(xiàn)金的地方，它恰恰會把你在工廠里面的現(xiàn)金吸走，其實這個叫抽血而不是叫輸血，他們沒有意識到這一點。那些以實業(yè)抵押貸款來生錢的企業(yè)，可能就還不了貸，也就是沒有機會喘息了。” 孔衛(wèi)紅提出一個“反哺產(chǎn)業(yè)鏈”的思路，自己也去實踐了，實現(xiàn)了企業(yè)從小做大，由大做強的艱難過程。孔衛(wèi)紅說：“客戶跟你這么長時間之后，他愿意跟你一起進行后續(xù)的拓展，甚至反過來給我們投資，這就是客戶的價值?！薄　∫粋€好的整合者，要舍得反哺工廠?？仔l(wèi)紅投了大量的錢做開發(fā)中心。作為上游整合者，孔衛(wèi)紅把設計師全部派出去參展，和客戶溝通，收集信息，做完流行趨勢分析之后，回來跟下游工廠分享，然后投錢開發(fā)模具。　　“我要做平臺，讓這個鏈上的所有人跟著我從OEM變成ODM?！边z憾的是，像孔衛(wèi)紅這樣“好心”的整合者太少了。　　不如做房地產(chǎn)？　　有人說，溫州企業(yè)不是差不差錢的問題，而是錢投向哪的問題?！胺b企業(yè)利潤有限，我們是以它為平臺，積累人脈或是融資。朱增紹表示，這種投資方式便捷省力，甚至超過了服裝業(yè)給他帶來的純利潤?！　　艾F(xiàn)在這個行業(yè)(房地產(chǎn))不好，形勢也不明朗，目前處于退出的狀態(tài)(之前已經(jīng)投下去的項目，現(xiàn)在都在收錢)。這一輪的國家信貸收緊使不少企業(yè)貸款無門，同時房產(chǎn)限購令又使溫州老板所開發(fā)的樓盤或自己所擁有的房產(chǎn)滯銷，資金卡殼。而主業(yè)這塊，10年無發(fā)展。他們只是把企業(yè)作為融資的平臺，搞一些其他的投資。然而，一個企業(yè)還沒打通主業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，就挪用資金到處投資，不但團隊跟不上，客戶服務跟不上，產(chǎn)品質(zhì)量也跟不上，有一時繁榮卻沒有可持續(xù)發(fā)展的本錢?！　∫詼刂菪瑯I(yè)的發(fā)展瓶頸為例，整個產(chǎn)業(yè)形態(tài)跟泉州是不一樣的，泉州已經(jīng)走到了品牌、設計和質(zhì)量，但是溫州還停留在價格競爭上，在最下游，不管你是貿(mào)易公司還是工廠，在價格上面像擠牙膏一樣擠利潤。這樣往下走，客戶也在往下走，美國人不會穿這種鞋子的，歐洲人也不會穿這種鞋子，只能去找非洲客戶了，但在非洲繼續(xù)走下去的話，連信譽都會丟掉?！笨仔l(wèi)紅說。發(fā)展高峰時期，溫州曾有超過6000家的制鞋廠，目前的數(shù)量已降至2000余家。要么轉(zhuǎn)型，走中高端路線，要么轉(zhuǎn)移，把廠子遷到成本較低的地區(qū)?？仔l(wèi)紅算是一個“超越者”，她的經(jīng)驗是專注主業(yè)，反哺產(chǎn)業(yè)鏈，往上游走，跟歐美人學習做品牌，做市場，從2008年走來，企業(yè)一步步壯大。” 孔衛(wèi)紅的專注精神和經(jīng)驗值得溫州商人反思。　　2008年金融危機期間，外需萎縮導致一批中小企業(yè)倒閉，更凸顯這一命題的重要性，在政府層面，也屢屢提出促進出口轉(zhuǎn)內(nèi)需的口號，但如同中國本身沉重的經(jīng)濟體制改革一樣，要改變長期形成的出口、投資、消費三駕馬車畸型拉動的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，這個轉(zhuǎn)身絕非那么容易。在中國，有著數(shù)以萬計的這類型小公司?！狈稌詽鲗Ρ究浾哒f?！　≡偌由显谶^去的幾年中，國家先后放開了服裝行業(yè)進出口配額和企業(yè)進出口經(jīng)營權(quán)管制，門檻降低了之后，外貿(mào)企業(yè)的競爭也更加激烈，更使得許多企業(yè)萌生出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷的念頭?！熬臀宜私獾那闆r，轉(zhuǎn)型成功的，幾乎沒有?！　》斗治?，雖說做服裝內(nèi)銷的毛利表面上甚至可以達到100%~200%，但內(nèi)銷要自創(chuàng)品牌的話，首先要投入大量的財力和人力?！　∑浯?，讓消費者認可一個品牌要花很長的時間。畢竟，服裝企業(yè)的門檻低，國內(nèi)競爭越來越激烈?！彼f。整個周期一般在3~4個月。是兩個完全不同的程序?！狈墩f?！　≈行推髽I(yè)轉(zhuǎn)型困難　　和范曉濛類似小型企業(yè)轉(zhuǎn)向的畏懼相比，以加工生產(chǎn)為主要業(yè)務的中型外向型企業(yè)轉(zhuǎn)向內(nèi)銷，也是一個不小的考驗。不過，金融危機爆發(fā)后，他的企業(yè)訂單一度下滑了三四成。　　印尼、越南等東南亞市場的人力資本雖然比中國便宜，但生產(chǎn)配套遠沒有大陸成熟，更重要的是，外遷后很可能將錯失大陸這個龐大的市場機會?！　啄昵?，吳振昌也開始代理一些品牌拓展內(nèi)銷，但進展并不順利，目前還占不到公司銷售額的10%，吳振昌對記者坦言這與他將更多精力放在出口訂單生產(chǎn)上有關，但他還是很看好內(nèi)銷市場的前景，只是從制造業(yè)轉(zhuǎn)入商業(yè)有較大風險，那是兩個差異很大的領域，前期市場調(diào)研要做好充分準備?！　》鹕降貐^(qū)一家以小家電貼牌生產(chǎn)和出口為主的中型企業(yè)雖然從2008年起就啟動了內(nèi)銷，但內(nèi)銷比例至今不到5%。”該企業(yè)一位離職的人士接受記者采訪時指出。　　2008年底金融風暴最嚴重的時候，這家以咖啡機、電熱水壺生產(chǎn)為主的企業(yè)，曾經(jīng)最困難時銷量下滑到只剩60%?！　〉谝惠嗛_拓以失敗告終，在開拓國內(nèi)市場的時候，“算不上團隊的團隊，自由松散的管理，毫無目標的作戰(zhàn)計劃，把和咖啡文化聯(lián)系緊密的咖啡機隨便扔放在大賣場里，隨便下放到三、四級市場，完全找錯目標市場，是導致投入產(chǎn)出幾乎為零的一系列原因”。如自建賣場、貨架置換、參加國內(nèi)的相關產(chǎn)品展銷會等，但效果并不太好?！彼f?！　V東省絲綢紡織集團在出口的同時也做內(nèi)銷，旗下有國內(nèi)女裝品牌之一的“莊姿妮”，但在經(jīng)過10多年經(jīng)營至今仍然未擺脫虧損?！　V州的百貨商場主要扎堆在黃金地段，一般商場一樓租金每天達到500~600元/平方米，有的甚至高達1000元/平方米。　　在國內(nèi)市場銷售，往往還會遇上“李鬼”。受仿冒沖擊因此曾關閉過一些專賣店。這一方面說明做國內(nèi)市場需要企業(yè)下更多的功夫，掌握更多的競爭技能，這是產(chǎn)業(yè)升級的必然之路。　　受訪人士紛紛指出，國內(nèi)市場不但交易鏈條冗長，回款慢，而且需在各環(huán)節(jié)中沉淀大量的資金，要考慮產(chǎn)品特殊需求、應酬、客戶、終端以及潛規(guī)則等等，其中，渠道的中間費用，開拓市場中的各種回扣、公關費用、進場費等都充斥著“渠道霸權(quán)”，還有諸如政府公關費用和維權(quán)費用，也即交易成本過高。　　此外，國內(nèi)信用支付環(huán)境較差，出口貿(mào)易通常是國外買家以銀行出具信用證的形式支付貨款，企業(yè)不必擔心收不回貨款?！　钠髽I(yè)層面上來看，是否該出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，是鑒于對現(xiàn)實競爭環(huán)境的判斷，同時在宏觀的一些競爭環(huán)境和競爭制度上，目前亦仍存有諸多制約之處?！　「哳~的出口退稅顯然偏離了中性稅收政策，為一些行業(yè)和企業(yè)提供了競爭保護?！　×硪环矫妫D(zhuǎn)向內(nèi)銷在國內(nèi)市場不但沒有出口退稅，還要加征17%增值稅，這無疑也影響了企業(yè)轉(zhuǎn)內(nèi)銷的積極性。首先，海關在辦理內(nèi)銷產(chǎn)品進口征稅過程中，現(xiàn)行內(nèi)銷審價補稅程序較為繁瑣，要經(jīng)歷預審價、核價、補稅等多個環(huán)節(jié)，而且補稅單價偏高、手續(xù)復雜、耗時過長。　　此外，由于諸多加工廠是港臺資本開設，對開展加工貿(mào)易而不具備法人資格的加工工廠來說，如果不轉(zhuǎn)型為具有法人資格的外商投資企業(yè)或其他類型企業(yè)，則無法以自身名義進行內(nèi)銷。23 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