【正文】 司的工資以績(jī)效時(shí)間為基礎(chǔ)，儀器也以使用時(shí)間做依據(jù)，因此，應(yīng)該選擇檢查小時(shí)作為該作業(yè)的成本動(dòng)因。該作業(yè)主要指車間直接生產(chǎn)工人的生產(chǎn)活動(dòng)，其成本以人工費(fèi)用為主，與工時(shí)呈正比例關(guān)系，故選擇直接工時(shí)作為該作業(yè)的成本動(dòng)因。其意義和作用類似于制造成本法的制造費(fèi)用分配率，只不過(guò)它只代表某類作業(yè)的成本分配率。b”、。表33與1A型號(hào)產(chǎn)品相關(guān)的各項(xiàng)作業(yè)部門(mén)2000年9月成本及分配率一覽表單位：元備料液壓噴漆加鹽檢查生產(chǎn)工人制造成本(a)成本動(dòng)因產(chǎn)品（用料）重量液壓小時(shí)刷漆道數(shù)加鹽批次檢查小時(shí)直接工時(shí)總動(dòng)因量(b)分配率（1）=a247。（1）某類作業(yè)成本的分配方法為：某產(chǎn)品應(yīng)分配的某類作業(yè)成本i=該類作業(yè)成本分配率該產(chǎn)品消耗的該類作業(yè)量如表34中每單位1A產(chǎn)品分配的備料作業(yè)成本i==（元）。表341A型號(hào)產(chǎn)品單位產(chǎn)品各項(xiàng)作業(yè)成本表單位：元備料液壓噴漆加鹽檢查生產(chǎn)人工分配率（1）成本動(dòng)因產(chǎn)品（用料）重量液壓小時(shí)噴漆道數(shù)加鹽批次檢查小時(shí)直接工時(shí)耗用作業(yè)量（2）分配的成本i=（1）（2）(2)該產(chǎn)品應(yīng)分配的全部作業(yè)成本=∑i，如表34中1A產(chǎn)品單位作業(yè)成本=∑I=+++++≈(元)三、ABC與制造成本法下產(chǎn)品成本計(jì)算的比較。此時(shí)，間接成本的分配方法中，生產(chǎn)工人工時(shí)比例法最具有代表性。間接成本總額=+++=（元），則間接成本分配率=247?？梢钥闯?，(元)，（元）。制造成本法造成的結(jié)果是，高估了高產(chǎn)量產(chǎn)品的成本，低估了低產(chǎn)量產(chǎn)品的成本,體現(xiàn)在X公司如表35和36：表35：傳統(tǒng)成本法下為虧損，但在ABC中為贏利的產(chǎn)品調(diào)查表單位：元型號(hào)市場(chǎng)單價(jià)生產(chǎn)數(shù)量傳統(tǒng)成本法作業(yè)成本法單位成本單位利潤(rùn)單位成本單位利潤(rùn)表36：?jiǎn)挝划a(chǎn)品在傳統(tǒng)成本法為贏利，但在ABC中為虧損的產(chǎn)品調(diào)查表單位：元型號(hào)市場(chǎng)單價(jià)生產(chǎn)數(shù)量傳統(tǒng)成本法作業(yè)成本法單位成本單位利潤(rùn)單位成本單位利潤(rùn)對(duì)于表35中的高產(chǎn)量產(chǎn)品，本來(lái)是贏利的，尤其在單價(jià)很低時(shí)（如8型號(hào)的產(chǎn)品），實(shí)際利潤(rùn)（、）所代表的贏利率還是很高的，但是在傳統(tǒng)法下，企業(yè)誤以為是虧損的，錯(cuò)誤地拒絕了定單，喪失了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，在競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的買(mǎi)方市場(chǎng)下，非?？上А＿@就造成了利潤(rùn)報(bào)告的嚴(yán)重失真，出現(xiàn)“定單單價(jià)都高于‘單位成本’，但最終卻虧損”這一現(xiàn)象也就不奇怪了。（一）X公司對(duì)ABC的采用，是必要而及時(shí)的。從產(chǎn)品特點(diǎn)看，企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)為品種多、數(shù)量大（年總生產(chǎn)品種約6000種，月總生產(chǎn)型號(hào)300多個(gè)，每月總生產(chǎn)數(shù)量多達(dá)2千萬(wàn)件），成本不易精確核算，傳統(tǒng)成本法越來(lái)越顯得過(guò)于粗略。），%（247。（二）從案例中可以看出，福建X公司應(yīng)用ABC來(lái)解決制造成本法下成本信息失真問(wèn)題的嘗試，是比較成功的。該企業(yè)應(yīng)用ABC后，通過(guò)計(jì)算出每種成本庫(kù)（作業(yè)中心）的分配率，再根據(jù)每種產(chǎn)品消耗的某項(xiàng)作業(yè)量乘以相應(yīng)的分配率，得出這種產(chǎn)品消耗的該項(xiàng)作業(yè)成本，再把這種產(chǎn)品消耗的各項(xiàng)作業(yè)成本加總，得出這種產(chǎn)品的作業(yè)總成本。比如，在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的買(mǎi)方市場(chǎng)中，對(duì)于那些產(chǎn)量高、復(fù)雜程度低的產(chǎn)品，應(yīng)該適當(dāng)降低其價(jià)格，增加定單數(shù)量，以提高市場(chǎng)占有率；對(duì)于那些規(guī)格特殊、批量較少、價(jià)格彈性低的產(chǎn)品，企業(yè)能夠通過(guò)ABC和JIT的協(xié)調(diào)運(yùn)用，及時(shí)滿足客戶需求，則可提高其價(jià)格水平，如果顧客接受，就獲取可觀的利潤(rùn)，若顧客不接受，企業(yè)可以減少此類產(chǎn)品的生產(chǎn)，將多余的資源運(yùn)用到更體現(xiàn)ABC優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)能力更強(qiáng)的產(chǎn)品甚至行業(yè)之中，這樣就大大優(yōu)化了資源配置。比如，表33中，耗用總成本最多的是液壓部門(mén)（），要引起重視，嚴(yán)加管理。五、推廣應(yīng)用ABC來(lái)解決成本信息失真問(wèn)題的途徑。所以，針對(duì)如何推廣應(yīng)用ABC這一問(wèn)題，其答案首先在于把ABC的特點(diǎn)和企業(yè)自身成本核算的特點(diǎn)相結(jié)合，具體包括：（一）動(dòng)因的選擇不必太細(xì)、太全，而應(yīng)找到最重要的、與本企業(yè)主要成本相關(guān)性最大的因素。比如，據(jù)報(bào)道，X公司也試圖選取和所有成本耗用都相關(guān)的成本動(dòng)因，但事實(shí)證明這是不可能的，因?yàn)樵谀硞€(gè)獨(dú)立的作業(yè)中不可能所有的耗費(fèi)（成本）都與同一個(gè)成本動(dòng)因呈正比例變化，或保持密切關(guān)系，如果選取動(dòng)因太多，這個(gè)作業(yè)中心的成本核算工作就會(huì)無(wú)所適從。理論上講，企業(yè)應(yīng)用ABC可以實(shí)現(xiàn)科學(xué)核算成本和進(jìn)行產(chǎn)銷決策、嚴(yán)格內(nèi)部控制、優(yōu)化價(jià)值鏈組合、協(xié)助全面質(zhì)量控制、配合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本決策等多種目的。比如上面講的X公司，應(yīng)用ABC的主要目的，是解決傳統(tǒng)成本信息失真問(wèn)題，而不是客戶需求、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等，所以就詳細(xì)反映那些與產(chǎn)品制造、生產(chǎn)成本發(fā)生過(guò)程緊密相關(guān)的動(dòng)因。相反，對(duì)于那些與產(chǎn)品成本積累過(guò)程相關(guān)性不太大的作業(yè)（如固定資產(chǎn)的購(gòu)置、管理、使用和清理活動(dòng)，以及產(chǎn)品功能設(shè)計(jì)、售后服務(wù)和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等作業(yè)活動(dòng)），則不再面面俱到。（二）成本動(dòng)因的選擇可采取多元化的方式，以適應(yīng)不同的作業(yè)活動(dòng)。比如，X公司選取了六類不同的作業(yè)，各自選取相應(yīng)的分配率，以適應(yīng)六種不同的作業(yè)活動(dòng)，而不是采用一兩種成本動(dòng)因——那樣ABC就失去了意義。尤其是像福建X公司這類消耗原材料的種類和生產(chǎn)的產(chǎn)品品種都較多的企業(yè)，如果沒(méi)有計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的支持幾乎是不可能的。在前文關(guān)于我國(guó)ABC應(yīng)用狀況的分析中我們已經(jīng)看出，雖然實(shí)踐中我國(guó)不少企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)和信息系統(tǒng)不夠先進(jìn)，但是最近幾年都在努力改進(jìn)，加上近年來(lái)我國(guó)網(wǎng)絡(luò)信息、計(jì)算機(jī)技術(shù)發(fā)展迅速，實(shí)現(xiàn)大面積的會(huì)計(jì)電算化、網(wǎng)絡(luò)化還是有希望的。（四）成本庫(kù)和ABC具體職能部門(mén)的設(shè)置，要適合企業(yè)自身的人才結(jié)構(gòu)。這種主觀隨意性有時(shí)會(huì)帶來(lái)較大的偏差。不能盲目追求信息化、自動(dòng)化，而不顧自身人才基礎(chǔ)，機(jī)械照搬ABC理論。ABC是一種新的“完全成本制度”，拓寬了成本的計(jì)算范圍，如第一章第一節(jié)所述，ABC計(jì)算的成本與制造成本法和中國(guó)1992年以前的“完全成本法”計(jì)算的結(jié)果差異很大，實(shí)施時(shí)企業(yè)應(yīng)注意與自身現(xiàn)行的成本制度銜接或融合，以避免脫節(jié)太大、管理上無(wú)法承受。比如X公司的實(shí)踐中，選擇備料成本動(dòng)因時(shí)，就選取了“備料重量”，選擇生產(chǎn)人工成本動(dòng)因時(shí)，選取了“直接工時(shí)”，這些都是在傳統(tǒng)成本法里通常使用的分配因子，這樣不但無(wú)損于ABC，反而有助于提高成本核算的準(zhǔn)確性和合理性。（六）ABC必須建立在嚴(yán)格的內(nèi)部控制和管理制度基礎(chǔ)上。在現(xiàn)有的體制和社會(huì)文化背景下，解決成本信息失真問(wèn)題，除了體制改革、提高員工素質(zhì)外，加強(qiáng)內(nèi)部管理和控制，是極其重要而又直接的措施。另外，只有管理到位，才能保證員工培訓(xùn)及時(shí)，才能做好會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，確保會(huì)計(jì)信息真實(shí)可靠，否則，運(yùn)用成本昂貴的ABC，卻假賬真算，無(wú)異于勞民傷財(cái)。所謂戰(zhàn)略成本管理就是在考慮企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)地位的同時(shí)進(jìn)行成本管理。第一章已經(jīng)講過(guò)，價(jià)值鏈?zhǔn)怯上嗷ヒ蕾?、互相關(guān)聯(lián)的活動(dòng)所構(gòu)成的一個(gè)價(jià)值體系，描述的是增加一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的實(shí)用性或價(jià)值的一系列作業(yè)活動(dòng)；所謂價(jià)值鏈分析主要是分析從原材料供應(yīng)商開(kāi)始，一直到最終產(chǎn)品消費(fèi)者為止，其間一系列相關(guān)作業(yè)的整合，是從戰(zhàn)略層面上分析如何控制成本。所謂戰(zhàn)略定位是幫助企業(yè)在市場(chǎng)上選擇競(jìng)爭(zhēng)武器以對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。所謂成本動(dòng)因，前文已經(jīng)論述過(guò)，即導(dǎo)致成本發(fā)生的因素。戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析就是把ABC理論的成本動(dòng)因分為結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因、執(zhí)行性成本動(dòng)因和作業(yè)性成本動(dòng)因，對(duì)企業(yè)的宏觀和微觀成本管理活動(dòng)進(jìn)行分析。眾所周知，中外國(guó)情不同，生產(chǎn)力發(fā)展水平也不同，不能簡(jiǎn)單照搬國(guó)際經(jīng)驗(yàn)。二、EPW廠成功應(yīng)用ABC思想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成本管理的總體途徑。但是近年來(lái)，EPW廠主導(dǎo)產(chǎn)品LA的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。企業(yè)對(duì)LA產(chǎn)品開(kāi)展市場(chǎng)需求分析、相關(guān)技術(shù)發(fā)展分析，并在此基礎(chǔ)上，研究LA產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本、供應(yīng)商成本、顧客使用成本和售后服務(wù)成本。在采購(gòu)階段，除了采用經(jīng)濟(jì)批量法控制采購(gòu)批次、采購(gòu)價(jià)格等常規(guī)方法，還通過(guò)與供應(yīng)商發(fā)展密切關(guān)系進(jìn)一步控制甚至降低采購(gòu)成本。其次，進(jìn)行戰(zhàn)略定位分析，選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。第三，實(shí)施ABC控制，進(jìn)行戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析。前文已經(jīng)談到，ABC是將著眼點(diǎn)放在作業(yè)活動(dòng)和資源消耗上，有利于控制和降低成本，其靈活性也適應(yīng)了多變的顧客需求。EPW廠通過(guò)應(yīng)用ABC，發(fā)現(xiàn)了浪費(fèi)，找到了可能降低成本的地方，提高了作業(yè)活動(dòng)效率，完善了定價(jià)決策，為企業(yè)創(chuàng)造了新的價(jià)值。（一）重視ABC對(duì)成本詳細(xì)揭示的功能，這是進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理的基礎(chǔ)。H型產(chǎn)品是普通型產(chǎn)品，市場(chǎng)價(jià)150元/只，ZH型產(chǎn)品是新型、復(fù)雜的產(chǎn)品，市場(chǎng)價(jià)250元/只。2000年3月份A部門(mén)生產(chǎn)了ZH型產(chǎn)品400只，同時(shí)生產(chǎn)了H型產(chǎn)品6000只，有關(guān)這兩種LA產(chǎn)品的生產(chǎn)成本資料如表37所示:表37：LA產(chǎn)品生產(chǎn)成本資料統(tǒng)計(jì)表單位：元成本項(xiàng)目H型產(chǎn)品ZH型產(chǎn)品合計(jì)直接材料直接人工制造費(fèi)用116,合計(jì)533,按傳統(tǒng)成本法計(jì)算H型產(chǎn)品和ZH型產(chǎn)品的單位成本，計(jì)算結(jié)果如表38所示:表38：EPW廠A部門(mén)產(chǎn)品單位成本表單位:元成本項(xiàng)目H型產(chǎn)品（6000只）ZH型產(chǎn)品（400只）上述傳統(tǒng)成本計(jì)算法，按直接人工成本比例分配制造費(fèi)用，%（即379,247。所以，制造費(fèi)用的分配率應(yīng)重新調(diào)整。（2）A部門(mén)人員經(jīng)過(guò)多次精簡(jiǎn)，直接人工成本在產(chǎn)品成本中的比例很小，而間接費(fèi)用很高（%）。（4）H型產(chǎn)品和ZH型產(chǎn)品有不同特點(diǎn)，工藝差別大，比如，H型產(chǎn)品產(chǎn)量大，工藝復(fù)雜程度低。（5）A部門(mén)管理水平較高，員工成本意識(shí)均較強(qiáng)，成本核算的數(shù)據(jù)較為準(zhǔn)確。其使用ABC的各個(gè)步驟的方法，與福建X公司基本相似，這里就不再重復(fù)列舉。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明：EPW廠生產(chǎn)的H型和ZH型產(chǎn)品制造成本法下的銷售成本率(單位產(chǎn)品生產(chǎn)成本247。150）%（247。主要原因是，ABC深刻揭示出一個(gè)簡(jiǎn)單而又隱蔽的事實(shí)：每只低產(chǎn)量（ZH批量為400只）、新型的、復(fù)雜的ZH型產(chǎn)品需要的機(jī)器動(dòng)力、準(zhǔn)備次數(shù)、材料處理、產(chǎn)品分類等費(fèi)用皆比工藝簡(jiǎn)單的H型產(chǎn)品多。由于ABC的應(yīng)用，使被傳統(tǒng)方法扭曲的成本計(jì)算恢復(fù)其本身應(yīng)有的面目，糾正了成本計(jì)算不實(shí)所帶來(lái)的成本信息失真，從而也為降低成本的努力指出了方向。EPW廠A部門(mén)使用ABC進(jìn)行計(jì)算后，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出其市場(chǎng)售價(jià)，大大出乎所有人的意料。首先，利用ABC提供的詳細(xì)資料在同性質(zhì)作業(yè)中對(duì)比分析，立刻發(fā)現(xiàn)ZH型產(chǎn)品的單位機(jī)器動(dòng)力成本和生產(chǎn)設(shè)備折舊成本明顯偏高，要降低ZH型產(chǎn)品的成本，主要應(yīng)抓住這兩個(gè)關(guān)鍵作業(yè)。這就使ZH型產(chǎn)品降低成本工作的重點(diǎn)更加明確：降低ZH型產(chǎn)品的單位機(jī)器小時(shí)，減少不增加價(jià)值的作業(yè)，就能大幅度降低ZH型產(chǎn)品的單位成本。經(jīng)分析和研究發(fā)現(xiàn)ZH型產(chǎn)品機(jī)器小時(shí)數(shù)為H型產(chǎn)品的12倍，是兩個(gè)因素的乘數(shù)作用使然：一個(gè)因素是ZH型產(chǎn)品的每批工藝耗時(shí)為40分鐘，是H型產(chǎn)品的2倍；另一個(gè)因素是每批產(chǎn)品出產(chǎn)數(shù)量：ZH型產(chǎn)品1只，而H型產(chǎn)品6只。耗時(shí)和產(chǎn)量的變動(dòng)使ZH型產(chǎn)品的生產(chǎn)能力提高4倍，其中單位機(jī)器小時(shí)數(shù)為原來(lái)的四分之一，成本大大降低。在此基礎(chǔ)上該廠結(jié)合市場(chǎng)情況對(duì)定價(jià)重新決策，H型產(chǎn)品由原來(lái)售價(jià)150元/只調(diào)整為135元/只，ZH型產(chǎn)品由原來(lái)售價(jià)250元/只調(diào)整為288元/只，使利潤(rùn)信息更加真實(shí)。在長(zhǎng)期全面推行ABC的過(guò)程中，EPW廠對(duì)ABC系統(tǒng)自身不斷探索并進(jìn)行改進(jìn)，建立一系列配套制度，使之與企業(yè)“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合，如選取更實(shí)用的成本庫(kù)、把作業(yè)中心與責(zé)任會(huì)計(jì)中心相結(jié)合，對(duì)成本動(dòng)因選取的合理性進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)等，使該廠逐步形成了真正適合于自己的、獨(dú)具特色的ABC系統(tǒng)。所以，在福建X公司中總結(jié)出的經(jīng)驗(yàn)，在EPW公司仍然適用，而且X公司需要注意的問(wèn)題，這里仍然需要關(guān)注。普通戰(zhàn)略管理強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)使命和企業(yè)目標(biāo)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)總體的、長(zhǎng)期的問(wèn)題，顯得比較粗略，操作性比較差；但是運(yùn)用ABC的戰(zhàn)略成本管理，強(qiáng)調(diào)運(yùn)用作業(yè)為基礎(chǔ)的成本信息和管理手段來(lái)達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，其特點(diǎn)為：（1）從戰(zhàn)略管理內(nèi)容來(lái)看，ABC和價(jià)值鏈基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略成本管理，把關(guān)注重點(diǎn)放在了經(jīng)營(yíng)成本和業(yè)績(jī)產(chǎn)生的內(nèi)在原因方面，通過(guò)揭示成本和業(yè)績(jī)，不僅僅提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)或效果，更重要的是努力提高經(jīng)營(yíng)效率。效果指活動(dòng)的結(jié)果，強(qiáng)調(diào)活動(dòng)對(duì)組織外部的影響，而對(duì)資源消耗不關(guān)注；效率則指活動(dòng)的原因而言，強(qiáng)調(diào)的是單位活動(dòng)對(duì)資源的消耗率，而對(duì)活動(dòng)給外界的影響不予以強(qiáng)調(diào)。第一章已經(jīng)談到，ABC的成本是“完全‘消耗’的成本”，因而強(qiáng)調(diào)對(duì)資源“消耗”產(chǎn)生的效率，從而更加關(guān)注經(jīng)營(yíng)成本和效果產(chǎn)生的原因。ABC對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的原因的揭示，包括兩個(gè)途徑：首先是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理。可以說(shuō)ABC找到了提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的突破口。這一點(diǎn)在先進(jìn)的制造企業(yè)中是有一定普遍性的，比如，河北邯鋼將成本管理放在“核心”位置，進(jìn)行全面細(xì)致的控制，體現(xiàn)了ABC的原則，就取得了奇跡般的效果。（2）從成本控制的內(nèi)容來(lái)看，ABC強(qiáng)調(diào)在工藝設(shè)計(jì)和生產(chǎn)制造過(guò)程中，通過(guò)JIT和“零缺陷”等手段，消除每一個(gè)不增加價(jià)值的作業(yè)。成本管理者的任務(wù)，就是實(shí)現(xiàn)作業(yè)鏈的優(yōu)化，即：盡量減少“不增值作業(yè)”，尤其是無(wú)效作業(yè)（當(dāng)然，無(wú)效作業(yè)不一定是無(wú)用的工作，如機(jī)器維修和管理活動(dòng)，雖然有用但是本身不增加價(jià)值），提高有效作業(yè)和整個(gè)作業(yè)鏈的投入/產(chǎn)出比例，使成本利用趨向于最優(yōu)化的高效率狀態(tài)。ABC與價(jià)值工程管理是不同的，因?yàn)楹笳邚?qiáng)調(diào)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段剔除產(chǎn)品的過(guò)剩功能，以達(dá)到節(jié)約成本的目的。（3）從信息來(lái)源來(lái)看，ABC為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的信息來(lái)源具有外向性、開(kāi)放性，是對(duì)各種相關(guān)信息的綜合收集和全面分析。如EPW廠，在采購(gòu)階段，除了采用常規(guī)方法，還通過(guò)與供應(yīng)商發(fā)展密切關(guān)系進(jìn)一步控制甚至降低采購(gòu)成本；在銷售階段，撤掉了很多辦事處，試行代理分銷制，使企業(yè)能動(dòng)態(tài)地掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格與市場(chǎng)行情，取得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增加了企業(yè)銷售利潤(rùn)。(4)從戰(zhàn)略管理手段來(lái)看，ABC雖然是必要而且非常重要的信息和管理手段，但不是充分手段，更不是唯一手段，因此，ABC應(yīng)該與相關(guān)的戰(zhàn)略管理措施相互結(jié)合、綜合使用，而不應(yīng)該孤立地采用某一種手段。其中，Kaizen成本法主要強(qiáng)調(diào)降低產(chǎn)品制造過(guò)程成本（如EPW廠降低ZH產(chǎn)品成本的方法）；基準(zhǔn)成本法主要是參照其他企業(yè)或部門(mén)成功實(shí)踐，建立內(nèi)部業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以改善經(jīng)營(yíng)；平衡記分卡（BalanceScorecard）是卡普蘭教授等人提出的新型管理措施，是一種在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和成本管理體系中將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)（如客戶導(dǎo)向經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部營(yíng)運(yùn)及技術(shù)效益指標(biāo)和學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長(zhǎng)業(yè)績(jī)指標(biāo)等）相互融合的方法；環(huán)境成本主要核算企業(yè)對(duì)生態(tài)環(huán)境造成的影