【正文】 獨(dú)自享有長(zhǎng)期的風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬分享作業(yè)、信息與存貨流動(dòng)的速度倉(cāng)庫(kù)導(dǎo)向（儲(chǔ)存、安全存量）發(fā)貨中心導(dǎo)向（存貨速度），跨供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)資料來(lái)源：Cooper, M. C. and Lisa .（1993）,“Characteristics of Supply Chain Management and Implication for Purchasing and Logistics Strategy,” The International Journal of Logistics Management, Vol. 4, No. 2, .其中以信息扭曲對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈造成最大的傷害，供應(yīng)鏈對(duì)個(gè)別企業(yè)的影響可以使用「長(zhǎng)鞭效應(yīng)」為例。G）曾針對(duì)其最暢銷產(chǎn)品「幫寶適（Pampers）尿布」之訂貨情形進(jìn)行調(diào)查。但當(dāng)調(diào)查批發(fā)商的訂貨情形時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)這種波動(dòng)由下游往上游愈來(lái)愈嚴(yán)重。G公司對(duì)原料供貨商之訂貨時(shí)，發(fā)現(xiàn)這種波動(dòng)更甚于零售商對(duì)批發(fā)商之訂貨。G公司稱這種現(xiàn)象為「長(zhǎng)鞭效應(yīng)（Bull Effect）」：當(dāng)供應(yīng)鏈中的某一點(diǎn)發(fā)生波動(dòng)時(shí)，連帶地造成供應(yīng)鏈中的其它成員也發(fā)生波動(dòng)，距波動(dòng)發(fā)生來(lái)源愈遠(yuǎn)，波動(dòng)就愈大。例如，訂貨時(shí)間定在每月一日，則在其它時(shí)間訂貨為零，到每月一日時(shí)訂貨突然大增。3. 價(jià)格波動(dòng)：價(jià)格波動(dòng)造成需求波動(dòng)。4. 供給短缺之預(yù)期心理：預(yù)期供給短缺時(shí)，為得到實(shí)際需求量，廠商之訂貨量會(huì)超過實(shí)際需求量，而在供給恢復(fù)平穩(wěn)時(shí)，訂貨量大減而造成訂貨量之波動(dòng)。解決長(zhǎng)鞭效應(yīng)不是單一廠商能力可及，必須由供應(yīng)鏈全體成員共同解決。除了信息扭曲、供應(yīng)鏈未同步等因素外，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，包括產(chǎn)品生命周期的縮短、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的全球化，以及顧客意識(shí)的抬頭等因素，也是企業(yè)界必須正視問題，利用新的管理模式來(lái)處理原有的系統(tǒng)，進(jìn)而造成供應(yīng)鏈管理蓬勃發(fā)展的原因。茲分述如后：（一）伙伴關(guān)系供應(yīng)鏈管理的核心策略，即在于伙伴關(guān)系的建立。真正的供應(yīng)鏈管理變革，指的是企業(yè)組織之間改以團(tuán)結(jié)合作，合力創(chuàng)造價(jià)值的方法來(lái)增進(jìn)雙方利益，開發(fā)出新的合作經(jīng)營(yíng)方法，協(xié)助企業(yè)獲取前所未有的獲利與競(jìng)爭(zhēng)力，即使還在建立關(guān)系的初期階段，許多公司從這種新關(guān)系所獲得的成效，已遠(yuǎn)超過從組織縮編或組織重建所獲得的成本削減效益?，F(xiàn)在在全球信息業(yè)中一個(gè)個(gè)策略聯(lián)盟集團(tuán)正在形成中，未來(lái)只有在任何一組供應(yīng)鏈中占到一席之地的廠商才能生存，從單一公司的全球運(yùn)籌（Global Logistic）至整個(gè)產(chǎn)業(yè)上下游整合的SCM，是電子產(chǎn)業(yè)全球化的技術(shù)創(chuàng)新快速所帶來(lái)的結(jié)果，由于競(jìng)爭(zhēng)激烈及科技進(jìn)步，企業(yè)僅是快速反應(yīng)還不足以成就企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以SCM講究的就是系統(tǒng)連結(jié)與策略性的組織發(fā)展，除了要審慎評(píng)估合作對(duì)象外，更應(yīng)該和合作廠商建立密切的合作關(guān)系，相互成長(zhǎng)并且視彼此為生命共同體。以康柏計(jì)算機(jī)（Compaq）為例，重新審視信息產(chǎn)品傳統(tǒng)價(jià)值鏈上成本的流失后，康柏計(jì)算機(jī)也發(fā)展自己一套改革通路及控制成本的方法，稱之為「完全供應(yīng)鏈（Total Supply Chain）」，內(nèi)涵為整合上下游供貨商的零組件庫(kù)存管理，甚至做到零庫(kù)存、實(shí)時(shí)供貨（just in time），使供應(yīng)鏈上每家廠商的物流信息完全整合與配合，康柏計(jì)算機(jī)的想法，很明顯地以此整合所有廠商從上游零組件供應(yīng)，代工廠商到下游通路商，連成一氣，徹底改造采購(gòu)、生產(chǎn)銷售等流程，盡可能地壓低每一環(huán)節(jié)的成本以有效的成本控制以及縮短交貨期限，鞏固康柏全球個(gè)人計(jì)算機(jī)寶座的地位，而實(shí)施的成果亦令人驚訝，使得康柏計(jì)算機(jī)有信心提出「九八三」的高要求標(biāo)準(zhǔn)，也就是零組件供貨商必須將已接到訂單在三天內(nèi)必須達(dá)到九八%的交貨率，以達(dá)成「完全供應(yīng)鏈」的目標(biāo)。信息在供應(yīng)鏈中充分交流使相關(guān)成員及早采取適當(dāng)動(dòng)作；一方面可以降低風(fēng)險(xiǎn)，另方面則可縮短產(chǎn)品上市的時(shí)間，以便能在不斷變動(dòng)中的市場(chǎng)永遠(yuǎn)保有一席之地。（三）核心專長(zhǎng)所謂核心專長(zhǎng)，就是企業(yè)有一部份業(yè)務(wù)對(duì)客戶而言特別重要，并且是競(jìng)爭(zhēng)者所無(wú)法匹敵的長(zhǎng)處，這類超越別的企業(yè)之關(guān)鍵技術(shù)或資源，便是所謂的核心專長(zhǎng)，也就是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之所在，只要掌握到這個(gè)重點(diǎn)，企業(yè)便能保持不墜的地位，在專業(yè)分工愈來(lái)愈細(xì)的競(jìng)爭(zhēng)商場(chǎng)中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)應(yīng)該跳脫傳統(tǒng)思考模式，將核心專長(zhǎng)以外的業(yè)務(wù)外包，目前盛行的「垂直分工」就是在產(chǎn)業(yè)一連串的價(jià)值活動(dòng)中，每個(gè)公司將自己的優(yōu)勢(shì)和專業(yè)做強(qiáng)有力的發(fā)揮，并相互支持合作，如與美國(guó)大廠合作，最佳的設(shè)計(jì)能配合最好的制造技術(shù)和行銷，售后服務(wù)能力，產(chǎn)品當(dāng)然極具競(jìng)爭(zhēng)力；傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)觀念里，企業(yè)主喜歡從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到行銷一手包辦，但是在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，要在每個(gè)領(lǐng)域都拔得頭籌并不容易，因此在廿一世紀(jì)的今天，企業(yè)不論規(guī)模大小，經(jīng)營(yíng)策略逐漸傾向于強(qiáng)調(diào)核心專長(zhǎng)，整合企業(yè)內(nèi)部資源于最擅長(zhǎng)的部份，達(dá)到最佳經(jīng)濟(jì)效益，更有效的提升自己在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力?？蛋卦诟?jìng)爭(zhēng)激烈的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，逐漸意識(shí)到集中資源，將價(jià)值極大化的精義，于是從產(chǎn)銷的價(jià)值鏈來(lái)看，康柏僅保留本身最具競(jìng)爭(zhēng)力，也最具附加價(jià)值的核心業(yè)務(wù)，如產(chǎn)銷規(guī)劃、行銷與研發(fā)，而將自己最不具競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)－如制造及后勤支持，外包給上下游協(xié)力廠商，例如零組件采購(gòu)、物料倉(cāng)儲(chǔ)、零組件／半成品／成品存貨，前半段系統(tǒng)組裝等工作，交由具全球運(yùn)籌能力的臺(tái)灣代工業(yè)者或?qū)I(yè)代工廠（OEM）去執(zhí)行，而后段系統(tǒng)配置工作，則下放給康柏的合作通路商。為使全球運(yùn)籌管理體系能夠有效運(yùn)作，達(dá)成快速、實(shí)時(shí)且有效的目標(biāo)，必須將供應(yīng)鏈中不斷變化的信息加以搜集、串聯(lián)和整合，才提供相關(guān)工作者實(shí)時(shí)反應(yīng)所需的信息，而這樣環(huán)境的建置則有賴IT之助，亦即藉由先進(jìn)信息科技所建立的信息系統(tǒng)，是SCM的神經(jīng)中樞和精髓所在。 第二節(jié)　供應(yīng)鏈管理之重要性至于供應(yīng)鏈管理的重要性何在? 本節(jié)將依序利用產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、對(duì)廠商競(jìng)爭(zhēng)力、對(duì)產(chǎn)業(yè)與國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的影響說明供應(yīng)鏈管理的重要性。資料來(lái)源：電子時(shí)報(bào)，圖22　產(chǎn)業(yè)未來(lái)趨勢(shì)二、對(duì)廠商競(jìng)爭(zhēng)力的影響由于速度是近年來(lái)左右企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，而供應(yīng)鏈管理的推動(dòng)使企業(yè)界從財(cái)務(wù)、備料、運(yùn)輸、存貨管理等環(huán)節(jié)均能有效掌控，達(dá)到快的目的，將是未來(lái)企業(yè)生存必要的手段及產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。尤其在低價(jià)計(jì)算機(jī)蔚為潮流，建立全球運(yùn)籌管理體系，推廣「接單后生產(chǎn)」（Build to Order；BTO）模式勢(shì)在必行之際，電子商務(wù)的推動(dòng)將是供應(yīng)鏈能夠有效管理、順暢進(jìn)行的關(guān)鍵。其次，臺(tái)灣的產(chǎn)業(yè)屬于中小企業(yè)為主、垂直分工的體系，透過供應(yīng)鏈管理，以充分掌握上游、下游中心廠及衛(wèi)星廠的狀況，以及進(jìn)行資源整合，對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力有相當(dāng)?shù)闹Α７粗?，小型企業(yè)訂單穩(wěn)定，且其下游零售商或通路業(yè)者并未設(shè)網(wǎng)站訂單下貨，故對(duì)引入供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用較猶豫。美國(guó)近幾年來(lái)經(jīng)濟(jì)的持續(xù)成長(zhǎng)，帶來(lái)所謂的「新經(jīng)濟(jì)」（New Economy），即和美國(guó)在信息業(yè)及創(chuàng)投資金投資在網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)上有相當(dāng)?shù)年P(guān)聯(lián)性，致生產(chǎn)力大幅提升。新加坡在信息科技的發(fā)展上，亦以通信、媒體、電子商務(wù)及信息的應(yīng)用為主，透過上述的領(lǐng)域，將新加坡建設(shè)一個(gè)知識(shí)密集的經(jīng)濟(jì)體。因此，網(wǎng)絡(luò)與電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理，不再是科技的內(nèi)涵，而是新的生活方式、價(jià)值觀、知識(shí)與國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力的象征。而根據(jù)資策會(huì)市場(chǎng)情報(bào)中心估計(jì)，我國(guó)電子商務(wù)的發(fā)展也將呈倍數(shù)成長(zhǎng)。在B2B電子商務(wù)解決方案（包括線上采購(gòu)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)等）市場(chǎng)，1999年達(dá)新臺(tái)幣20億元，今年預(yù)估可達(dá)新臺(tái)幣30億元，至2002年將成為新臺(tái)幣86億元，復(fù)合成長(zhǎng)率達(dá)68%。就個(gè)別產(chǎn)業(yè)而言，根據(jù)紡織業(yè)外銷拓展會(huì)（紡?fù)貢?huì)）的估計(jì)，它們預(yù)計(jì)投入新臺(tái)幣2000萬(wàn)元，展開紡織業(yè)電子化整合推動(dòng)計(jì)畫，對(duì)產(chǎn)業(yè)整體延伸效益，每年可達(dá)新臺(tái)幣15億元以上。就以成衣為例，未來(lái)可節(jié)省成本設(shè)計(jì)時(shí)程約15%至20%，加速設(shè)計(jì)文件傳遞效率60%至80%；此外，可加速商業(yè)文件傳遞效率20%至30%，提升管理工作效率10%至20%，全面推動(dòng)后，對(duì)產(chǎn)業(yè)整體延伸效益預(yù)估每年可達(dá)新臺(tái)幣15億元以上（工商時(shí)報(bào)，15版）。裕隆導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，包括軟、硬件及人力成本約8000多萬(wàn)元，但導(dǎo)入后效益遠(yuǎn)超過成本，第一年就完全回收了。根據(jù)一篇引述波士頓顧問公司（BCG）的調(diào)查，針對(duì)100位負(fù)責(zé)導(dǎo)入ERP的高階主管進(jìn)行調(diào)查，祇有三分之一的主管可以明確的指出，導(dǎo)入ERP統(tǒng)對(duì)該公司財(cái)務(wù)有正面的協(xié)助。因此，企業(yè)無(wú)法僅僅采行降低成本、關(guān)閉獲利較差工廠等傳統(tǒng)作法，而必須以提供客制化產(chǎn)品等較為創(chuàng)新性的方式響應(yīng)外在變化。事實(shí)上，在許多案例當(dāng)中，電子商務(wù)是響應(yīng)外在變化需求的唯一解決方案。對(duì)員工進(jìn)行賦權(quán)（Empower）的工作，并提升團(tuán)隊(duì)合作的可能性。知識(shí)管理：?jiǎn)T工可以透過網(wǎng)絡(luò)存取組織內(nèi)部的專業(yè)知識(shí)。這可以透過電子商務(wù)將生產(chǎn)制造的流程，從大量生產(chǎn)，調(diào)整為大量客制化。表22　ebusiness帶給企業(yè)的效益跨企業(yè)間的OrdertoCash循環(huán)超過75%的訂單是透過電子的方式取得上述95%的接單過程沒有人工介入訂單處理錯(cuò)誤比例由20%降至2%將訂單處理周期由6至8周降至1至3周客戶采購(gòu)效率提升25%虛擬工廠將制造周期由105天降至55天因存貨減少的成本節(jié)省達(dá)200萬(wàn)美元運(yùn)送成本節(jié)省達(dá)40萬(wàn)美元確定產(chǎn)品可取得性（Availability）的時(shí)間由6天降至幾個(gè)小時(shí)交互式的需求預(yù)測(cè)與供應(yīng)處理排程循理時(shí)間由10天降至24小時(shí)通路上的存貨減少80%對(duì)需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性由30至50%提高至70%資料來(lái)源：電子時(shí)報(bào)（，11版）此外，電子商務(wù)在各企業(yè)遭遇問題的解決上，也有其獨(dú)到之處，有關(guān)各階段可能面臨的問題及可能的解決作法，請(qǐng)見表23。就大環(huán)境而言，網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)已非單一科技或產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新，而是整個(gè)人類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的轉(zhuǎn)型，未來(lái)硬件價(jià)值將逐漸萎縮，若企業(yè)無(wú)法改變經(jīng)營(yíng)型態(tài)，將導(dǎo)致企業(yè)被網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)浪潮淹沒于無(wú)形。目前不做似乎壓力不大，但如果在未來(lái)二、三年還在猶豫，恐怕將會(huì)被大環(huán)境所淘汰。而其組織目標(biāo)在于增加銷售及降低成本，作業(yè)目標(biāo)在于產(chǎn)銷協(xié)調(diào)、實(shí)時(shí)反應(yīng)顧客需求、品質(zhì)的追求、供應(yīng)鏈整合等。此外，根據(jù)林素儀、薛念祖、黃云暉（1998）的研究指出：線上購(gòu)物、電子軟件通路（ESD）、線上出版、線上教學(xué)、網(wǎng)絡(luò)廣告、網(wǎng)絡(luò)銀行和網(wǎng)絡(luò)證券交易等行業(yè)將是未來(lái)電子商務(wù)熱門的應(yīng)用領(lǐng)域。商務(wù)電子化企業(yè)電子化電子化新事業(yè)Business ProcessNew BusinesseBusiness企業(yè)電子化的思維應(yīng)以企業(yè)個(gè)別活動(dòng)電子化出發(fā)，再藉由串聯(lián)個(gè)別企業(yè)活動(dòng)（如研發(fā)、工程設(shè)計(jì)、銷售、客戶服務(wù)等）成為單一網(wǎng)絡(luò)化流程，長(zhǎng)期來(lái)看，企業(yè)電子化策略應(yīng)重新思考企業(yè)本身價(jià)值所在，并重新定義其新經(jīng)營(yíng)型態(tài)（如圖23）。企業(yè)可根據(jù)其所在之產(chǎn)業(yè)狀況、交易伙伴的能力以及當(dāng)時(shí)需求等客觀條件而采行適合的供應(yīng)鏈體系，列示于表24中。企業(yè)內(nèi)供應(yīng)鏈整合此架構(gòu)與上下游其它企業(yè)之合作仍然不是非常順暢以流程為導(dǎo)向，企業(yè)內(nèi)作業(yè)非常順暢。供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)價(jià)值體系在多重虛擬企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中，企業(yè)在不同時(shí)候可能視需要而扮演另一個(gè)企業(yè)的供貨商、競(jìng)爭(zhēng)者、顧客或伙伴等不同角色的復(fù)雜關(guān)系以流程為導(dǎo)向，企業(yè)內(nèi)作業(yè)非常順暢。Stevens（1989）探討供應(yīng)鏈在制造業(yè)中所扮演的角色，他認(rèn)為要提高服務(wù)水準(zhǔn)，卻又要避免成本的大幅增加，就必須將供應(yīng)鏈以整體的觀點(diǎn)來(lái)考慮。他并且指出供應(yīng)鏈整合的方式應(yīng)由企業(yè)內(nèi)部作業(yè)上的考慮漸進(jìn)于整體供應(yīng)鏈的改造。階段二：將企業(yè)內(nèi)物流相關(guān)活動(dòng)的功能整合。并以MRP或MRPII對(duì)物料及生產(chǎn)管理進(jìn)行排程。以MRPII為基礎(chǔ)配合DRP （Distribution Resource Planning）進(jìn)行物料管理，此階段仍偏向戰(zhàn)略層級(jí)而非策略，目的在于效率的提升而非效能。思惟由產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)為顧客導(dǎo)向，將重視顧客的觀念導(dǎo)入組織的產(chǎn)品、文化及行銷等活動(dòng)中。第四節(jié)　 供應(yīng)鏈績(jī)效衡量 高效率的供應(yīng)鏈管理最重要部分之一就是建立一個(gè)適當(dāng)?shù)目?jī)效衡量（Beamon, 1998）。目前在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)、分析及管理的相關(guān)研究中，極少有特別探討供應(yīng)鏈系統(tǒng)績(jī)效衡量之適當(dāng)性的研究，欲能有效地設(shè)計(jì)、分析、管理供應(yīng)鏈，最重要的事莫過于建立適當(dāng)?shù)目?jī)效衡量，現(xiàn)有的文獻(xiàn)確認(rèn)了一些評(píng)估供應(yīng)鏈效率及效果的績(jī)效衡量指針，這些衡量指針分成定性及定量（Beamon, 1998）。研究規(guī)劃、分享利益及負(fù)擔(dān)、資產(chǎn)特殊性、相依性、作業(yè)信息交換及延伸等六項(xiàng)構(gòu)面是否對(duì)伙伴關(guān)系間的滿意度（Partnership satisfaction）有顯著的解釋能力。而對(duì)未來(lái)伙伴關(guān)系滿意度的預(yù)測(cè)上，則只有利益及負(fù)擔(dān)的分享具顯著的影響。分享利益及負(fù)擔(dān)雙方為了長(zhǎng)期利益接受短期負(fù)擔(dān)的意愿。相依性雙方了解自主性的損失將因?yàn)轭A(yù)期利益而獲得補(bǔ)償?shù)某潭取Ｑ由旖⒊掷m(xù)的、長(zhǎng)期的、開放的關(guān)系。Handheld（1993）指出影響產(chǎn)品前置時(shí)間最主要的兩個(gè)指針為產(chǎn)品的復(fù)雜度及可制造性。New（1995）將分析供應(yīng)鏈績(jī)效改進(jìn)的構(gòu)面分為四個(gè)如下：1. 一般性或特定性：所采用的供應(yīng)鏈績(jī)效改良活動(dòng)是針對(duì)單一供應(yīng)鏈關(guān)系造成影響還是對(duì)所有的供應(yīng)鏈皆造成影響。3. 改進(jìn)的范圍主要在于供貨商或買方。一、定性績(jī)效衡量 定性績(jī)效衡量 （Qualitative Performance Measure）是一些沒有直接數(shù)字表示的衡量，但是有些可以量化。根據(jù)Tan（1998）的研究指出，目前大多數(shù)的公司依序以（1）準(zhǔn)時(shí)遞送（ontime delivery）、（2）可接受物料的比例（物料品質(zhì)）及（3）供貨商的數(shù)量，三種指針來(lái)衡量供貨商績(jī)效。Beamon, 1996銷售最大化（Sales Maximization）使銷售金額或單位銷售量最大化Hammel amp。 Billington, 1993過期存貨最小化（Inventory Obsolescence Minimization）將過期存貨最小化；在業(yè)界，存貨過期之成本占總庫(kù)存成本相當(dāng)高的比例，因此，不可輕忽。 Muramatsu, 1988資料來(lái)源：蕭志銘（1999）。 Billington, 1993）產(chǎn)品延遲最小化（Product Lateness Minimization）承諾產(chǎn)品遞送日與實(shí)際產(chǎn)品遞送日之間的時(shí)間最小化顧客響應(yīng)時(shí)間最小化（Customer Response Time Minimization）從顧客下訂單到顧客收到產(chǎn)品，將這之間所花費(fèi)的時(shí)間最小化。 Muramatsu, 1988）資料來(lái)源：蕭志銘（1999