【正文】 管理成本高，中貿(mào)聯(lián)萬客隆現(xiàn)在員工170多人，超市要為每個員工提供保險、各種福利、培訓(xùn)費用、工資和其他的費用，而批發(fā)商的人員成本相對要低的多，只要給伙計發(fā)入工資就可以，不必從人力資源管理角度考慮其他費用的開支；另外，林還指出萬客隆是正規(guī)的納稅人，完全按國家規(guī)定納稅，而批發(fā)市場在納稅方面相對要靈活一些。 　　在貨品方面，萬客隆的數(shù)量要少，林認(rèn)為這是對市場細(xì)分的結(jié)果，在倉儲式超市單品消費量少，主要是由特定客戶群決定了貨品品類。 　　發(fā)展方向：細(xì)分市場 　　在談到未來發(fā)展方向，蔡經(jīng)理表示，萬年客隆作為國務(wù)院1996年首批批準(zhǔn)的兩家大型中外合資零售企業(yè)之一，目前在廣州擁有4家店，北京2家，計劃在2010年以前在全國開家設(shè)30家店，其中2003年在天津、石家莊和沈陽開設(shè)三家店，天津店設(shè)在西青區(qū)，位居城鄉(xiāng)結(jié)合部，現(xiàn)已正式投入運營，石家莊店也將7月份開業(yè)，中國市場空間非常大，沃爾瑪、麥德龍都會搶占這塊市場。 　　沃爾瑪在北京開設(shè)的分店是山姆氏會員店，從市場定位上和萬客隆非常接近，林對此表示沃爾瑪能否會取得成功，不是取決于所開店面的大小，關(guān)鍵還是對客戶的適應(yīng)程度，是否能滿足顧客的需求，以及周圍環(huán)境的影響。 生存環(huán)境：未來批發(fā)市場發(fā)展趨勢　　北京三環(huán)內(nèi)批發(fā)市場拆遷的消息已經(jīng)被炒的沸沸揚揚，這一變化對于批發(fā)商來說不僅要面對轉(zhuǎn)移棲身之地的無奈，更重要的是從經(jīng)營成本上增加了和量販店過招的難度。經(jīng)營飲料的王經(jīng)理在得知批發(fā)市場要拆遷的消息后第一個選擇了附近的來廣營農(nóng)貿(mào)批發(fā)市場，在那里建立了新的庫房和新的辦公室，隨時做好搬遷的準(zhǔn)備。 　　市場管理：宜疏不宜堵 　　朝來萬通望京批發(fā)市場地處三環(huán)外，是1999年12月份新建立的批發(fā)市場，一期工程占地面積4萬多平方米，是一個主要經(jīng)營蔬菜、水果、煙酒糖茶、調(diào)味品、農(nóng)副產(chǎn)品的綜合批發(fā)市場。馬告訴記者他跑遍了北京大大小小的上百個批發(fā)市場也沒有發(fā)現(xiàn)一個，正是這種分散經(jīng)營、管理環(huán)節(jié)多、銷售少的結(jié)果導(dǎo)致批發(fā)市場假冒產(chǎn)品屢禁不止，這種現(xiàn)象影響了批發(fā)市場在消費者心目中的形象，批發(fā)市場沒有一個叫得響的品牌。馬給記者講了一個在批發(fā)市場廣為流傳的真實笑話，某酒廠業(yè)務(wù)人員在批發(fā)市場上發(fā)現(xiàn)了自己廠家的一批產(chǎn)品，從外表上難辯真假，于是要求總部人員來檢查，結(jié)果從酒的外包裝到酒的質(zhì)量，總部人員憑感官也無法鑒別，不得已最后在該酒廠的化驗室里得出結(jié)果――酒是假的。 　　打假是治標(biāo)不治本，解決不了真正的問題。馬向記者表示在北京完全可以建立一個全國性的糖酒批發(fā)市場，打造自己的品牌，凡是進(jìn)入市場的都是廠家的一級商，一方面保證產(chǎn)品的質(zhì)量，另一方面減少管理的中間環(huán)節(jié)，所有的小批發(fā)商都在一級商處拿貨，把批發(fā)市場做專做大，提供一個與國際接軌的對接舞臺。馬認(rèn)為由批發(fā)市場管理部門出臺相應(yīng)的產(chǎn)品準(zhǔn)入制度，由政府監(jiān)督加大管控力度，對所有進(jìn)入的產(chǎn)品都采取索票制，對查處的產(chǎn)品進(jìn)行嚴(yán)厲處罰，大家都按游戲規(guī)則辦事，市場規(guī)范起來的難度就要小多了。馬認(rèn)為這個特色不僅要求批發(fā)市場從管理、規(guī)范上入手，還要從行業(yè)競爭的角度進(jìn)行市場細(xì)分，未來超市的發(fā)展格局已經(jīng)向連鎖化經(jīng)營方向轉(zhuǎn)化，密集的銷售網(wǎng)點開始使超市的發(fā)展逐步向居民社區(qū)滲透，如果批發(fā)市場再沒有自己的特色和準(zhǔn)確的市場定位，就很容易被市場經(jīng)濟的大環(huán)境所忽略。同時馬向記者透露批發(fā)市場未來的發(fā)展方向是向快速消費品轉(zhuǎn)化，為吸引更多的批發(fā)商加盟，正在擴大建設(shè)規(guī)模，已建成的27間鐵皮房就是為太陽宮遷移的批發(fā)商準(zhǔn)備的。廣州理念到動作顧問公司資深顧問魏慶接受記者采訪時分析，98－99年以前是接貨、大量的回款、幾個電話把貨發(fā)給下游的客戶，錢賺的容易就沒有任何危機感，但是當(dāng)計劃經(jīng)濟真正向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)化后以前美好的日子成了過眼煙云，再以不變應(yīng)萬變只能是死路一條，這時批發(fā)商價值已不是銷售。從市場現(xiàn)狀來看小的批發(fā)商是伙計登三輪就近送貨，優(yōu)點是便利、快捷，但缺點是形不成規(guī)模，隨著批發(fā)市場環(huán)境的變化，這部分批發(fā)商被淘汰的幾率比較大；大的批發(fā)商多數(shù)建立了自己的物流公司有專門的配送人員和車輛，并且代理了十幾個品牌，在配送方面能為零售點提供品類齊全的服務(wù)，這就決定他們更大的發(fā)展空間。僅記者采訪到的由批發(fā)商轉(zhuǎn)型做物流配送的就不下十幾個，轉(zhuǎn)型后的他們最大的感觸就是生意越做越大。 太陽宮批發(fā)市場的拆遷從客觀上來說增加了批發(fā)商做生意的難度，顯然這并不是最主要的因素，主觀經(jīng)營意識上的改變要比客觀環(huán)境重要的多。 中國批發(fā)業(yè)何時走出混沌隨著2004年12月11日以后我國分銷業(yè)的全面開放，中國本土批發(fā)業(yè)面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 　　中國批發(fā)業(yè)處于混沌時期 　　我國批發(fā)業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了由清晰到混沌的兩個發(fā)展階段。該階段的批發(fā)業(yè)的主要特征是批發(fā)層級分明、渠道清晰、交易規(guī)范、價格清楚、從業(yè)者清廉。主要特征是批發(fā)層級不分、渠道隱蔽、市場秩序和價格混亂、傭金、回扣規(guī)則不清等。計劃經(jīng)濟時期的批發(fā)業(yè)靠人為設(shè)置渠道，確定層次、價格，未必符合經(jīng)濟規(guī)律，造成流通成本增加；市場經(jīng)濟條件下由市場自發(fā)調(diào)節(jié)，雖然也會造成某些浪費，但水往低處流，最終會形成較合理的渠道和價格形成模式。二是批零界限模糊化，實際上批、零之間不應(yīng)有明確的界限。四是催生批發(fā)新業(yè)態(tài)，鳳凰涅磐。 　　由此得出結(jié)論：今后批發(fā)研究的重點，應(yīng)該由研究批發(fā)渠道改為研究批發(fā)業(yè)態(tài)和供應(yīng)鏈。隨著企業(yè)規(guī)模的逐步擴大和品牌的日益高度集中，中國已出現(xiàn)多家主營收入超過 1000億元的大公司。大公司集中采購、內(nèi)部交易增加、自建分銷體系給批發(fā)帶來強勁的挑戰(zhàn)。以北京市為例，當(dāng)前連鎖經(jīng)營在社會消費品總額中的比重已達(dá)到24％。沃爾瑪在中國的采購已達(dá)150億美元。 　?。?）來自外資批發(fā)商的挑戰(zhàn)。 　　2004年12月11日后，我國分銷業(yè)進(jìn)入全面市場開放時期，學(xué)界俗稱WTO進(jìn)入深水期。 　　分析來看，今后外資批發(fā)業(yè)進(jìn)入中國市場將主要采取以下方式：一是建批發(fā)大賣場。麥德龍計劃每100至150公里建一個大賣場。二是大品牌建立的代理制銷售網(wǎng)絡(luò)。三是采取銷地產(chǎn)形式。四是投資建設(shè)物流基礎(chǔ)設(shè)施和加工配送中心。 　?。?）來自于市場供求關(guān)系變化的挑戰(zhàn)。據(jù)統(tǒng)計，2004年上半年600種主要商品的供求情況是：供求基本平衡的商品138種，占排隊商品總數(shù)的23％；供過于求的商品462種，占排隊商品總數(shù)的77％。 　?。?）來自科技革命的挑戰(zhàn)。科技革命對批發(fā)業(yè)的挑戰(zhàn)是根本性的。目前中國已成為世界最大的制造工廠，中國外貿(mào)總值達(dá)10000億美元。商務(wù)部成立后加強了內(nèi)外貿(mào)結(jié)合的力度，內(nèi)外貿(mào)一體化為中國批發(fā)業(yè)發(fā)展提供了良好機遇。 　　2002年中國的物流成本在GDP中的比重大約是20％左右，％。 　　另外，銷售終端的活躍為批發(fā)向第三方物流的轉(zhuǎn)化提供了條件。在批發(fā)領(lǐng)域?qū)?gòu)建制造商分銷系統(tǒng)、零售商采購系統(tǒng)、經(jīng)銷商批發(fā)、代理商批發(fā)、第三方物流系統(tǒng)、綜合配送中心、批發(fā)超市、批發(fā)市場、貿(mào)易中心等，新的批發(fā)業(yè)態(tài)與傳統(tǒng)兼容，傳統(tǒng)市場不斷改造，批發(fā)業(yè)將獲得新的長足發(fā)展。 　　（1）培育大批發(fā)商。美國醫(yī)藥行業(yè)3家大批發(fā)商的銷售額占整個批發(fā)市場的份額為80％至90％，前十名的市場份額也達(dá)不到這個數(shù)字。其重要標(biāo)志是，出現(xiàn)了由實力雄厚的批發(fā)商大力興建的現(xiàn)代化的物流中心，將原由制造商、批發(fā)商、零售商在商品購銷過程中分別進(jìn)行的儲存、加工、運輸、分揀、編配、包裝、計量計價、陳列等集于一身，把分散的商品流通業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)榧?、?guī)范、程序化的活動，其職能擴大到除零售業(yè)銷售以外的幾乎整個商業(yè)流通過程，大大節(jié)約了社會交易時間、成本和費用。 　　如果說過去只是設(shè)想，現(xiàn)在內(nèi)外貿(mào)體制統(tǒng)一就有可能。 　　未來大批發(fā)商的主體最有可能是改制后的國有批發(fā)商、合資批發(fā)商和民營批發(fā)商。將形成大經(jīng)銷商、大代理商、大配送中心、大物流中心，同時大批發(fā)商要和物流結(jié)合，分工互動發(fā)展。傳統(tǒng)批發(fā)市場的現(xiàn)代提升有兩個主導(dǎo)方向。這涉及到在批發(fā)市場中的中小批發(fā)業(yè)要實現(xiàn)物流共同化，混載配送并改善交通問題；也涉及促進(jìn)交易大型化，經(jīng)營合理化問題；還有批零分設(shè)、批發(fā)市場的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化問題等。 　　，相當(dāng)于社會消費品零售總額的80％至90％。不過，全國批發(fā)市場普遍面臨升級問題。 　　（3）批發(fā)業(yè)技術(shù)革命網(wǎng)上批發(fā)交易。批發(fā)業(yè)必須實現(xiàn)技術(shù)革命，推廣現(xiàn)代電子信息技術(shù)，如電子數(shù)據(jù)交換（EDI）、電子付款服務(wù)系統(tǒng)（EPS）、寬帶綜合業(yè)務(wù)數(shù)字網(wǎng)（B－IS－DN）、網(wǎng)絡(luò)定位系統(tǒng)等。英國著名經(jīng)濟學(xué)家克里斯多夫講：市場上只有供應(yīng)鏈而沒有企業(yè)。 　　今后的發(fā)展趨勢是：大批發(fā)將以自我為中心，鏈接制造商和零售商，形成供應(yīng)鏈；中小批發(fā)將自覺服務(wù)制造商和零售商，以制造商或經(jīng)銷商為中心，進(jìn)入供應(yīng)鏈。整體來說買方市場已經(jīng)形成，制造商也開始告別以生產(chǎn)為導(dǎo)向的時期。自修渠道已開始成了很多企業(yè)的選擇。 同時，1996年前后麥德龍、家樂福、沃爾瑪?shù)葒饬闶劬揞^的進(jìn)入，以及國內(nèi)連鎖零售的高速發(fā)展使得越來越多的零售企業(yè)開始跳開了批發(fā)商。一時間，大量批發(fā)企業(yè)投身大百貨商場或者向上兼并制造企業(yè)，建造品牌等。再者，無論向大百貨還是制造商進(jìn)發(fā)都不能發(fā)揮批發(fā)企業(yè)原有的網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)勢。1994年以后，連鎖零售在中國迅猛發(fā)展了起來，作為一種公認(rèn)的現(xiàn)代化零售組織形式，具有規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化等優(yōu)勢的連鎖經(jīng)營當(dāng)時正在興起中國零售業(yè)的革命，此時進(jìn)軍連鎖應(yīng)該是適應(yīng)時勢之舉。但是批發(fā)企業(yè)在經(jīng)營理念、管理模式上的落后，以及在人才、資金、關(guān)鍵技術(shù)上的匱乏使得這種轉(zhuǎn)型其實依然困難重重。同時廠家的渠道結(jié)構(gòu)也在不斷扁平化，無論是對原有自修渠道的“瘦身”，還是貼近零售終端實際上都反映出批發(fā)商正在被踢得越來越遠(yuǎn)。之所以在我國批發(fā)業(yè)在萎縮，是因為傳統(tǒng)批發(fā)經(jīng)營還沒有對外部環(huán)境的變化做出改變。 在舊體制環(huán)境下，生產(chǎn)、批發(fā)、零售間穩(wěn)定的購銷關(guān)系早已被打破，隨著市場的發(fā)展，生產(chǎn)和流通之間經(jīng)濟關(guān)系進(jìn)入了一個轉(zhuǎn)型期。我們看到生產(chǎn)商因為這種不穩(wěn)定而紛紛自建分公司、辦事處、營業(yè)部等，但維護(hù)渠道的成本很高，渠道的運作效率又沒有充分發(fā)揮出來。在這種情況下，新型的穩(wěn)定關(guān)系實際上是各方都需要的。 但是問題是傳統(tǒng)的批發(fā)無法給予這種建立在共贏基礎(chǔ)上的伙伴式的穩(wěn)定關(guān)系。在管理上產(chǎn)品管理的導(dǎo)向性依然嚴(yán)重，忽視對顧客（包括下游中間商）需求的分析和滿足。除此之外，還有一些客觀原因也阻礙了批發(fā)企業(yè)的轉(zhuǎn)變。這也是中國商業(yè)對外開放的最后“禁地”。目前，外資已經(jīng)開始進(jìn)入，入世緩沖期也所剩不多，雖然說中國市場極為廣大，即使到2005年批發(fā)業(yè)全面開放，中國市場的不平衡性也會使得傳統(tǒng)批發(fā)企業(yè)在很多較為落后的市場上依然具有生存空間，但從長遠(yuǎn)的角度來看，大部分終究是要死掉的。在技術(shù)、管理、人力資源、市場理念乃至經(jīng)營模式等各個方面的現(xiàn)代化提升，是中國批發(fā)商尤其是大型批發(fā)商的