【正文】 ５W是指WHERE 何處，在什麼地方－空間 WHEN何時，在什麼時候－時間 WHAT何者是什麼東西／事－生產對象 WHO 何人，是什麼人做／生產主體 WHY 為何，為什麼如此 這五個字母之開頭都是由“W”　開始，所以稱之為 “５W”。這個英文字母是由 “1H” 。 5WIH是一個探討問題質疑的技巧，是告訴我們同樣的，最好要 “問5次以上”才好，才能將問題的徵結所在發(fā)掘出來。 老李的家人在看電視節(jié)目86年區(qū)運現場實況轉播，正看津津有味，渾然忘我之境界時。修理人員檢查了半天，絡於發(fā)現原來毛病在裡面有一電子零件一電阻壞了。 可是過了一個星期之後，老李的電視機又再次故障了，不能看電視，怎麼調也看不出影像。毛病一查原來換上一個星期怎又會壞了呢？心想大概真是到霉，換上了一個可靠性不高的電阻，所以就再重新?lián)Q了一個電阻，老李又可再看他的電視了。認為這個修護人員的技術不好，不知真正的問題之所在，所以要求修護中心另派高手前來修理，沒辦法修護中心的老闆最後只有親自出馬來修理。 所以；他重新用他的電表測量一下，發(fā)現電流有過高的現象，因而造成電阻無法負荷燒壞。後來他們經過重新設計改變了電流的流量，終而徹底解決了問題之根源。 在吾人的現場週遭裏，到處存在有不均勻不穩(wěn)定的現象，浪費不必要的事物也多有所在，而在操作及工程中，也難免產生不少的不合理現象，這可以戲稱為現場的「三不」。 為此改善的目標，吾人乃思考，如何找出改善的基本原則，而且儘可能週全不遺漏，簡易可行，任何人均易解易行的途徑。在改善的階段中，最重要的事乃是 : 1. 明確掌握瞭解問題所在。 在以上兩大階段裏，如能善於運用以上六項質問，則易於找尋出一切問題點，甚至鉅細不遺，因此篩出了改善的重點，再設法用種種技巧去解決，而得到最實有益的改善。 從生產的觀點來看，吾人做任何一件事都必須牽連到有關時間、空間、人、物、方法的範疇。 改善的前提是發(fā)現問題，而發(fā)現問題則全待於懷疑的態(tài)度。然而懷並非僅是籠統(tǒng)的抽象思維，應該是有系統(tǒng)的，循序漸進的，而且是有具體的方向。如果沒有採用系統(tǒng)化的質問技巧，吾人往往會疏漏了謀些值得去改善的地方。對某些特別的問題可使用某些特定的質疑的方法就可以了。 (2)秏時多：耗時多的地方往往是改善的好機會。 (6) 浪費：須要改善的事物、往往不是顯而易見的，除非您小心的觀察，右則日過一日在浪費的情況下而不自覺~細心地找出材料、時間及人力的浪費。請記住「預備」及「收拾」只會增加產品的成本並不增加它的價值。 (2)操作：實際工作，附加價值於產品上。 每件工作都可依照下列4個主要的方向去探討可能的方向。 (1)剔除：許多操作可能是不必要的，只是蕭規(guī)曾隨習而不察剔除是最好的方向。吾人應尋求合併的可能性，二個操作一起做可以省掉搬運、檢驗、存放等動作，如果二個操作不易合併時，應盡可能將搬運合併在操作中。 (4)簡化：在刪除、合併及變更操作等檢討後，研究「如何」來做以達到簡化的目的。 以圖表的方式，來記錄操作者雙手（足）的動作過程，藉此記錄來做進一步之分析及改善。 ：為雙手操作圖之另一稱呼。故稱之。 　?。捍怼鞍殉帧?，一手握住一個物體，另一手正式在工作，此時握住東西之手，是為“把持”之狀態(tài)。 ?。捍怼白鳂I(yè)”或“操作”，手正從事有生產性的動作， 皆是。 　 ： （１） 編號：自行設定編號系統(tǒng)，填入此次研究之代號。172。172。 （４） 操作者：填寫操作此項作業(yè)員工的姓名。 （６） 日期：填寫研究之日期。 （８） 位置圖：繪出此項作業(yè)有關物體放置之位置略圖。 （１０） 總結欄：記錄此項研究名稱動作之總結次數距離等。 （１２） 右手動作說明：記載在此項工作過程中，右手之動作過程。 　　　　　　　 這是一個有關組合螺帽，閉鎖墊圈，平面墊圈及橡皮墊圈的工作。例如買米時會先抓一把在手中看看，如果不錯的話那就可以買了。 從以上的例子中我們可以了解到，以少數的觀察結果用以推測全體的狀況是我們常見到的例子也是值得信賴的方法。而由抽取少數的“樣本”以推測“群體”之結果之過程，我們就稱之為“抽樣”。抽樣方式的不當，當然就會產生錯誤的推測結果。因此，如何來決定抽樣的方式，以獲得正確的結果，實是一門學問，也是我們所要學習的地方。此即為“抽樣”的基本原理。 下圖所示為一工廠某一臺機器，在某一星期內，由星期一到星期五實際操作的記錄情形。由此記錄可以獲知總時間為2400分，而機器處在“操作”狀況下之時間為2082分，總“空間”時間為318分。 我們的試驗方式如下：(請讀者自已做一次) (1)用另一張半透明紙張，畫上與上圖相同長短之空心線共用10條。 (3)將上述之繪過垂直線之半透明紙張對準前述之實際工作記錄圖表上，檢視共有多少條垂直線落在黑色的部份上。 再做另一個試驗，在每一空心線條上，做40條垂直線，再做一次比較，看看誤差是否有較小了。 其後，改稱比延研究(RatioDelay Study)應用於調查工廠內間接員工的工作時間比率，如磨刀具，修理機器或辦公室之工作人員工作時間所佔之比率。工作抽查法為稱呼上之方便，亦簡稱為“抽查法”。 (2)機器設備之維修百分率或停機百分率。 (4)決定標準工時之寬放時間之百分率。 (6)商店顧客類別或消費金額或光顧時刻次數等之分配比例之資料。 為什麼我們要採取“抽樣”的方法，而不採取“全部”調查的方法呢？其原因大致可歸納成以下數點： ⊙時間上之不允許 ⊙成本大 ⊙不可能－母體群太大 ⊙不可以－破壞性之調查 ⊙不必要－全體調查有時並不能比以抽樣調查所獲之結果更可靠 雖然“抽樣”調查的方法，有許多好處但如其抽樣之技巧不正確的話，那所獲得之結果並不能反映出“母群體”之狀況，反而有害於結果之判斷。 談到所謂“抽樣的技巧”，大體上來說就是要包含下列幾項重點： (1)樣本之數量：應抽取幾個樣本呢？ (2)樣本抽取之間隔時間：隨機之方式(無一定軌跡可循)。 (4)抽樣結果所欲代表母群體現象之精確度，所以這個手法就是在告訴我們如何以正確的抽樣方法來了解事情的真象。 ⊙節(jié)省觀測人力、體力及物力，一般為全部觀測記錄方式的5%至50%之成本。 ⊙調查時間較長，可去除因每日不同之各別狀況所造成之差異現象，因此其結果較為客觀可靠。 Morrow對三位工程師在美國工廠中實施工作抽查研究所作之結論，頗有參考之價值，特錄於下： (1)衹有同性質之記錄，始予合併。 (2)觀察次數做得愈多愈好，此種研究最能適用於多數之機器或操作人員。 (3)觀察數百次之數據，如其頻率分怖狀況與二項定律相一致，則已可應用。 (5)延緩時間之百分數增加時，則在某一定精度之要求下，其所必需之觀察次數愈多。 (7)觀察必須在任意之期間實施，且應平均分配於每日或每一小時。 (9)比延研究可使有機會對於全部操作作一完全觀察及評價。故實施研究，對於觀察員並不太麻煩。因此，如何讓公司的員工尤其是管理階層的人員認識到工作抽查的目的，計劃，方法，可靠性等，以便獲得合作及信賴，是件非常重要的工作，也是“工作抽查”實施的先決條件。所以，如果要推動“工作抽查”之前，最好能對管理幹部先施以有關統(tǒng)計學的訓練，以便他們往後能較容易接受“工作抽查”的觀念，而不會採取排斥及不信任的態(tài)度。 在某一機械加工廠內，管理當局於機械加工的利用率情形，最近感到有降低的趨勢而感到憂心忡忡，所以也們急著想要早點獲得可靠的資料，予以制定更可靠的成本資料，並藉以做為該公司是否要從事機器更新之投資計劃之依據，由於時間緊迫，而且過去他們也沒有一些實際的記錄存在。因此他們就找到了工業(yè)工程師“吳聞啼”先生請求幫忙，“吳聞啼”先生聽了之後就說：無問題這個很簡單嗎？只要採用“工作抽查”的方式來進行大約半個月的時間就獲得所需要的可靠資料。 步驟一：認識工作抽查的目的 實施“工作抽查”的目的，與記錄表內抽查項目的分類類別，以及抽查次數的多寡的決定等都有密切的關係。由此可偵察出癥結所在與方向，以便提供進一步改善的指示。否則，如抽查結果需達非常準確程度，則抽查次數必須加多，以應所需。因此，抽查目的不同，抽查的內容與次數亦有不同。例如，機器設備之佈置位置，最好能繪製佈置圖，並且將機器予以編號、分類及統(tǒng)計不同機器之類別與數量，決定觀測位置及觀測路徑，以上各點均為成功的「工作抽查」所不可缺少的資料。 步驟三：確定抽查的工作項目及明確定義 工抽查係以所觀查到之工作項目類別做為記載及統(tǒng)計分析之依據，故對工作項目之分類須謹慎從事，更應明確定義其內容及意義，切忌模擬兩可影響資料之正確性及可靠性。然後予以固定直到抽查工作完畢，中途不應再做任何改變。 (2)上機。 (4)工人等待吊車。 (6)工人協(xié)助檢驗人員。 (8)由於工具問題造成工人耽擱。 (10)工人搬運工具／夾具。 (12)工人與領班或檢驗人員商討。 (14)工人正在清潔其工作區(qū)域。 (16)其也原因。 (2)項目應詳加檢討，並給予明確之定義。 (4)項目儘可能利用廠內現有慣用稱呼，作為項目分類的標題。數目太多時，觀測紀錄則較困難，而失去資料之正確性。一般是由研究人員依其每一次研究所需收集資料的狀況而自行設計。 舉數例作參考，均如下頁所示。觀測次數過多則所花費之人力、物力、時間等均屬浪費，而且事實上觀測次數也不能無限增加，否則就失去抽樣的意義了。此三項基本資料是為 (1)P：觀測資料事項發(fā)生之百分率。 5%時，則p值當可能落在177。177。*(1 (3)Z：研究指定，信賴範圍(信賴度)內，常態(tài)分配之相對Z值 其關係如下： 信賴度 信賴界線 標準常態(tài)分配Z 177。 % 2 177。有了上面基本資料之後，吾人就可以依照下列公式來計算合理而可靠又經濟的應有之觀測次數（以n代表）　 假定我們的工作抽查計劃，設計的精確度為5%，信額度範圍為95%，機械工加（切削），試計算其應有之觀測之次數為多少？ 解： S=５％＝；信賴度範圍為95%時，Z值＝P＝ ＝ 步驟六：抽查行程之安排 在決定總觀測次數之後，我們必須再進一步去探討要花多少天的時間才能全部觀測完成。一天工作三班的全天候生產的工廠當然比一天只上一班只有8小時的工作時間可供觀測所需之總天數來得少。一般沒有受過專業(yè)訓練的人員往往容易忽略此點，而將觀測時間每天都固定在相同的時刻上。 因此，為了要防止這種以偏概全之毛病，我們必須採用隨機化之方法來克服。觀測的時間愈不定時，亦即愈亂，反而愈能看到整體工作所能發(fā)生的各種狀況之次數，而減少甚或消除非隨機性的誤差，至於如何使得觀測的時間呈隨機化呢？這就是本節(jié)所要介紹的部份。此表之使用沒有任何規(guī)則，端視使用者自行決定之，一旦決定之後，則必須依照此一規(guī)定進行，直至工作結束為止。因此，我們可以自行決定數字之讀法順序是由上往下，或由左至右，或斜線方惟必須注意的是所選取之位數須能完整表現出各種事項的發(fā)生，且其出現之或然皆相同。下一個重要的階段，就是如何去做現場觀測，實際地去收集第一手的資料。一般情形，常認為觀測是件簡單的工作，只是找個人告訴他25 / 2