【正文】 ter Completion）13.　變更與調(diào)整（Variations and Adjustments）　變更權（Right to Vary）　價值工程（Value Engineering）　變更程序（Variation Procedure）　以適用貨幣支付（Payment in Applicable Currencies）　暫列金額（Provisional Sums）　計日工（Daywork）　因法律改變的調(diào)整（Adjustments for Changes in Legislation）　因成本改變的調(diào)整（Adjustments for Changes in Cost）14.　合同價格與支付（Contract price and Payment）　合同價格（The Contract Price）　預付款（Advance payment）　期中付款的申請（Application for Interim Payments）　付款價格表（Schedule of Payments）　擬用于工程的生產(chǎn)設備和材料（Plant and Materials intended for the Works）　期中付款（Interim Payments）　付款的時間安排（Timing of Payments）　延誤的付款（Delayed Payment）　保留金支付（Payment of Retention Money）　竣工報表（Statement at Completion）　最終付款的申請（Application for Final Payment）　結清證明（Discharge）　最終付款（Final Payment）　業(yè)主責任的中止（Cessation of Employer’s Liability）　支付的貨幣（Currencies of Payment）15.　業(yè)主的終止（Termination by Employer）　通知改正（Notice to Correct）　業(yè)主終止（Termination by Employer）　終止日期時的估價（Valuation at Date of Termination）　終止后的付款（Payment after Termination）　業(yè)主終止的權利（Employer’s Entitlement to Termination）16.　承包商的暫停與終止（Suspension and termination by Contractor）　承包商暫停工作的權利（Contractor’s Entitlement to Suspend Work）　承包商終止（Termination by Contractor）　停止工作和承包商設備的撤離（Cessation of Work and Removal of Contractor’s Equipment）　終止時的付款（Payment on Termination）17.　風險與責任（Risk and Responsibility）　保障（Indemnities）　承包商對工程的照管（Contractor’s Care of the Works）　業(yè)主的風險（Employer’s Risks）　業(yè)主風險的后果（Consequence of Employer’s Risks）　知識產(chǎn)權和工業(yè)產(chǎn)權（Intellectual and Industrial Property Rights）　責任限度（Limitation of Liability）18.　保險（Insurance）　有關保險的一般要求（General Requirements for Insurances）　工程和承包商設備的保險（Insurance for Works and Contractor’s Equipment）　人身傷害和財產(chǎn)損害險（Insurance against Injury to Persons and Damage to Property）　承包商人員的保險（Insurance for Contractor’s Personnel）19.　不可抗力（Force Majeure）　不可抗力的定義（Definition of Force Majeure）　不可抗力的通知（Notice of Force Majeure）　將延誤減至最小的義務（Duty to Minimise Delay）　不可抗力的后果（Consequences of Force Majeure）　不可抗力影響分包商（Force Majeure Affecting Subcontractor）　自主選擇終止、支付和解除（Optional Termination, Payment and Release）　根據(jù)法律解除履約（Release from Performance under the Law）20.　索賠、爭端與仲裁（Claims, Disputes and Arbitration）　承包商的索賠（Contractor’s Claims）　爭端裁決委員會的任命（Appointment of the Dispute Adjudication Board）　爭端裁決委員會未能取得一致（Failure to Agreement Dispute Adjudication Board）　取得爭端裁決委員會的決定（Obtaining Dispute Adjudication Board’s Decision）　友好解決（Amicable Settlement）　仲裁（Arbitration）　未能遵守爭端裁決委員會的決定（Failure to Comply with Dispute Adjudication Board’s Decision）　爭端裁決委員會任命期滿（Expiry of Dispute Adjudication Board’s Appointment）1999年9月與銀皮書同時出版的還有另外三本新版FIDIC標準合同條件，它們一同被稱為FIDIC “彩虹族”合同條件（如表512所示），是一個能涵蓋大多數(shù)工程承包模式的完整體系。圖55 FIDIC合同條件的選擇 EPC合同中的各方權利義務在《EPC/交鑰匙合同條件》通用條件里第2部分和第4部分對業(yè)主與承包商的權利和責任作了明確說明。同時合同也規(guī)定，雇主認為根據(jù)合同條款或合同有關事項，有權利得到任何付款或者缺陷通知期的延長，業(yè)主擁有索賠的權利，可向承包商發(fā)出通知，說明細節(jié)后進行索賠。合同中規(guī)定的承包商其他義務如道路通行權和設施及其全部費用開支，負責進場通路，電、水、燃氣供應，避免干擾公眾等。其中，業(yè)主的主要風險包括：1）戰(zhàn)爭、敵對行為（不論宣戰(zhàn)與否）、入侵、外敵行動；2）工程所在國國內(nèi)的叛亂、恐怖活動、革命、暴動、軍事政變或篡奪政權，或內(nèi)戰(zhàn)；3）暴亂、騷亂或混亂，完全局限于承包商的人員以及承包商和分包商的其他雇用人員中間的事件除外；4）工程所在國的軍火、爆炸性物質(zhì)、離子輻射或放射性污染，由于承包商使用此類軍火、爆炸性物質(zhì)、輻射或放射性活動的情況除外；5）以音速或超音速飛行的飛機或其他飛行裝置產(chǎn)生的壓力波。前兩條，由于EPC交鑰匙合同的性質(zhì)自然消失，但后一條則是業(yè)主按EPC交鑰匙合同條件轉(zhuǎn)由承包商承擔的風險。另外，從其他一些條款中也能看出，在EPC合同條件中，承包商的風險要比在新紅皮書和黃皮書中多。而在新紅皮書和新黃皮書相應條款中的規(guī)定則比較有彈性：承包商應負責解釋此類數(shù)據(jù)。2）（不可預見的困難）中規(guī)定：n 承包商被認為已取得了可能對投標文件或工程產(chǎn)生影響或作用的有關風險、意外事故及其他情況的全部必要的資料；n 在簽訂合同時，承包商應已經(jīng)預見到了今后為圓滿完成工程而可能發(fā)生的一切困難和費用。n 不能因任何沒有預見的困難和費用而進行合同價格的調(diào)整。（不可預見的外部條件）中卻規(guī)定：如果承包商在工程實施工程中遇到了一個有經(jīng)驗的承包商在提交投標書之前無法預見的不利條件，則他就有可能得到工期和費用方面的補償。EPC項目實際操作中承包商幾乎要承擔全部工作量和報價風險，對業(yè)主要求的理解負責，以及現(xiàn)場環(huán)境和水文地質(zhì)條件等等風險。 EPC合同的特點EPC合同條件具有FIDIC合同公正公平的特點，與其他FIDIC合同相比又有顯著的不同，其特點主要體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）固定總價和工期EPC合同的最大特點是固定總價和工期，這與前文所述EPC的產(chǎn)生背景有密切關系。n 首先由于是固定總價，投標和簽訂合同時總價的確定就顯得非常重要，此時，項目沒有詳細完整的設計方案和圖紙，只能依據(jù)己經(jīng)建成和正在建的同類型項目及承包商的經(jīng)驗來定價，這對承包商投標報價和投標管理要求很高。例如不良地質(zhì)條件之類的未知因素在普通FIDIC合同中很明確不是承包商承擔的風險，屬于可索賠的范疇，而在EPC合同條件下是由承包商承擔的。n 最后，固定總價和工期還導致項目實施過程費用控制和進度控制的難度加大，在FIDIC合同“紅皮書”中，工程量的變更導致費用增加是可以索賠的，而EPC承包商承擔設計、采購、施工全部責任，總價一旦固定就很難索賠。業(yè)主按照EPC合同第三條“雇主的管理”的規(guī)定，委派業(yè)主代表來管理項目，并將業(yè)主代表的姓名、地址、任務和權利，以及任命日期通知承包商，當業(yè)主希望替換已任命的雇主代表，只需要提前14天將替換人的姓名、地址、任務、權利以及任命日期通知承包商即可。此外， EPC項目中業(yè)主代表作出決定時，也要求不像“工程師”那樣，業(yè)主代表對項目的管理主要是監(jiān)控進度，對承包商的監(jiān)管很弱，業(yè)主實際參與項目的力度很小。（3）里程碑式的付款方式EPC合同的支付是“里程碑式的付款方式”，而不像傳統(tǒng)的FIDIC合同那樣，計算己完工程量來確定期中支付，最終支付合同價款必須通過“竣工試車”驗收并最終成功。承包商根據(jù)業(yè)主的原則性規(guī)定，在填寫支付表確定支付里程碑時提出詳細的支付要求。例如，中國一阿拉伯化肥有限公司一期工程總投資5800萬美元，首先總承包商（法國SB公司）按照合同范圍，列出全部工程清單，并分解為許多個工作包，然后每月依據(jù)己完成的工作包提出付款申請。承包商在確定“里程碑”填寫支付計劃表時，除了上述劃分工作包，按里程碑支付已完工程金額的方式，還可按投標時的進度計劃支付，在支付表中為合同期的每個月份填入一個合同價格的百分數(shù)作為支付依據(jù)。 EPC采購模式與其他采購模式比較分析2003年建設部《關于培育和發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》中規(guī)定，除了設計－施工總承包（DB）和設計，采購，施工（EPC）/交鑰匙工程總承包之外，還可采用設計－采購總承包（EP）、采購一施工總承包（PC）等方式。幾種總承包模式的區(qū)別在于承包商所承擔的工作內(nèi)容及進入項目的階段不同，如表513所示。按照國家《關于培育和發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》中各自的概念定義，DB模式只是包括了設計、建造，對采購的管理并未提及，既沒有規(guī)定采購屬于總承包合同之一，也沒有規(guī)定是業(yè)主自身進行采購管理。 EPC模式的管理要點EPC模式的管理要點主要體現(xiàn)在工程報價、項目綜合管理以及全過程費用控制三個方面。報價工作應特別注意下列問題:1）完全理解業(yè)主要求。2）技術建議書盡量達到基本設計的深度。對承包商來說，意味著風險越小。3）報價估算做到偏差控制在110%的準確度。通常技術建議書做到接近基本設計的深度，報價估算的偏差可以控制在士10%之內(nèi)。1987年版美國PMI《項目管理知識體系指南》(PMBOK Guide)，沒有列入項目整體管理這一章，到1996年版和2000年版，PMI正式承認了項目整體管理知識領域的存在，列入了項日整體管理這一章，強調(diào)項目綜合管理的重要性。EPC總承包項目的綜合管理是項目經(jīng)理的職責。綜合管理的重要表現(xiàn)就是在保證工程質(zhì)量的前提下，盡量使項目進度深度交叉，從而縮短工程建設總周期。有經(jīng)驗的工程公司或項目經(jīng)理能權衡和把握進度交叉的風險和機會，采取合理措施，在可接受的風險條件下，協(xié)調(diào)設計、采辦、施工之間合理、有序和深度交叉，在保證各自合理周期的前提下，可使EPC工程建設總周期縮短（如圖56所示）。既降低了融資費用，又能使工程提早投入運行產(chǎn)生收益。如果E, P, C分別承包，雖然設計要對初步設計做概算，然而對概算的準確性責任不大，設計人員更關注的是先進性和可靠性，經(jīng)濟性的觀念比較薄弱。通過合格供貨廠商采購設備、材料，既能保證供貨進度和質(zhì)量，價格又比較合理，還能避免返工造成的浪費。EPC全過程的費用控制，使工程造價比傳統(tǒng)的管理模式降低，使EPC總承包這種組織實施方式顯示出強大的生命力。該項目位于孟加拉國的東北部，距離首都達卡(Dhaka)約360公里。該國能源消耗主要是石油和天然氣，其中天然氣資源相當豐富，但這些資源開發(fā)權主要控制在西方發(fā)達國家公司手中。中國機械進出口總公司（以下簡稱CMC）主要從事機電產(chǎn)品的進出口和國際工程承包業(yè)務，具有豐富的商務經(jīng)驗，最終獲得該項目的中標。項目的技術方案采用了2個綜合機械化采煤工作面，配備兩條綜合機械化掘進生產(chǎn)線，每個工作面年產(chǎn)原煤50萬噸，井田開拓采取立井與暗斜井相結合，立井井底水平260米，為主要生產(chǎn)水平（井深 ）；暗斜井井底水平430米，為輔助生產(chǎn)水平（高差190m）。 項目的組織結構及合同關系該項目采取EPC模式，CMC以EPC交鑰匙方式總承包整個項目的建設：包括設計、建設、設備采購、安裝、試運轉(zhuǎn)和移交等工作，項目組織機構的設置具有明顯的中國特色。在1992 1999孟巴礦項目的組織結構圖（如圖57所示）中，國內(nèi)由CMC，總承包公司、設計院、基建公司、其它協(xié)作單位組成。在實際運行過程中發(fā)現(xiàn)組織機構層次多，特別是在工地現(xiàn)場，責任不明確，容易造成相互扯皮，影響項目執(zhí)行