【正文】 壓力，迫使他們隨著我們的步伐而改變。西式快餐公司大都經(jīng)營有方，實力雄厚，他們無論從品牌、知名度上，還是從資金、營銷上，都遠高我們一籌。上海榮華雞的興衰就很能說明問題。榮華雞快餐店的決策層沒有認識到，經(jīng)營快餐行業(yè)，從采購、加工、銷售、到經(jīng)營理念、市場營銷、員工管理、質(zhì)量控制、新技術(shù)應(yīng)用，是一個復(fù)雜而又艱巨的系統(tǒng)工程。榮華雞當時的想法是通過“斗雞”大戰(zhàn)，提高自己的知名度，以借助肯得基的名氣達到雙嬴的目標?？系没云?0年的歷史和龐大的資金、成熟的市場運作，最終立于不敗之地。公司常務(wù)副總經(jīng)理徐云坦言，公司成立至今，沒有負責(zé)市場營銷策劃的部門，公司四年來幾乎沒有作過一次廣告。由前文分析可知，國人對快餐需求的六個方面中，“衛(wèi)生、便宜、口味、快捷、方便、有趣”，幾乎沒有一項是西式快餐所獨有的。至于市場營銷，我們認為不是誰能做得更好的問題，而是誰的意識更好的問題。剩下來的就是洋文化的“新奇”和國人的“崇洋情結(jié)”了。所以從快餐業(yè)競爭點來說，我們對自己的“賣當當”快餐公司還是充滿信心的。簡要說就是在初期，我們大力發(fā)展西式快餐尚未涉足的“虛擬快餐公司”和“流動快餐公司”服務(wù)，待公司實力有了一定的積累，樹立了自己的品牌和形象后，再發(fā)展公司全面的服務(wù)策略，爭奪更大的顧客群體，進一步宣傳我們公司的經(jīng)營理念。為阻止“洋快餐”進一步占領(lǐng)俄羅斯市場，俄羅斯首都莫斯科于1995年8月開辦了經(jīng)銷俄式快餐的俄羅斯快餐連鎖店，經(jīng)過幾年的發(fā)展，已經(jīng)初步形成了規(guī)模。今天在莫斯科俄，羅斯快餐連鎖店已發(fā)展到20家，數(shù)量比麥當勞還多一倍。該公司還計劃把俄式快餐打入俄僑集中的奧、德、法、美等國家的大城市。俄羅斯快餐店的品種不太多，但都是俄羅斯傳統(tǒng)食品，有湯、小餡餅、大餡餅、色拉、克瓦斯（用發(fā)酵干面包釀的加糖清涼飲料）和伏特加等幾大類，每類有3～5種，每人每餐約需2萬－3萬盧布（按5795盧布合1美元計）。俄羅斯快餐店職工主要是年輕人，現(xiàn)有員工共2000名，他們經(jīng)兩周培訓(xùn)后上崗。俄羅斯快餐店每月只有15個勞動日，從而保證了員工在工作時能有充沛的精力為顧客提供最好的服務(wù)。大家樂基本上是模仿麥當勞，開起了香港的中式快餐業(yè)。大家樂在香港大獲成功，于競爭中立于不敗之地，原因可歸結(jié)為幾點：有自己的特色，就是中西合璧棗走華人食客的服務(wù)路線。 采取連鎖經(jīng)營的方式，大規(guī)模生產(chǎn)。 重視市場營銷，樹立在大眾中的形象。 之后香港出現(xiàn)了大快活快餐店，基本是模仿大家樂模式，也大獲成功。大家樂和大快活幾乎占了香港中式快餐業(yè)的半壁河山。“他山之石，可以攻玉”，他們的成功告訴我們：只要本公司立足民族特色，發(fā)展中式快餐，再佐以好的經(jīng)營思想和經(jīng)營理念，則一定可以取得成功。所以市面上才會出現(xiàn)“百花齊放，百家爭鳴”的場景。這種經(jīng)營概念是本公司首創(chuàng)。我們認為，經(jīng)營概念和經(jīng)營模式是抽象的，對公眾也是透明的，大家都可以去學(xué)習(xí)，但唯有細節(jié)不可學(xué)。快餐業(yè)的服務(wù)質(zhì)量同樣以細節(jié)取勝。細節(jié)的背后隱藏著阿里巴巴叩開寶藏的咒語棗“堅持”。對行業(yè)“細節(jié)”管理，我們的認識是：“就怕想不到，更怕做不到”。 管理部門清醒地認識和科學(xué)的管理。相信在我們合理、細致、嚴格地管理下，本公司必將前途光明。所以中國的快餐市場將隨著我國經(jīng)濟發(fā)展而進入高速發(fā)展的階段，正處于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的上升階段。按此推算，在中國，即使是平均50萬人一個店，也可發(fā)展2000多家。贏利性分析模型 在我們討論的贏利性分析模型中，所用到的數(shù)據(jù)絕大多數(shù)是來自中國統(tǒng)計出版社最新出版的或我們能查到的最新出版的統(tǒng)計年鑒數(shù)據(jù)。）對作了假設(shè)或預(yù)測的數(shù)據(jù)，我們均明確聲明，以保證模型本身的前提條件是可靠的。（近來有的學(xué)者認為，因為中國人一向以食為天，飲食文化源遠流長，即使社會進步了，其用于食品方面的支出也不會有太大變化，即恩格爾系數(shù)變化不大。）隨著城鎮(zhèn)居民收入穩(wěn)步增加，城鎮(zhèn)居民在外用餐支出逐年增加，％。在外就餐的費用中，快餐約占10％。設(shè)某年人均生活費是a元，則第n年后全國每年每人用于快餐的費用C是：整理上式可得：為驗證我們所得模型公式的正確性，我們以93年至97年底的數(shù)據(jù)進行核對。由我們的公式算得97年人均快餐費用是：全國人口以13億計，則97年底，快餐營業(yè)額應(yīng)為：，略小于400億元。根據(jù)公式，假設(shè)我們公司的市場占有額是一個固定比率p%，利潤率是常數(shù)r%，則我們的利潤收入應(yīng)該是一個等比序列現(xiàn)金流量模型，等比系數(shù)h＝；公司創(chuàng)辦費用一次投入。我們對投資者的投資規(guī)模作了規(guī)一化處理，提高了分析說服的力度。因此現(xiàn)金流量關(guān)系應(yīng)為：時間年 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 現(xiàn)金流量 －1 d% d%*(1+h) d%*(1+h)2 d%*(1+h)3 d%*(1+h)4 d%*(1+h)5 d%*(1+h)6 d%*(1+h)7 d%*(1+h)8 d%*(1+h)9 　我們假設(shè)第一年的收益為d%=，則繪制現(xiàn)金流量表如圖5所示。我們?nèi)』鶞收郜F(xiàn)率。NPV=，也就是說在10年之內(nèi)，投資者可獲得15倍于原投資的純收益，能不讓我們的投資者們“砰然心動”嗎？投資回收期（Pay back period） 如果我們的投資商們關(guān)心的是能盡快的取回其投資，我們可以很方便地根據(jù)模型分析，提供有關(guān)數(shù)據(jù)給予參考。我們計算后得：T＝。內(nèi)部收益率（IRR） 考慮到各行各業(yè)的實際經(jīng)濟工作者更喜歡采用內(nèi)部收益率（internal rate of return）這個指標來衡量項目投資的贏利大小，我們對此也作一分析。因為它不是事先外生給定的，而是內(nèi)生決定的棗由項目現(xiàn)金流計算出來，是反映投資項目本身獲利情況的一個指標。在NPV的計算式中，令NPV＝0，n＝10，由此解算出來的i0值即為內(nèi)部收益率IRR。故我們選擇從事的快餐行業(yè)公司，其贏利性之大是不可否認的。我們從兩方面來說：從NPV的計算式中可以看出，A1僅僅是一個系數(shù)，以上模型中分析的三類指標值受其影響不會很大，也即對它的敏感性不大，即使我們?nèi)〉酶∫幌拢Y(jié)論仍然是正確的。 公司的市場占有額是一個固定比率p%，利潤率是常數(shù)r%。公司占有率設(shè)為一個固定比率p%，是比較保守的。所以我們可以假定為一個常數(shù)。其實從公司長遠發(fā)展目標來看，僅僅經(jīng)營10年是不可能的。但我們在此是希望通過模型分析來說明一個問題：即本公司的未來發(fā)展，前途無量。未來的實施綱領(lǐng)，我們會利用滾動計劃法，進行更有序、合理地調(diào)整。我們以最新出版物《北京：跨世紀的發(fā)展思路》中提供的北京市城鄉(xiāng)居民收入的數(shù)據(jù)為例。因為實際操作中，我們經(jīng)營的公司首選是在北京或上海等大都市開張營業(yè)，所以以大都市居民實際的收入水平增長率來考慮問題是比較現(xiàn)實的。本小組成員，有足夠的財務(wù)分析能力，對會計業(yè)務(wù)也比較了解，相信我們能為未來投資者提供一份翔實的財務(wù)分析報告。這些數(shù)據(jù)包括：預(yù)計的公司產(chǎn)品銷售量及各年度供求量，預(yù)計公司產(chǎn)品的價格（包括近期價格和預(yù)計的價格變動幅度），固定資產(chǎn)、流動資金投資及其他投資計劃估算，成本費用及其構(gòu)成的估算等等。并且這些數(shù)據(jù)大部分是預(yù)測數(shù)據(jù)，而財務(wù)預(yù)測數(shù)據(jù)的質(zhì)量好壞是決定財務(wù)分析成敗、可行度高低的關(guān)鍵。所以，我們從一開始就十分強調(diào)對贏利分析模型的構(gòu)建要準確，可靠。而且，通過我們提供的贏利分析模型，投資者可以更好地了解我們的計劃。但為了使投資者對我們的財務(wù)分析能力有足夠的信心，也為了使有關(guān)人士能從我們的財務(wù)報表中獲得有關(guān)本公司經(jīng)營思路更多的信息，我們還是提供了一份用于財務(wù)評估的財務(wù)報表，附于計劃書之后。所謂由點做起，是指立足于一個地區(qū)（如北京），特點的消費群，而并非是從一家一店做起，這樣投資雖小，但很容易混同于現(xiàn)行的中式快餐經(jīng)營，有損本公司在大眾心目中的形象。以后再由根據(jù)地的發(fā)展，輻射全國經(jīng)營。雖然初期投資成本大，但我們可以很容易地進入角色，迅速獲利。待公司實力有了一定的積累，樹立了自己的品牌和形象，并有了比較穩(wěn)定的顧客消費群時，再大力發(fā)展公司全面的服務(wù)策略。我們知道，這些快餐廳給大眾提供的是面對面的產(chǎn)品和服務(wù)，它們將充分顯示本公司的大眾形象：“清潔、衛(wèi)生、價值、可愛”。此時，我們有了前期經(jīng)營的經(jīng)驗，又和各供應(yīng)商建立了良好的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，形成了與本公司共同發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴，使我們的基礎(chǔ)、實力大為提高，再加上顧客群對我們的理解，這一切就足以讓我們和西式快餐進行有力地競爭。所以我們將逐步走向全國性的連鎖經(jīng)營道路，那時我們將提出的是“幫你發(fā)展，助你成功”的發(fā)展計劃。他們的名稱、服飾、格局，仍是統(tǒng)一的“賣當當”快餐公司風(fēng)格。待本地管理完全符合公司的體系要求時，我們就放手由本地管理了，本部則隨時提供檢查、監(jiān)督，并幫助解決當?shù)爻霈F(xiàn)的特殊困難。通過這一系列的發(fā)展計劃，我們將逐步建立起一個全國性的中式快餐王國：“賣當當”快餐王國。關(guān)于我們的產(chǎn)品和服務(wù) “不僅是利潤，更是服務(wù)和文化”。本公司愿意將“賣當當”快餐公司的信仰和追求共享給中國的快餐行業(yè)。所以，為了不使我們的信仰、追求被歪曲、被誤解，我們將對有關(guān)的知識產(chǎn)權(quán)申請法律的保護。我們相信，只有在一種公平、理性的經(jīng)營思路下，我們才能帶動行業(yè)競爭走向良性發(fā)展的道路，其結(jié)果是大家都希望的雙嬴局面（winwin game），從而在總體上促進中式快餐的形成和發(fā)展。我們對此次創(chuàng)業(yè)計劃的成功充滿了信心，希望這份信心同樣能傳遞