【正文】 在前面。必須非常明確展會的主題，明確你要照顧哪類展商，照顧哪些參觀的人士；另一方面參展商也要明確產(chǎn)品的市場、客戶的定位，沒有必要哪個展會都去。本項目將以項目相關的行業(yè)內(nèi)部人脈資源為突破口，尋求點對點推廣；同時以關系推廣形式向外延展銷售。該項目建成后，本項目將首先以安徽本地為市場中心，迅速打開產(chǎn)品市場。設立專門部門或工作小組，工作初期考慮精簡，同時應保證有專人負責。在產(chǎn)品上市初期，銷售人員直接面對使用客戶。在部分地區(qū)采用直銷方式，以本部銷售人員上門推銷。（五）尋求政府相關部門支持依照本項目節(jié)能環(huán)保的良好社會效益特點，做通、做好有關部門的工作，使我們的產(chǎn)品有機會進入國家推薦產(chǎn)品名錄，甚至進入紅頭文件。四、營銷預算管理財務預算管理是推行企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范化和科學化的基礎之一，也是促進銷售部門人員自我約束、自我發(fā)展能力培養(yǎng)的有效途徑。（一）預算管理的基本原則項目公司每年在固定月份提前制定下一年的營銷計劃，并進行嚴格的內(nèi)部分工：首先由設計部門提出產(chǎn)品構思，之后與營銷部門協(xié)商營銷方面的工作，最后由公司統(tǒng)一設計年度營銷計劃、編制年度營銷預算管理。公司營銷部門是公司的重要部門，營銷預算管理是其日常重要工作之一。(二）公司整體預算管理根據(jù)公司預算管理的基本原則，營銷預算編制工作主要包含以下內(nèi)容：，分析達成目標的要素所在；營銷目標與計劃直接決定了預算，因此，編制預算的第一步就是首先明確在未來的一年中營銷方面有哪些工作需要進行，以及如何做。這些比例應根據(jù)未來一年的營銷策略行動相應進行修改。項目公司將按以上思路來編制整體營銷預算管理，并在實際工作中，根據(jù)遇到的問題，進行更為細致的考慮以確保預算管理工作的順利進行。“以人為本”是關鍵，團隊是由個體組成的，只有好的個體，才會有好的團隊，所以在團隊的建設與管理上，團隊中的個體是第一重要的。過硬的營銷團隊不僅指營銷人員自身素質(zhì)和能力，而且還需要培訓，培養(yǎng)團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。團隊文化的精髓就是強調(diào)協(xié)作，團結協(xié)作才能成就共同事業(yè)，從而才能實現(xiàn)和滿足團隊成員的各自需求。因此公司將加強團隊人員的基礎知識培訓，比如公司知識、產(chǎn)品知識、行業(yè)知識、財務知識等。 要保證一個團隊的穩(wěn)定性，不僅需要公司本身的良好發(fā)展前景，而且還需要公司能提供一個合理的績效體系，最關鍵是要為團隊成員塑造一個公正、公平、公開的一個競爭平臺。物質(zhì)需要主要體現(xiàn)在工資、福利、獎金、工作環(huán)境等，而精神需要則主要體現(xiàn)在社會地位、成就感、安全感、發(fā)展空間等。 管理者能力是影響團隊穩(wěn)定的重要因素之一。許多企業(yè)失敗的原因往往不是企業(yè)戰(zhàn)略、營銷策略、公司運營機制，而是公司的執(zhí)行力。管理者能力提高，才能建立起團隊高效的執(zhí)行力體系。公司在制定績效方案時，以公司發(fā)展戰(zhàn)略以及市場戰(zhàn)略目標為基礎，考慮公司業(yè)務流程、銷售人員能力以及工作中存在的特別問題和現(xiàn)實問題來制定考核方案。第六章 競爭分析一、競爭格局及競爭對手新能源發(fā)電電力入網(wǎng)銷售屬政府鼓勵項目，不存在同行業(yè)競爭問題；有機肥料與綠色食品目前國內(nèi)同類產(chǎn)品市場尚未出現(xiàn)壟斷性品牌，行業(yè)集中度不高，產(chǎn)品廠家及經(jīng)銷商多種多樣，競爭格局中具備新產(chǎn)品上市的基礎條件。二、核心競爭力分析沼氣聯(lián)產(chǎn)節(jié)能環(huán)保原料充沛市場需求本項目核心資源基礎上的企業(yè)技術、產(chǎn)品、管理、文化等的綜合優(yōu)勢在市場上的反映形成綜合的核心競爭力，其在經(jīng)營過程中將以此核心競爭力形成不易被競爭對手仿效、并能帶來超額利潤的獨特能力。綠色食品相較其他普通食品對人身體有益無害。（二）稀缺性目前國內(nèi)沼氣發(fā)電尚處于起步發(fā)展期，國內(nèi)電力供不應求，有機肥料及綠色食品同樣發(fā)展尚不完善，尤其綠色食品市場供求不平衡，從而為本項目提供了核心的稀缺性優(yōu)勢。公司通過在經(jīng)營與客戶接觸等各個環(huán)節(jié)上的行為方式差異讓自己與競爭對手區(qū)別開來。（四）難以模仿性該沼氣發(fā)電產(chǎn)品鏈技術為本公司委托設計院針對本項目專研的特有技術，所以以專有技術為核心，先進的運營理念及強有力的資金支持和原料資源優(yōu)勢為保障，一旦成功運營，商業(yè)模式的不可模仿性可大大提高，三到五年內(nèi)無法被其他企業(yè)替代。比較同行業(yè)企業(yè)某澳亞示范牧場大型沼氣發(fā)電綜合利用工程項目的運營經(jīng)驗，沼氣發(fā)電最根本成功因素及成本因素，將發(fā)電成本控制在入網(wǎng)競價價格之下是本項目生存競爭的最根本前提。要做到成本領先，就必須在管理方面對成本嚴格控制，盡可能將降低 費用的指標落實在人頭上,處于低成本地位的公司可以獲得高于產(chǎn)業(yè)平均水平的利潤。 將有機肥料與綠色食品主攻特定的客戶群的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場，即本項目首要目標定位以安徽為中心的輻射地區(qū)。四、項目優(yōu)勢（一）技術優(yōu)勢項目將購進國內(nèi)最先進電力生產(chǎn)設備，按照委托設計院所輸出的專有技術，將較其他同行業(yè)及企業(yè)凸顯技術優(yōu)勢。其次產(chǎn)品鏈豐富，從沼氣到有機食品整條產(chǎn)品都為清潔型，有機性相關產(chǎn)品，是社會亟需的各種必需品。發(fā)電每年減排約3萬噸，每噸的交易價格為8歐元。（三）資源優(yōu)勢首先，本項目擁有完備且十分突出的人才力量，項目負責人對行業(yè)內(nèi)部領域知識了解，并擁有較多的人脈資源。再次，項目交通便利，建設、生產(chǎn)成本低廉，擁有先天的常規(guī)資源優(yōu)勢。總投資估算表序號工程項目及費用名稱估 算 價 值 (萬 元)廠區(qū)工程設備購置其它費用總 值占總投資比例　總 投 資 %一廠區(qū)工程　　%1土地征用　　%2耕種土地租賃　　%3工程設備　　%4土建工程　　%二設備購置費　　%三流動資金　　 %二、基本假設：5%：20%：根據(jù)銷售前期實際的可能情況，前兩年按15%計提，以后每年按10%計提: 根據(jù)公司成立前期管理情況，第一年20%計提，以后每年按8%計提：%：5%：1年：10年：100%三、財務指標平均銷售收入： 萬元平均毛利： 平均凈利潤： 財務凈現(xiàn)值： 銷售利潤率 %投資利稅率： %投資利潤率： %盈虧平衡點： %靜態(tài)投資回收期： （注釋：此處投資回收期為靜態(tài)，且完全保守估算，不考慮耕種土地內(nèi)種植其他高價有機食品、不考慮政府財政補貼、不考慮公司原有營業(yè)業(yè)務收入等，全部考慮后保守回收期應在1年左右。銷售額生產(chǎn)能力利用率萬元成本線%盈虧平衡點利潤區(qū)盈虧平衡點=%，%即銷售收入達到1200 萬元即可保本；盡管中國宏觀經(jīng)濟進入新一輪的調(diào)整時期，但中國政府刺激經(jīng)濟的政策必然掀起新一輪的固定資產(chǎn)投資熱潮，從而必然加大能源需求，因而會增加對本項目產(chǎn)品的很大需求。，并注入一定資金。 （三）融資抵押項目發(fā)起人與投資人共贏并共同承擔風險，以項目自身預期的收入資金量、投資資金量所占權益來承擔償還責任。（二）資本退出方案比選依據(jù)《中華人民共和國公司法》，合作雙方在合作期滿時或之前可采用以下退出機制方便投資者順利實現(xiàn)資金增值，撤出合作企業(yè)。投資方合作者可以通過資本市場實現(xiàn)股權自由退出，且該方式是實現(xiàn)投資方投資人資本增值最大化的最好方式。（1）直接上市可分為國內(nèi)直接上市和國外直接上市。中國中小企業(yè)上市障礙主要表現(xiàn)在：第一，主板市場對上市公司要求較高，中小高新技術企業(yè)很難達到要求；第二，主板市場上的法人股、國有股不能流通和交易，這與風險投資通過股權轉(zhuǎn)讓撤出風險資本實現(xiàn)收益回報的根本目的相矛盾；第三，在服務于國企改制和擴大融資渠道的政策下，以非國有為基本成分的高新技術企業(yè)很難進入主板市場的通道。在國外直接上市對國內(nèi)企業(yè)要求更高，其資本運作復雜，回收期更長。買殼上市步驟：第一步通過收購上市公司股份的方式，絕對或相對地控制某家上市的股份公司；第二步資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓，上市公司反向收購公司的資產(chǎn)，從而將公司的有關業(yè)務和資產(chǎn)注入到上市公司中去，實現(xiàn)間接上市的目的。（3）創(chuàng)業(yè)板市場和柜臺交易市場。柜臺交易市場，為本地中小企業(yè)的股票（產(chǎn)權）提供交易的場所，可以實現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)權的自由交易。 在合作雙方投資人一致同意的情況下，項目方企業(yè)可利用銀行資本收購投資者股權轉(zhuǎn)讓，一次性實現(xiàn)投資者的退出，同時變更公司章程。破產(chǎn)清理如果合作期內(nèi)本項目經(jīng)營不善，投資方有權利剝奪項目方經(jīng)營權，并有權利對合作企業(yè)進行破產(chǎn)清算。目前世界經(jīng)濟不景氣及金融危機的背景下，國內(nèi)諸多產(chǎn)業(yè)受到很大影響，尤其生產(chǎn)類工業(yè)企業(yè)整體影響較大。本項目前期以適當規(guī)模適生產(chǎn)，且產(chǎn)品特性及銷售方式為資源類被動營銷方法，一定程度規(guī)避掉金融危機給本項目帶來的市場信用等風險。當行業(yè)背景利好時，諸多有機肥生產(chǎn)廠家將更多紛紛投入到市場中來，加之國外競爭者一直窺視中國市場，業(yè)內(nèi)競爭將激烈異常，同時，微觀行業(yè)內(nèi)競爭有可能使市場利潤率降低。針對競爭風險，公司將在數(shù)據(jù)庫專業(yè)化方面下功夫，完成對行業(yè)的經(jīng)濟情報的獨占。（三）政策法律風險政治及法律風險是由于戰(zhàn)爭、國際形勢變化、政策變化而導致項目資產(chǎn)和利益受到損失的風險。二、非系統(tǒng)風險（一）技術風險本項目屬常規(guī)性工業(yè)生產(chǎn)，生產(chǎn)過程中因技術逐漸落后，技術誤差，技術操作失誤等極容易造成項目地污染及整個項目失敗風險。借鑒同行業(yè)企業(yè)，并加強與其溝通學習，積累生產(chǎn)經(jīng)驗，避免非常規(guī)性風險。建立嚴格的生產(chǎn)組織風險防范系統(tǒng)，設置專人看護生產(chǎn)線，以防萬一。（二）營銷風險首先營銷目標通過各種方式能否預期實現(xiàn)還存在不確定性；其次，由于本項目為新建項目，產(chǎn)品的供銷渠道簡歷尚不完善，產(chǎn)品使用企業(yè)需要對本項目產(chǎn)品有相對接受過渡期。（三）財務風險公司管理費用中任何一項費用的上升都有可能降低利潤；項目可能存在某些因資本結構不合理、應收賬款回收或因合作伙伴方面的原因?qū)е陆?jīng)營收入回收的不確定性；公司運營過程中有可能存在人為的財務信用風險。針對安全性風險，公項目公司將此項目在很短的時間內(nèi)，迅速投入市場，并力爭在1年內(nèi)占領同類市場，并繼續(xù)拓展新的、高技術含量的制作硬件、軟件，提高技術成份，占領市場的制高點。但由于項目公司的經(jīng)營資本主要來自于母公司資本，只有在非常特殊的情況下，才使用借貸資本，這方面的風險較少。（2）核心領導層的決策正確與否，會給企業(yè)經(jīng)營帶來一定的風險。如果公司組織的調(diào)整、創(chuàng)新滯后，造成高素質(zhì)人才流失，公司的研發(fā)、內(nèi)控管理、市場營銷就會受到很大的影響。管理風險是威脅企業(yè)安全的根源之一，加強組織機構的建設，建立適應性強的組織機構和有效的激勵制約機制。 首先，公司將建立事前防范保障機制。其次，建立事中預防監(jiān)控機制。公司內(nèi)部，要對在職人員，特別是重要崗位員工進行公開的定期、不定期考核或心理測試；加強對員工個人職業(yè)素養(yǎng)的培訓與提高，完善新員工的培訓機制和對在職員工的考核機制。公司內(nèi)部要設立專門的危機管理部門，并不斷健全和完善部門制度；公司外部，可聘請專業(yè)調(diào)查公司對在職人員、離職人員的職業(yè)去向進行追蹤調(diào)查。組建獨立于業(yè)務部門的市場風險管理機構。設定相關業(yè)務部門風險管理考核指標，明確監(jiān)控重點，加強全方位溝通。建立風險管理長效機制的過程中促使員工轉(zhuǎn)變觀念是最重要的。（二）完善風險管理基礎完善風險管理基礎是建設風險管理長效機制的重要前提。風險治理基礎。確立風險偏好和風險戰(zhàn)略，對風險管理的效果負最終責任。風險管理依存于扁平化的業(yè)務組織結構和獨立的風險管理組織結構：橫向上，風險管理職能部門與業(yè)務部門要保持相互獨立和相互補充，業(yè)務部門的風險窗口要對業(yè)務風險進行近距離的監(jiān)控和高頻率的報告；縱向上，風險管理組織要實行垂直性管理和報告模式。市場瞬息萬變，本項目將依靠先進的信息技術基礎提供及時可靠的信息迅速作出決策。風險管理，人人有責。自上而下推行和自下而上不斷豐富的全員風險管理文化是促成風險管理有效性的基礎。將企業(yè)文化和管理制度相結合，橫縱亮相規(guī)避企業(yè)風險?，F(xiàn)金資產(chǎn)也可以投資到一些風險性低、可以迅速變現(xiàn)的項目上，如國債、風險性低的藍籌股的投資等。關系資產(chǎn)：企業(yè)經(jīng)營活動發(fā)生在投資商、客戶、合作者等利益相關者的包圍之中，和組織資產(chǎn)一樣，如果企業(yè)在日常的經(jīng)營活動中，和投資商、客戶、合作者之間純粹是一種“討價還價”的利益關系，那么當企業(yè)發(fā)生危機的時候，這些外部組織也沒有義務和動力給企業(yè)伸出援手，甚至還可能發(fā)生“墻倒眾人推”的現(xiàn)象。道德資產(chǎn)：道德資產(chǎn)的積累在于企業(yè)對社會承擔的社會責任。