【正文】 （ 3）雖然生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)在拼命的減少微少的成本而努力，但間接部門卻不檢討，這對(duì)于降低成本的腳步緩慢是讓人感到無可奈何 間接部門不改變的話直接部門也無法改變 （ 1）幕僚的意識(shí)改革 （ 2）間接部門的瘦身化 （ 3）間接部門本身的事業(yè)部化 間接部門的意識(shí)改革是高層的責(zé)任 （ 1）根據(jù)工作是為了誰而做來決定：任務(wù)為誰而做，管理部為誰？采購為誰？ （ 2）如果不明白是為誰做的話，那么這份工作就一定沒有其價(jià)值 （ 3）要非常強(qiáng)烈的意識(shí)到“顧客”的存在。 （ 3）最重要的是自己對(duì)工作感到驕傲，并由此萌發(fā)向上的心 （ 4） 辦公室的辦公環(huán)境通常優(yōu)越于現(xiàn)場(chǎng)，“只叫人來，卻不自己去現(xiàn)場(chǎng)”，到底會(huì)產(chǎn)生什么后果呢？ （ 5）企業(yè)的安全活動(dòng)要得以真正的開始向現(xiàn)場(chǎng)扎根 ? 只光靠海報(bào)是無法達(dá)成〈安全第一〉的 “零不良率”、“零災(zāi)害”固然對(duì)成本降低大有益處，但常因無法辦到而放棄，原因就是“安全活動(dòng)”變成了脫離現(xiàn)場(chǎng)的“主題” ? 徹底使工作容易化，就可連接到安全、環(huán) 境及生產(chǎn)力 要考慮到“為了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)需要的是什么”、“為了要讓生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工作更容易完成能做什么 ” 首先移除人手試試看 要有不增加固定成本，并盡可能地將之減少的意識(shí) （ 1）要盡量的以擁有多種維修技能為目標(biāo) （ 2）在員工人數(shù)方面要彈性化，主要在必須的員工人數(shù)上，能夠相互轉(zhuǎn)移的人員最小化 （ 3）各部門都不輕易增加固定費(fèi)用 間接部門的少人化及活人化 減少現(xiàn)有的員工，并勇敢較少的人員完成間接部門原來的工作，通常從分析職務(wù)內(nèi)容來切入 要減少人手時(shí)，就移除優(yōu)秀的人 能夠讓大家抱有危機(jī)意識(shí)的話，應(yīng)該是可以做到的 推動(dòng)間接部門的 {目視化 } 「只要問 A先生他什么都不知道」并不是 句 夸獎(jiǎng)的話 （ 1）工作的內(nèi)容及做法是否有落實(shí)“目視化” （ 2）推行整理整頓工作 （ 3）保持在讓每個(gè)人都知道的狀態(tài)是最理想的 間接部門的改善首先要從作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制 作開始 間接部門的工作要確實(shí)標(biāo)準(zhǔn)化，并思考“是否有更好的做法” 將黑白標(biāo)示表應(yīng)用在間接部門 分類 名字電話接聽接待客人協(xié)助部門的資料歸檔衛(wèi)生管理「清掃」用具管理圖畫管理行程計(jì)劃安排業(yè)務(wù)計(jì)劃安排制作資料「電腦打字化」安排研討「講習(xí)」會(huì)中秋、年節(jié)送禮員工生日賀禮簡報(bào)制作股價(jià)預(yù)測(cè)表△△△△○○○○．．．．．．．．總務(wù)部門項(xiàng)目社長 經(jīng)理 制作 制定年月日平成 13 1月 5日 修訂年月日平成 14年 11月 1日 財(cái)務(wù)處黑白標(biāo)表 后續(xù) 分類 名字出差旅費(fèi)支付「公司內(nèi)部」出差旅費(fèi)支付「協(xié)助廠商申請(qǐng)」帳單制作處理傳票帳冊(cè)制作電腦輸入「會(huì)計(jì)處理」次月報(bào)告表「試算表」薪資計(jì)算帳單處理作業(yè)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)現(xiàn)金報(bào)告獲利報(bào)告應(yīng)酬費(fèi)用報(bào)告出差旅費(fèi)報(bào)告△△△△○○○○．．．．．．．．會(huì)計(jì)部門項(xiàng)目備注： 1人可完成 如預(yù)期可完成 狀況發(fā)生時(shí)會(huì)應(yīng)付需要 改善跟指導(dǎo) 承前 基準(zhǔn)是否是〈為了顧客〉 不是加強(qiáng)勞動(dòng)而是透過改善的少人化 如果時(shí)間緊迫，就在條件許可的某個(gè)程度上，先移除人手，用留下來的人來工作 自已是為了什么要做這個(gè)工作的呢 要問“到現(xiàn)在為止做過的工作真的全部都是必要的嗎？” 間接部門中隱藏著很多白費(fèi)力氣的工作 讀取不完的數(shù)據(jù)、擬訂根本不去做的計(jì)劃、制作同樣的資料多次等，好不容易完成的工作卻稱不上是為了客戶所做的努力 第 九 章 培育強(qiáng)于「成本二分之一」戰(zhàn)略的員工 不只是要告知數(shù)字，更要使其理解數(shù)字 沒有目標(biāo)的成本降低會(huì)使員工情緒低落 （ 1）在推展豐田式改善上，重要的是“目視化”是否滲透至全公司。只有怠惰于這種努力的經(jīng)營者才會(huì)感嘆“我們的員工危機(jī)意識(shí)不夠”，如此的話，改善的風(fēng)氣絕對(duì)不會(huì)產(chǎn)生。 （ 2） 該如何辦才更輕松的對(duì)策就應(yīng)同改善提案聯(lián)系起來，也不必把改善提案想像成什么困難的事情，只要想想平常感覺到的小問題 “該如何做 ”，改善案就會(huì)源源不絕的出來了。 伴隨具體的行動(dòng)就不會(huì)有情緒問題 和“改善要大家參與”同樣重要的是，立刻實(shí)行改善案的行動(dòng)力。 不是“已經(jīng)如此順利的 進(jìn)展了”，而是“還有如此多的課題” 有了可以輕松提案、能夠立即推行的風(fēng)氣，提出智慧就變成家常便飯了。只有現(xiàn)場(chǎng)才是學(xué)習(xí)的地方。 （ 2） 豐田式的改善方案完全是以現(xiàn)物現(xiàn)地為基準(zhǔn)。 可靠并能發(fā)揮其真正價(jià)值的是五感 事實(shí)上，縱使推展到多么的電腦化、自動(dòng)化，制造的基礎(chǔ)要在體驗(yàn)和經(jīng)驗(yàn)中證實(shí)，現(xiàn)場(chǎng)感覺豐富的“熟練技術(shù)”是不可欠缺的。 告別習(xí)慣與常識(shí) 重視習(xí)慣，常識(shí)的經(jīng)驗(yàn)者無法進(jìn)行改善 (1)經(jīng)驗(yàn)者和技能者的不同在于，經(jīng)驗(yàn)者是對(duì)指派的職務(wù)做了很長時(shí)間的人，他們更加重視過去的習(xí)慣或慣例； （ 2）技能者是以自己的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，去挑戰(zhàn)別的工作、新的事物，而獲得成果的人。 改善從質(zhì)疑〈為什么，為了什么〉開始 改善是從對(duì)每個(gè)現(xiàn)有的活動(dòng)、工作的相關(guān)方式開始，必定會(huì)受到習(xí)慣和常識(shí)的影響，如果想培養(yǎng)出不受其影響的員工，首先必須將高階層從經(jīng)驗(yàn)者改變成技能者。 （ 2）“思考是幕僚的工作，生產(chǎn)線的人只要按照指示活動(dòng)手腳就好了。設(shè)法激勵(lì)每個(gè)人都努力的想法去達(dá)到比各自稍高一點(diǎn)的等級(jí)就足夠了。 意識(shí)的平準(zhǔn)化與學(xué)習(xí)組織的誕生 ?〈 不知道就是不知道〉是行不通的 （ 1）在豐田，“不知道就是不知道”是絕對(duì)行不同的。如果企業(yè)有其特色，則將會(huì)被需要” 重點(diǎn)是在于要?jiǎng)踊虿粍?dòng) “所謂危機(jī)意識(shí)是什么？”面對(duì)于這樣的疑問，回答是“那就是，不滿足現(xiàn)狀，對(duì)未來抱持著欲望，并在實(shí)際上付諸行動(dòng)” 高層的任務(wù)是持續(xù)不斷的叮嚀 高層為了改善所需有的心理準(zhǔn)備 第一個(gè)是必須提出具體的目標(biāo)，設(shè)定將何種工作以何種 方法，用多少時(shí)間來做好的詳細(xì)步驟 創(chuàng)造享受改善的快樂氣氛 第二個(gè)是高層領(lǐng)導(dǎo)者要用心去持續(xù)改造改革的快樂氣氛。改善 是否已經(jīng)進(jìn)行順利，可用人才是否已經(jīng)培養(yǎng)出來的尺度來衡量，而不是用數(shù)字的改善。因此豐田生產(chǎn)方式才會(huì)有“改善、改善、再改善”的說法，這種韌性正是很多企業(yè)所欠缺的。 在雨中 THE END THANK YOU