績效評估指標體系ppt課件-閱讀頁
2025-05-18 04:41本頁面
【正文】 （ 4） KPI輸出是績效評價的基礎和依據(jù)。 戰(zhàn)略導向的 KPI與一般績效考核體系的區(qū)別 戰(zhàn)略導向的 KPI體系 一般績效考核體系 假設前提 假定人們會采取一切必要的行動達到事先確定的目標 假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標 假定人們不清楚采取什么行動以實現(xiàn)目標 假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關 考核的目的 以戰(zhàn)略為中心，指標體系設計與運用都是為戰(zhàn)略服務的 以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效的控制個人的行為服務。 以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的考核，且指導績效改進的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤 收入分配體系與戰(zhàn)略的關系 與 KPI的值、權重相搭配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施 與組織戰(zhàn)略的相關程度不高，但與個人績效的好壞密切相關 績效考核指標的設計原則： KPI是基于戰(zhàn)略與流程制定的，對企業(yè)長遠發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的指標體系。指標要少而精，可控、可測，具體明確，并且要有有效的業(yè)務計劃及目標設置程序的支持。 第三，關鍵績效指標必須是可以達到的 (Attainable)，不能因指標的無法達成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應具挑戰(zhàn)性； 第四，關鍵績效指標必須是相關的 (Relevant)，它必須與公司的戰(zhàn)略目標、部門的任務及職位職責相聯(lián)系。 KPI構建的主流程為：戰(zhàn)略 → 企業(yè)KPI → 部門 KPI → 個人 KPI。此外，將部門 KPI進一步分解為崗位 KPI之時，越到崗位越不宜將 KPI設置得過于具體，原因在于越到基層，崗位越難與部門 KPI直接相關聯(lián)。 KPI控制體系構建框架： KPI管理體系操作實施程序： 建立 KPI體系的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，它的落實需要全體員工的參與。然后，再找出這些關鍵業(yè)務領域（ KPA）的關鍵績效指標，即企業(yè)級 KPI。隨后，各部門的主管和部門的 KPI人員再將 KPI進一步細化，分解為更細的 KPI及各職位的業(yè)績衡量指標，這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。 常見的病態(tài)指標體系： ? 指標過少，導致顧此失彼 ? 指標過多，導致欲速不達 ? 指標過淺，導致似是非是 ? 指標過深，導致本末倒置 ? 指標不連貫，導致管理落空 ? 指標不客觀，導致目標落空
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