【正文】 意見(jiàn)，他們也無(wú)權(quán)干預(yù)史玉柱的錯(cuò)誤決策，在巨人集團(tuán)的高層沒(méi)有一種權(quán)力制約，巨人集團(tuán)實(shí)際上實(shí)行提一個(gè)人說(shuō)了算的管理機(jī)制。更嚴(yán)重的后果是，在決策時(shí)沒(méi)有人能制約史玉柱，以至于形成家長(zhǎng)制的絕對(duì)權(quán)威，導(dǎo)致史玉柱在重大決策上出現(xiàn)了一系列失誤。到1996年下半年，資金緊張時(shí)，由于缺乏與銀行的信貸聯(lián)系，加上正趕上國(guó)家宏觀調(diào)控政策的影響，巨人陷入了全面的金融危機(jī)。由于資金，技術(shù)，管理上的差別，導(dǎo)致了同樣戰(zhàn)略模式的兩種不同結(jié)果。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)必須具備一定的素質(zhì)。從方正和巨人的對(duì)比分析中我們不難得出下面結(jié)論。核心能力是企業(yè)賴以生存的獨(dú)占的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如方正集團(tuán)涉足的漢字激光照排系統(tǒng)，計(jì)算機(jī)、顯示器、終端、激光打印機(jī)、信息通訊系統(tǒng)等多種業(yè)務(wù)與其核心能力相關(guān)性非常高，它們都是以電子技術(shù)為依托而拓展開(kāi)來(lái)的，相互補(bǔ)充、促進(jìn)，結(jié)果使方正成功。進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)可以充分依靠企業(yè)設(shè)備的共用性來(lái)確定多元化經(jīng)營(yíng)的方向，可以最大限度節(jié)省投資，挖掘企業(yè)現(xiàn)有設(shè)備能力。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)如果能在市場(chǎng)營(yíng)銷方面彼此相關(guān)，共用共同的銷售渠道，采取類似的銷售方式，會(huì)大大減少經(jīng)營(yíng)開(kāi)支費(fèi)用、降低風(fēng)險(xiǎn)、易于成功；企業(yè)多元化要充分考慮原材料供應(yīng)渠道，盡量使生產(chǎn)產(chǎn)品的原材料來(lái)自于一個(gè)供應(yīng)渠道的兩個(gè)以上的供應(yīng)商，可以減輕供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的壓力，降低成本，減少風(fēng)險(xiǎn)。方正技術(shù)創(chuàng)新的特點(diǎn)是：從個(gè)人創(chuàng)新過(guò)渡到群體創(chuàng)新；由單項(xiàng)創(chuàng)新過(guò)渡到多項(xiàng)創(chuàng)新；堅(jiān)持高起點(diǎn)跨越式（越過(guò)目前國(guó)際上最先進(jìn)的技術(shù)）。巨人集團(tuán)也曾堅(jiān)持技術(shù)的創(chuàng)新，在M6401桌面排版印刷系列之后，1990年又拿出新產(chǎn)品M6402文字處理軟件系列產(chǎn)品。因此企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)創(chuàng)新，創(chuàng)新是多元化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)?！景咐伎肌?．企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的條件有哪些？2．為什么方正、巨人選擇的戰(zhàn)略相同，但結(jié)果差異卻很大？第四章在買方市場(chǎng)形成、廠商都喊“生意難做”時(shí)，該廠對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)作了冷靜的分析。這家家化廠學(xué)習(xí)了同行業(yè)上海家用化學(xué)品廠成功的經(jīng)驗(yàn)。以國(guó)內(nèi)首創(chuàng)“美加凈摩絲”為例，推向市場(chǎng)即引起轟動(dòng)。家化廠在技術(shù)裝備、資金和管理方面，具備與上海家化廠相當(dāng)?shù)膶?shí)力，因而力圖借鑒上海家化廠的經(jīng)驗(yàn)，在市場(chǎng)飽和、競(jìng)爭(zhēng)劇烈的條件下，尋找有利的市場(chǎng)機(jī)會(huì)?！景咐伎肌?．上海家化廠成功的經(jīng)驗(yàn)最可貴之處何在？2．假如你是家化廠的營(yíng)銷人員，你認(rèn)為新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)哪里？在美國(guó)飲料市場(chǎng)上，作為防御者的可口可樂(lè)長(zhǎng)期處于領(lǐng)先地位，而作為進(jìn)攻者的百事可樂(lè)則處于第二，始終沒(méi)有超過(guò)可口可樂(lè)。原因很簡(jiǎn)單，可口可樂(lè)的存在為百事可樂(lè)提供了競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)和市場(chǎng)的壓力，而壓力又成為企業(yè)前進(jìn)的動(dòng)力。百事可樂(lè)公司自50年代開(kāi)始，在恩瑞可的主持下，改革了該公司原來(lái)的經(jīng)營(yíng)方式，實(shí)行了5個(gè)方面的改革。到1955年，百事可樂(lè)公司已克服了自己各方面的弱點(diǎn)，營(yíng)業(yè)額有了較大增長(zhǎng)，市場(chǎng)占有率有所提高。但偶然發(fā)生的一件事為百事可樂(lè)提供了機(jī)會(huì)?？煽诳蓸?lè)為研制這個(gè)新配方，花了幾百萬(wàn)美元，滿以為可以獲得新的成功。百事可樂(lè)的老板們此時(shí)樂(lè)得不可開(kāi)交，特地讓公司員工們放假一天。其內(nèi)容是這樣的：一個(gè)眼神急切的姑娘對(duì)著鏡頭說(shuō)：“有誰(shuí)能出來(lái)告訴我可口可樂(lè)為什么這么做嗎？他們?yōu)槭裁匆淖兣浞?？”然后，鏡頭突然轉(zhuǎn)變，姑娘說(shuō)：“因?yàn)樗麄冏兞?，因此我要開(kāi)始飲百事可樂(lè)了。經(jīng)此一下一上，百事可樂(lè)形象開(kāi)始鮮明起來(lái)。而百事樂(lè)公司也并不因此放松進(jìn)攻，乘勢(shì)開(kāi)展種種促銷活動(dòng)和針對(duì)可口可樂(lè)的各種廣告活動(dòng)。百事可樂(lè)獲悉可口可樂(lè)公司這一舉動(dòng)后，于1991年初利用當(dāng)今最走紅的歌星——美國(guó)好萊塢的邁克爾但是百事可樂(lè)公司這樣做，絕非為了爭(zhēng)口氣，而是為了通過(guò)廣告行為樹(shù)立企業(yè)的形象，以壓倒競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)手而獲得消費(fèi)者的認(rèn)可，最終達(dá)到搶占市場(chǎng)的目的。公司總裁韋因”他認(rèn)為，“只要還沒(méi)有失敗就要堅(jiān)持下去的想法是錯(cuò)誤的，在當(dāng)今社會(huì)中，知道要失敗就要趕快改變戰(zhàn)略，否則早晚會(huì)完蛋”。其在快餐業(yè)，百事可樂(lè)又創(chuàng)造了一個(gè)新的奇跡。百事可樂(lè)公司的銷售額和收入年年創(chuàng)紀(jì)錄——許多老牌快餐公司咄咄逼人的攻勢(shì)下敗落。麥當(dāng)勞公司的年利潤(rùn)率為8%。奇跡是怎樣產(chǎn)生的呢？卡拉維常對(duì)下屬說(shuō)：“如果你所在的市場(chǎng)不能發(fā)展，那么你就得不斷反思，直到找出一條發(fā)展的道路?！币虼?，“力爭(zhēng)成功”成為每一個(gè)身在百事可樂(lè)公司的經(jīng)理的座右銘。百事可樂(lè)公司對(duì)它們實(shí)行兼并后，就立即提出目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：“不應(yīng)再是城里的‘另一家’炸雞、餡餅店，而應(yīng)是偉大的麥當(dāng)勞！”于是在這個(gè)新的戰(zhàn)場(chǎng)上又開(kāi)始了一場(chǎng)角逐。公司不斷設(shè)法降低成本，制定了“簡(jiǎn)化、簡(jiǎn)化、再簡(jiǎn)化”的原則。如預(yù)先炸好玉米餅，切好洋蔥，在店外燒炒牛肉……盡量減少?gòu)N房占地和降低人工成本；修改菜單，把做工快的菜放在首位等。因而實(shí)現(xiàn)了價(jià)格降低，利潤(rùn)上升，就餐者大大超過(guò)麥當(dāng)勞，并帶動(dòng)了百事可樂(lè)飲料的銷售?？ɡS說(shuō)：“如果只等著忙碌的人們到餐廳來(lái)，我們是繁榮不起來(lái)的。如今美國(guó)百事可樂(lè)公司擁有15萬(wàn)個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，保證了迅速、準(zhǔn)時(shí)地把百事可樂(lè)的餡餅、炸雞送到千百萬(wàn)個(gè)家庭、學(xué)校、辦公室、足球場(chǎng)、飛機(jī)場(chǎng)……”這些還不能滿足百事可樂(lè)變革、創(chuàng)新的欲望，卡拉維經(jīng)常對(duì)各經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)進(jìn)行經(jīng)理人員大換班，甚至是經(jīng)營(yíng)狀況優(yōu)異的機(jī)構(gòu)也不能例外。百事可樂(lè)就像奔馳前進(jìn)的戰(zhàn)車，永不減速，永無(wú)止境。雖然，百事可樂(lè)仍沒(méi)有超過(guò)可口可樂(lè)。到1988年，百事可樂(lè)的最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)者，引起全世界的企業(yè)家和經(jīng)濟(jì)學(xué)家刮目相看，亦使可口可樂(lè)公司上下深感不安。三、萬(wàn)事達(dá)信用卡：爭(zhēng)奪市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)銀行信用卡業(yè)產(chǎn)生于1951年。這種趨勢(shì)是在1977年由銀行美國(guó)卡（Bank Americard）創(chuàng)始，后來(lái)發(fā)展成為維薩卡(Visa)。80年代中期，銀行幾乎壟斷信用卡行業(yè)，維薩卡、萬(wàn)事達(dá)卡和在1958年進(jìn)入商業(yè)的美國(guó)迅捷卡控制了整個(gè)信用卡行業(yè)，對(duì)銀行來(lái)說(shuō)沒(méi)有哪種信用卡是不賺錢的。四分之三的人最少有1張，而且許多人取消了當(dāng)前已有的一兩張卡。此外，在多年令人震驚和賒購(gòu)增加之后，美國(guó)人在20世紀(jì)90年代初的賒購(gòu)量比以前有所減少。而且1992年信用止償還款額的利息收入，一直保持在2470億美元。拖欠和欺詐引起的費(fèi)用也提高不少，在過(guò)去的兩年中，%提高到50%。維薩和萬(wàn)事達(dá)信用卡公司的收益表反映了這些變化。1992～1993年免費(fèi)信用卡持有者的百分?jǐn)?shù)已加倍到41%。共則標(biāo)志信用卡上顯示出主辦信用卡的公司名稱和相關(guān)的公司名稱?？ㄉ巷@示通用資本公司和萬(wàn)事達(dá)信用卡公司的標(biāo)志。另外，每季度提供二十多家有名公司的10美元支票。接著，通用汽車公司宣布它的通用萬(wàn)事達(dá)卡不收年度費(fèi)用，%的可調(diào)整利率。另外，與通用電氣公司一樣，通用汽車公司也有合作者。顧客可以從這些合作者那么賺另外5%回扣，并且沒(méi)有最高限額。分析家預(yù)測(cè)在兩年之內(nèi)通用汽車公司將發(fā)行350萬(wàn)張信用卡。1986年，東部航空公司發(fā)行了一種用一元錢就可以賒購(gòu)的萬(wàn)事達(dá)信用卡，而且在全美具有統(tǒng)一的使用方式。當(dāng)然，這種信用卡與通用電氣公司及通用汽車公司卡比起來(lái)，有較高的年度費(fèi)用。%%的市場(chǎng)份額相比，維薩公司占據(jù)著世界一般性功能信用卡行業(yè)的支配地位。萬(wàn)事達(dá)信用卡公司認(rèn)為把百貨公司和汽油公司信用卡變?yōu)楣餐瑯?biāo)志萬(wàn)事達(dá)卡將會(huì)有更多的提高銷售量的機(jī)會(huì)。當(dāng)零售商加入一項(xiàng)共同標(biāo)志計(jì)劃時(shí)，他們將獲得一個(gè)與全國(guó)著名的支付系統(tǒng)建立聯(lián)系的機(jī)會(huì)。主辦的銀行不僅賺取交易費(fèi)用，還提高了服務(wù)的價(jià)值，并以有效的成本得到更多的顧客。萬(wàn)事達(dá)卡公司積極度追求共同機(jī)會(huì)作為其市場(chǎng)分割計(jì)劃的一部分。零售部分包括百貨公司、專門(mén)商店和地區(qū)連鎖店?！景咐伎肌? 2．宏觀環(huán)境中哪些力量決定著信用卡行業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展？ 4．信用卡行業(yè)的不同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是怎樣運(yùn)用市場(chǎng)營(yíng)銷管理的技術(shù)？第五章一、賣酒不如賣水康泉啤酒廠成立于20世紀(jì)80年代初期。在質(zhì)量創(chuàng)名牌的觀念指導(dǎo)下，著重抓了設(shè)備、人才、管理等3個(gè)方面。在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，廠領(lǐng)導(dǎo)打破當(dāng)時(shí)還較為普遍存在的“好酒不怕巷子深”的傳統(tǒng)觀念，投入大量資金，開(kāi)展大規(guī)模的廣告宣傳以提高產(chǎn)品知名度。一系列有效的措施使該廠啤酒迅速地在本省和周邊省份成為名牌產(chǎn)品，銷售量直線上升。20世紀(jì)90年代啤酒市場(chǎng)發(fā)生了顯著變化。在現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和生產(chǎn)力高度發(fā)達(dá)的情況下，先進(jìn)設(shè)備的引進(jìn)、新技術(shù)的普及、管理經(jīng)驗(yàn)的傳播和人才的流通都極其迅速，不同企業(yè)的啤酒在質(zhì)量方面的差距縮小乃至消除，單依靠質(zhì)量已不能吸引顧客購(gòu)買。進(jìn)口品牌也大舉入侵，除壟斷高檔酒市場(chǎng)外還向中檔酒市場(chǎng)滲透。銷售日漸萎縮。出乎意料之外的是，該廠的苦心并未得到市場(chǎng)的回報(bào)，新產(chǎn)品上馬一大批，落馬一大片。該廠領(lǐng)導(dǎo)感到十分困惑：出路何在？ 20世紀(jì)90年代以來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場(chǎng)供求形勢(shì)變化，消費(fèi)者購(gòu)買行為會(huì)發(fā)生怎樣變化？豆?jié){，以大豆為原料，是豆腐作坊的副產(chǎn)品，在中國(guó)已有兩千年的歷史。以前，喝它的人也多是老百姓。當(dāng)然，它改了名，叫維他奶?！熬S他”來(lái)自拉丁文Vita，英文Vitamin，其意為生命、營(yíng)養(yǎng)、活力等，而舍“漿”取“奶 ，則來(lái)自英語(yǔ)soybean milk（豆奶，即豆?jié){）的概念。當(dāng)時(shí)生產(chǎn)維他奶的用意，就是要為營(yíng)養(yǎng)不良的人們提供一種既便宜又有營(yíng)養(yǎng)的牛奶代用品——一種窮人的牛奶?？墒堑搅?0年代，香港人的生活水平大大提高，營(yíng)養(yǎng)對(duì)一般人來(lái)說(shuō)并不缺乏，人們反而擔(dān)心營(yíng)養(yǎng)過(guò)多的問(wèn)題。70年代中期，豆品公司公司試圖把維他奶樹(shù)立為年輕人消費(fèi)品的形象，使它能像其他汽水一樣，與年輕人多姿多彩的生活息息相關(guān)。1983年，又推出了一個(gè)電視廣告，背景為現(xiàn)代化城市，一群年輕人拿著維他奶隨著明快的音樂(lè)跳舞……，可以說(shuō)，這時(shí)期維他能是一種“消閑飲品”的形象。對(duì)于很多香港人來(lái)說(shuō)，維他奶是個(gè)人成長(zhǎng)過(guò)程的一個(gè)組成部分，大多數(shù)人對(duì)維他奶有一種特殊的親切感和認(rèn)同感，它是香港本土文化的一個(gè)組成部分，是香港飲食文化的代表作，維他奶對(duì)香港人如同可口可樂(lè)對(duì)美國(guó)人一樣。在同一時(shí)期，維他奶開(kāi)始進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。在美國(guó)，維他奶標(biāo)榜高檔“天然飲品”。標(biāo)榜天然飲品，當(dāng)然受美國(guó)人的歡迎?！景咐伎肌? 人們的懷舊情緒對(duì)搶占的市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)有什么影響？ 美國(guó)西部的佩珀?duì)柣r(nóng)莊是個(gè)在歷史上享有盛名的農(nóng)莊。無(wú)論是新鮮蔬菜還是 速凍食品，只要是冠以佩爾基的品牌，在市場(chǎng)上就很搶手。1980年初，佩氏農(nóng)莊推出了夾心膨化型面制糕餅類食品。于是，他們將其命名為“得利”食品。一年之后，“得利”食品的銷售額只有3500萬(wàn)美元，大大低于佩氏農(nóng)莊的事先所料。農(nóng)莊的老板德魯奇先生承認(rèn)，“得利”食品的牛餡肉質(zhì)太老，令消費(fèi)者不滿意；消費(fèi)者并沒(méi)有真正接受“得利”的新口味；更重要的是，“得利”食品在早期決策中不明確，是為誰(shuí)而生產(chǎn)、準(zhǔn)備賣給誰(shuí)，至今仍不清晰?！笨唆斊嬲f(shuō)，“產(chǎn)品也要有特色”。我們一直銷售別人的優(yōu)質(zhì)餅干，為什么自己不能生產(chǎn)呢？”一位董事說(shuō)?！皳?jù)可靠消費(fèi)，三部系列電影片《星球大戰(zhàn)》將于1983年春天上映，這將賜予我們兒童餅干市場(chǎng)的良機(jī)。后經(jīng)考察，證實(shí)了《星球大戰(zhàn)》上映的內(nèi)容和時(shí)間，董事會(huì)形成一個(gè)“萬(wàn)無(wú)一失”的方案。起初，確實(shí)迎合了兒童的心理，銷勢(shì)看好，佩氏開(kāi)足馬力生產(chǎn)。他們認(rèn)為，這種餅干的出廠價(jià)太高，他們不得不把零售價(jià)訂為139美元，這已超過(guò)了當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上任何一種兒童餅干的價(jià)格。在“星球大戰(zhàn)”餅干剛剛出現(xiàn)滯銷現(xiàn)象的同時(shí)，佩珀?duì)柣r(nóng)莊的董事們又舉行了“拯救佩珀?duì)柣鄙逃憰?huì)，作出了引起一種新的高質(zhì)量產(chǎn)品———非過(guò)濾優(yōu)質(zhì)蘋(píng)果汁。他們將新產(chǎn)品在兩個(gè)地區(qū)投入試銷，取得了令人喜舞的結(jié)果。1984年初，印有“佩珀?duì)柣r(nóng)莊”名稱的蘋(píng)果汗在康涅狄格州鋪天蓋地。那時(shí)候，美國(guó)人對(duì)天然的、并帶有果肉的水果飲料并未發(fā)生興趣，人們對(duì)甚至對(duì)這種未經(jīng)過(guò)濾的、有許多絮狀物的水果液體望而生畏；另外，產(chǎn)品名稱和廣告中沒(méi)有一點(diǎn)“適宜于兒童”的字樣和針對(duì)兒童或其父母的勸說(shuō)。這使佩珀?duì)柣r(nóng)莊第三次陷入困境。到1985年，那家巨大的食品加工廠整個(gè)關(guān)閉，至此，優(yōu)質(zhì)蘋(píng)果只能作為自飲的苦汁?！景咐伎肌?組織市場(chǎng)和購(gòu)買行為分析一、政府采購(gòu)變革為企業(yè)帶來(lái)什么？據(jù)有關(guān)資料測(cè)算：全國(guó)行政事業(yè)單位一年的采購(gòu)金額約為7000億元，政府實(shí)際上成為國(guó)內(nèi)最大的單一消費(fèi)，為適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的新形勢(shì)，政府采購(gòu)方式將發(fā)生變革。但是行財(cái)科的職員們時(shí)常心里打鼓：商品價(jià)格究竟是多少，我們沒(méi)底，采購(gòu)環(huán)節(jié)的伸縮性實(shí)在太大了。海淀區(qū)專門(mén)成立了政府采購(gòu)領(lǐng)導(dǎo)小組，區(qū)屬兩家機(jī)關(guān)購(gòu)買133臺(tái)空調(diào)的工作成為區(qū)政府采購(gòu)方式改革的第一個(gè)試點(diǎn)。開(kāi)標(biāo)后，投標(biāo)商單獨(dú)介紹了產(chǎn)品技術(shù)、質(zhì)量、價(jià)格等內(nèi)容，并按受由空調(diào)專家、高級(jí)會(huì)計(jì)師和使用單位人員組成的評(píng)審委員會(huì)的質(zhì)詢。此次購(gòu)買的預(yù)算資金177萬(wàn)元，實(shí)際支出108萬(wàn)元，節(jié)約69萬(wàn)元，近1/3。”海淀采購(gòu)辦公室正著手進(jìn)行其他項(xiàng)目的政府采購(gòu)工作。由于車型不一，不成規(guī)模，將采用“詢價(jià)”的方式，也就是貨比三家的方式購(gòu)買。還將進(jìn)行教學(xué)用具、醫(yī)療設(shè)備、基本建設(shè)非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備的采購(gòu)工作，爭(zhēng)取今年的政府采購(gòu)總額達(dá)到1000萬(wàn)元。據(jù)悉，國(guó)家財(cái)政部有關(guān)專家正在積極制定我國(guó)統(tǒng)一、規(guī)范的政府采購(gòu)制度。要建立采購(gòu)主管機(jī)構(gòu)，明確采購(gòu)模式，設(shè)立仲裁機(jī)構(gòu)?！景咐伎肌?政府采購(gòu)方式的變革對(duì)企業(yè)在政府市場(chǎng)的營(yíng)銷活動(dòng)帶來(lái)何種影響？企業(yè)如何適應(yīng)這些變革？二、“同仁堂”絕妙的采購(gòu)法河北省安國(guó)縣的廟會(huì)，是全國(guó)有名的藥材集散市場(chǎng)。北京同仁堂的藥材采購(gòu)員在采購(gòu)中使用了一連串的技巧，并善于積極反饋信息，所購(gòu)的藥材比別的店家便宜許多。他們往往開(kāi)始只是多少購(gòu)進(jìn)一點(diǎn)比較短缺的藥材，以“套出”一些“信息”?！皟r(jià)高招商客”，外地的藥商藥農(nóng)聞?dòng)?，便紛紛將黃連運(yùn)到安國(guó)。等其它生意做得差不多時(shí)，再突然反回來(lái)采購(gòu)黃連。各地來(lái)的藥商，為了避免徒勞往返，多耗運(yùn)輸，或者怕賣不出去虧本，都愿望低價(jià)出售。藥商們吃了虧，影響到第二年藥農(nóng)的積極性，自然就會(huì)減少產(chǎn)量。這樣一來(lái)，這些減產(chǎn)的藥材第二年又會(huì)因大幅度減產(chǎn)而價(jià)格暴漲，而這時(shí)同同仁堂的庫(kù)存早已備足。 1．同仁堂制藥廠為什么能以比別的店家便宜許多價(jià)格采購(gòu)到到藥材？2．備足原材料庫(kù)存對(duì)廠商有何意義？　第七章一、公司的市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)他預(yù)測(cè)，該公司下發(fā)展速度是2000%，到1997年的增長(zhǎng)速度放到200%，1998年放到100%，1999年放到