【正文】 8零部件模塊化實(shí)施產(chǎn)品一部產(chǎn)品二部采購(gòu)工程部營(yíng)銷(xiāo)管理2004年年底前，公司對(duì)營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了重組，從本部科室到區(qū)域管理機(jī)構(gòu)，基本實(shí)現(xiàn)了負(fù)責(zé)人調(diào)整到位，這為公司在營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)上實(shí)現(xiàn)一次新的飛躍，搭建了一個(gè)全新的管理平臺(tái)。（2） 建立一個(gè)以銷(xiāo)售大區(qū)為管理單元，以制度和流程為組織保證，以營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)建設(shè)為資源保證，以激勵(lì)銷(xiāo)售骨干為能力保證的，具有10萬(wàn)輛銷(xiāo)售能力的營(yíng)銷(xiāo)管理體系；（3） 建設(shè)一個(gè)具有10萬(wàn)輛汽車(chē)銷(xiāo)售、服務(wù)能力的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)體系，包括同渠道銷(xiāo)售的陸霸、雷馳經(jīng)銷(xiāo)商100家，重組后的傳統(tǒng)車(chē)和皮卡經(jīng)銷(xiāo)商98家，輕卡區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商32家，特約服務(wù)商200家；（4） 大幅度提升服務(wù)商管理水平和售后服務(wù)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)滿(mǎn)意度評(píng)分達(dá)到85分，配件供應(yīng)及時(shí)率達(dá)到95%；（5） 建立一個(gè)能夠?qū)κ袌?chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手準(zhǔn)確把握和快速反應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)信息管理系統(tǒng)。以強(qiáng)大的營(yíng)銷(xiāo)體系為平臺(tái)，以售后服務(wù)為支撐，以穩(wěn)定的銷(xiāo)售骨干隊(duì)伍為主力，有聲有色的市場(chǎng)推廣為龍頭，成功地實(shí)施以傳統(tǒng)越野車(chē)為企業(yè)生存的根基，卡車(chē)類(lèi)產(chǎn)品上規(guī)模為企業(yè)發(fā)展動(dòng)力的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)策略。同時(shí)健全和貫徹05年服務(wù)商政策，制訂并嚴(yán)格服務(wù)站的管理、考核制度與流程。（3）成立商品改進(jìn)委員會(huì)以推動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)需求計(jì)劃的快速有效實(shí)施以營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部總經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)，商品管理部為協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，成立商品改進(jìn)委員會(huì)。（4）在大區(qū)負(fù)責(zé)人到位后，加快組建區(qū)域銷(xiāo)售和服務(wù)隊(duì)伍，完善營(yíng)銷(xiāo)管理體系自05年初，公司開(kāi)始各級(jí)銷(xiāo)售目標(biāo)責(zé)任書(shū)的簽訂，運(yùn)行一系列新的營(yíng)銷(xiāo)管理、業(yè)務(wù)流程，包括經(jīng)銷(xiāo)商選建評(píng)估、商品改進(jìn)、廣告策劃、費(fèi)用審批等。此外，落實(shí)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的政策調(diào)整及定期考評(píng)，淘汰態(tài)度和能力差的經(jīng)銷(xiāo)商，加大對(duì)優(yōu)秀經(jīng)銷(xiāo)商的返利和獎(jiǎng)勵(lì)力度，提高經(jīng)銷(xiāo)商的合作意識(shí)與品牌忠誠(chéng)度。（7）公關(guān)活動(dòng)將以商務(wù)年會(huì)為先導(dǎo)，以提升品牌美譽(yù)度為目標(biāo)2005年的公關(guān)宣傳活動(dòng)將以陸霸、雷馳、皮卡和輕卡新品的上市為主線(xiàn)，通過(guò)“胸有山河（8）建立客戶(hù)信息檔案，開(kāi)展以定期回訪(fǎng)制和一對(duì)一量身服務(wù)為特色的客戶(hù)關(guān)系管理隨著營(yíng)銷(xiāo)體系的擴(kuò)大和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的完善，公司應(yīng)著手建立大客戶(hù)信息檔案和營(yíng)銷(xiāo)數(shù)據(jù)庫(kù)。（9）加強(qiáng)政府公關(guān)工作，實(shí)現(xiàn)招標(biāo)采購(gòu)項(xiàng)目中的信息暢通和政府資源的共享3．銷(xiāo)售計(jì)劃和行動(dòng)計(jì)劃表：各車(chē)型分月度的銷(xiāo)售計(jì)劃,參見(jiàn)附件1，其他關(guān)鍵舉措的行動(dòng)計(jì)劃參見(jiàn)表6。1．生產(chǎn)管理目標(biāo)：2005年，公司的生產(chǎn)管理將實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo):（1） 公司銷(xiāo)售要貨計(jì)劃滿(mǎn)足率達(dá)到100％，保質(zhì)保量地按期提供車(chē)輛，實(shí)現(xiàn)順義制造事業(yè)部生產(chǎn)43500臺(tái)，朝陽(yáng)事業(yè)部生產(chǎn)22500臺(tái)的年度產(chǎn)量目標(biāo)；（2） 實(shí)現(xiàn)單車(chē)成本的降低目標(biāo)：與2004年同期相比，陸霸單車(chē)成本降低8％，雷馳降低5％，輕卡降低5%,皮卡降低5％，傳統(tǒng)越野車(chē)降低3％（以上建議值需要進(jìn)一步核實(shí)）；（3） 繼續(xù)實(shí)施“以軍品帶民品”的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)AUDIT考核扣分限值目標(biāo)（以年均值為準(zhǔn)），陸霸≤500分，雷馳≤700分，輕卡≤800分，皮卡≤500分，軍車(chē)≤700分，產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格率年均值≥80%；（4） 對(duì)照標(biāo)桿車(chē)提高產(chǎn)品裝調(diào)質(zhì)量，實(shí)現(xiàn)陸霸的質(zhì)量接近或達(dá)到“速跑”水平，雷馳的質(zhì)量接近或達(dá)到“JEEP2500”水平，輕卡質(zhì)量接近或達(dá)到“江淮”水平，皮卡質(zhì)量接近或達(dá)到“中興”水平；（5） 保持軍車(chē)產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定在高水平，年內(nèi)實(shí)現(xiàn)軍車(chē)抽檢發(fā)交；（6） 推動(dòng)“精品工程”和“雙流工程”的有效實(shí)施，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高到30臺(tái)/人。同時(shí)，質(zhì)量檢驗(yàn)科和質(zhì)量監(jiān)督部應(yīng)強(qiáng)化對(duì)工藝紀(jì)律執(zhí)行情況的檢查，嚴(yán)格執(zhí)行檢驗(yàn)流程，行使對(duì)違規(guī)人員的處罰權(quán)和不合格產(chǎn)品的處置權(quán)。此外，通過(guò)對(duì)供應(yīng)商的合并、比價(jià)、招標(biāo)和“四比”采購(gòu)，有效地實(shí)現(xiàn)從采購(gòu)環(huán)節(jié)降低外協(xié)件價(jià)格的目標(biāo)；（6）深入開(kāi)展“雙流工程”，嚴(yán)格日?？己酥贫软樍x和朝陽(yáng)事業(yè)部在一季度內(nèi)要完成精益生產(chǎn)物流規(guī)則的執(zhí)行和日?？己?，落實(shí)零部件凈件、準(zhǔn)時(shí)直送工位，降低總零庫(kù)儲(chǔ)存和資金占用，2月末前對(duì)所有生產(chǎn)線(xiàn)工序流建立日?？己耍瑫r(shí)參照5S標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率；（7）鞏固傳統(tǒng)車(chē)型的質(zhì)量和成本優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步降低傳統(tǒng)車(chē)和教練車(chē)的產(chǎn)品成本（8）強(qiáng)化對(duì)技術(shù)工人的崗位技能培訓(xùn)，大力推廣成熟和骨干技工的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)3．生產(chǎn)計(jì)劃和行動(dòng)計(jì)劃表： 2005年各類(lèi)車(chē)型分月度的生產(chǎn)計(jì)劃參見(jiàn)表7，生產(chǎn)管理的關(guān)鍵舉措行動(dòng)計(jì)劃表參見(jiàn)表8。同時(shí)，外協(xié)件采購(gòu)成本占產(chǎn)品總成本的75％以上，因此2005年，加強(qiáng)采購(gòu)管理、降低采購(gòu)成本、提高零部件質(zhì)量是公司零部件采購(gòu)管理的主要工作方向。表9：?jiǎn)诬?chē)外協(xié)件成本降低目標(biāo)值表序號(hào)車(chē)型系列單車(chē)采購(gòu)件下降比例單車(chē)沖壓件下降比例合計(jì)單車(chē)下降比例1陸霸7％3％10％2雷馳5％3％8％3輕卡5％3％8％4皮卡5％3％8％5傳統(tǒng)車(chē)5％3％8％（此處需領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)一步審核）。為此，公司將以順義和朝陽(yáng)制造事業(yè)部為主體，質(zhì)量管理中心和產(chǎn)品工程中心密切配合，著力采取以下六項(xiàng)關(guān)鍵舉措：（1）本著“以軍品帶民品”的質(zhì)量原則，將關(guān)鍵配套件的檢驗(yàn)環(huán)節(jié)前移至配套廠(chǎng)定期地對(duì)零部件配套廠(chǎng)的生產(chǎn)、安裝、下線(xiàn)和發(fā)貨前的環(huán)節(jié)進(jìn)行質(zhì)量抽檢，通過(guò)持續(xù)地質(zhì)量跟蹤和考評(píng)，有效地提高關(guān)鍵件的入廠(chǎng)檢驗(yàn)合格率；（2）嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)和流程，加大對(duì)配套件入廠(chǎng)環(huán)節(jié)的檢驗(yàn)，并收驗(yàn)包括出廠(chǎng)合格證書(shū)在內(nèi)的相關(guān)質(zhì)量證明（3）在順義和朝陽(yáng)制造事業(yè)部實(shí)施精益生產(chǎn)管理，開(kāi)展直送工位推行精益生產(chǎn)的作業(yè)程序，可以有效地降低生產(chǎn)成本和包裝成本，因而為采購(gòu)成本提供可降低的空間；（4）自05年1月起開(kāi)始對(duì)所有配套廠(chǎng)進(jìn)行月度數(shù)據(jù)分析和季度考核通過(guò)對(duì)價(jià)格和質(zhì)量的月度和季度綜合評(píng)價(jià)，以及年底對(duì)A、B類(lèi)供應(yīng)商的綜合考評(píng)記錄，實(shí)行優(yōu)勝劣汰；（5）精簡(jiǎn)配套廠(chǎng)商，對(duì)同類(lèi)零部件合并供應(yīng)商，基本實(shí)現(xiàn)零部件的通用化及模塊化采購(gòu)；（6）健全內(nèi)部管理體制，完善供應(yīng)商檔案，建立供應(yīng)商的等級(jí)考核機(jī)制（7）密切與關(guān)鍵配套廠(chǎng)的技術(shù)協(xié)作，進(jìn)一步加強(qiáng)雙方的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系3．行動(dòng)計(jì)劃表公司采購(gòu)管理的行動(dòng)計(jì)劃和負(fù)責(zé)部門(mén)參見(jiàn)表10。2005年公司將首先借質(zhì)量管理體系文件換版之機(jī)，完善三級(jí)文件，加強(qiáng)培訓(xùn)和內(nèi)審力度，使質(zhì)量管理體系能夠在日常工作中切實(shí)有效地運(yùn)行；同時(shí)，質(zhì)量管理中心將與制造事業(yè)部密切合作，推動(dòng)質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃的順利實(shí)施；會(huì)同產(chǎn)品工程中心，健全和適時(shí)啟動(dòng)召回管理以及相應(yīng)預(yù)案，提高企業(yè)應(yīng)對(duì)突發(fā)質(zhì)量事件的能力。為此，公司將以質(zhì)量管理中心為主體，順義、朝陽(yáng)制造事業(yè)部和營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部密切配合，采取以下六項(xiàng)關(guān)鍵舉措：（1） 以質(zhì)量管理中心為首，組織好質(zhì)量體系文件的換版工作，通過(guò)操作流程規(guī)范化、制度模板化和擴(kuò)充培訓(xùn)內(nèi)審員隊(duì)伍，使質(zhì)量體系運(yùn)行與實(shí)際工作融為一體；（2） 在制造事業(yè)部實(shí)行全員質(zhì)量目標(biāo)責(zé)任制，從事業(yè)部總經(jīng)理到班組長(zhǎng)均與上級(jí)主管簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)，將質(zhì)量目標(biāo)層層分解，落實(shí)到崗位，并與績(jī)效工資掛鉤；（3） 強(qiáng)化全過(guò)程的產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)和監(jiān)督：首先，將關(guān)鍵件的檢驗(yàn)環(huán)節(jié)前移，在零部件配套廠(chǎng)的生產(chǎn)線(xiàn)和倉(cāng)庫(kù)內(nèi)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)抽檢，收集質(zhì)量信息；在外協(xié)件入廠(chǎng)環(huán)節(jié)，確認(rèn)合格供應(yīng)商和安全件質(zhì)保能力，對(duì)外協(xié)件及相關(guān)質(zhì)量證明執(zhí)行100％的入廠(chǎng)檢驗(yàn)，關(guān)鍵件和法規(guī)件執(zhí)行確認(rèn)檢驗(yàn)；在生產(chǎn)裝配環(huán)節(jié)，嚴(yán)格現(xiàn)場(chǎng)抽檢、部門(mén)負(fù)責(zé)人每日現(xiàn)場(chǎng)辦公巡查和計(jì)量器具管理；在成品車(chē)交車(chē)環(huán)節(jié)，嚴(yán)格執(zhí)行AUDIT審核。3．行動(dòng)計(jì)劃表公司全員質(zhì)量管理的行動(dòng)計(jì)劃和負(fù)責(zé)部門(mén)參見(jiàn)表11。具體表現(xiàn)在：當(dāng)前計(jì)劃體系內(nèi)容不健全，信息不共享，認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，考核不到位，造成計(jì)劃編制和執(zhí)行隨意性較大，“計(jì)劃計(jì)劃，墻上掛掛”的淡漠觀(guān)念比較流行。同時(shí)，以經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制和績(jī)效考核為控制手段，真正地使公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和目標(biāo)，在層層分解的運(yùn)行機(jī)制中得到圓滿(mǎn)地貫徹執(zhí)行。為此，公司將以經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部為主，在績(jī)效管理部和人力資源部緊密配合下，采取以下六項(xiàng)關(guān)鍵舉措：（1） 以制訂和下發(fā)計(jì)劃管理制度的形式，授予管理委員會(huì)以月度計(jì)劃的評(píng)審職能，計(jì)劃財(cái)務(wù)中心以計(jì)劃管理的職能，并提出公司年度和月度計(jì)劃執(zhí)行情況的目標(biāo)和考核指標(biāo)；（2） 計(jì)劃財(cái)務(wù)中心與咨詢(xún)公司密切配合，建立和健全一系列計(jì)劃管理體系的文件模板，適應(yīng)不同周期和不同部門(mén)的業(yè)務(wù)需求；（3） 就計(jì)劃管理體系和運(yùn)行機(jī)制，對(duì)中高層管理人員進(jìn)行深入的宣傳貫徹，對(duì)基層計(jì)劃管理人員進(jìn)行嚴(yán)格培訓(xùn)，從觀(guān)念和執(zhí)行上扭轉(zhuǎn)過(guò)去淡漠的狀況；（4） 在年初下發(fā)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和部門(mén)工作計(jì)劃后，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部要指導(dǎo)各部門(mén)將計(jì)劃層層分解，將目標(biāo)和責(zé)任落實(shí)到崗位，實(shí)現(xiàn)“事事有人做，人人有事做”的有效運(yùn)行機(jī)制；（5） 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部和績(jī)效管理部應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行對(duì)月度工作計(jì)劃和專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃執(zhí)行情況的匯總、分析、上報(bào)和反饋，配合管理委員會(huì)對(duì)下月度工作計(jì)劃作出必要的調(diào)整和改進(jìn)措施；（6） 為了保證計(jì)劃的切實(shí)執(zhí)行，公司將進(jìn)行薪酬體系改革，將月度工作計(jì)劃完成情況和個(gè)人績(jī)效工資掛鉤，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部要配合績(jī)效管理部組織好部門(mén)業(yè)績(jī)和崗位績(jī)效的考核。表12：北汽制造廠(chǎng)有限公司2005年度計(jì)劃管理行動(dòng)計(jì)劃表序號(hào)主要工作負(fù)責(zé)部門(mén)1234567891011121下發(fā)計(jì)劃管理制度，設(shè)立計(jì)劃管理機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部2完善計(jì)劃管理體系文件模板經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部3宣傳貫徹計(jì)劃管理體系經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部4分解計(jì)劃與目標(biāo)到崗位和個(gè)人經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部5嚴(yán)格執(zhí)行對(duì)月度計(jì)劃的匯總、分析、評(píng)審和反饋經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部6組織對(duì)高管以下員工的考核績(jī)效管理部經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部績(jī)效管理1．績(jī)效管理目標(biāo)：2004年,公司暴露出過(guò)分依靠高層領(lǐng)導(dǎo)在前端的管理和督導(dǎo)，而大部分中層管理人員和基層員工對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不了解，不關(guān)心和不支持的矛盾，部門(mén)間協(xié)調(diào)差，專(zhuān)項(xiàng)計(jì)劃執(zhí)行不力等問(wèn)題。因此，2005年公司在績(jī)效管理方面，將從實(shí)行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制和月度工作計(jì)劃體系入手，明確績(jī)效管理主體，出臺(tái)績(jī)效管理體系方案，運(yùn)行績(jī)效管理流程，基本建立起一個(gè)公正，合理和科學(xué)的績(jī)效管理體系。2．績(jī)效管理策略和關(guān)鍵舉措：為實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，公司將組成以經(jīng)營(yíng)決策會(huì)議和管理委員會(huì)為績(jī)效評(píng)審機(jī)構(gòu)、以績(jī)效管理部為考核組織機(jī)構(gòu)，人力資源部為員工季度考評(píng)和申訴機(jī)構(gòu)的績(jī)效管理主體，在咨詢(xún)公司的協(xié)助下，完成經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的編制、審批下達(dá)、運(yùn)行監(jiān)控和考核評(píng)價(jià)。為此，公司將以績(jī)效管理部為主，在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部和人力資源部的緊密配合下，采取以下六項(xiàng)關(guān)鍵舉措：（1） 制訂和下發(fā)績(jī)效管理制度與實(shí)施方案，其中明確績(jī)效管理機(jī)構(gòu)中的不同部門(mén)及其職能，并提出半年、季度和月度績(jī)效考核流程執(zhí)行情況的目標(biāo)和考核指標(biāo)；（2） 績(jī)效管理部與咨詢(xún)公司密切配合，建立和健全一系列績(jī)效考核的文件模板，并對(duì)中高層管理人員和績(jī)效考核人員進(jìn)行深入的培訓(xùn)；（3） 對(duì)事業(yè)部總經(jīng)理和中心總監(jiān)實(shí)行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制，高管均與公司簽訂年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書(shū)，將公司業(yè)績(jī)、部門(mén)考核指標(biāo)與績(jī)效年薪掛鉤；（4） 績(jī)效管理部要依據(jù)各部門(mén)員工填報(bào)的月度工作計(jì)劃考核表，認(rèn)真作出當(dāng)月工作評(píng)價(jià)，并與員工進(jìn)行績(jī)效溝通。3．行動(dòng)計(jì)劃表公司績(jī)效管理工作的行動(dòng)計(jì)劃和負(fù)責(zé)部門(mén)參見(jiàn)表13。因此，2005年公司的財(cái)務(wù)工作將以成本控制為核心，以銷(xiāo)售回款為重點(diǎn)，以嚴(yán)格的預(yù)算和成本管理制度為保障，初步建立起公司系統(tǒng)的預(yù)算管理體系、成本管理體系和資產(chǎn)管理體系。2．財(cái)務(wù)策略和關(guān)鍵舉措：為實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，公司將以財(cái)務(wù)部為主體，順義、朝陽(yáng)制造事業(yè)部和營(yíng)銷(xiāo)事業(yè)部密切配合，以自有資金和銷(xiāo)售回款周轉(zhuǎn)為主，以外部融資補(bǔ)充為輔，在嚴(yán)格執(zhí)行成本和費(fèi)用預(yù)算的條件下，充分及時(shí)地滿(mǎn)足公司經(jīng)營(yíng)性和資本性支出的資金需求。（2） 基于公司年度預(yù)算方案和“分灶經(jīng)營(yíng)”的經(jīng)營(yíng)思路，各事業(yè)部和職能中心編制本部門(mén)的年度費(fèi)用和資金預(yù)算，由經(jīng)營(yíng)決策會(huì)議批準(zhǔn)后下發(fā)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略部和財(cái)務(wù)部執(zhí)行；（3） 明晰2005年“分灶經(jīng)營(yíng)”的會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)，健全責(zé)任會(huì)計(jì)職能，設(shè)立以責(zé)任中心為單位的會(huì)計(jì)帳目和報(bào)表體系，通過(guò)透明和準(zhǔn)確的分部門(mén)會(huì)計(jì)核算，為領(lǐng)導(dǎo)層提供正確的決策基礎(chǔ)；（4） 財(cái)務(wù)部對(duì)預(yù)算內(nèi)支出將嚴(yán)格核查，并對(duì)成本和費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行情況定期內(nèi)部審計(jì)和分析，堅(jiān)決杜絕浪費(fèi)和超預(yù)算支出現(xiàn)象；（5） 基于年度資金預(yù)算，制訂并實(shí)施資金缺口的測(cè)算與融資計(jì)劃，確保企業(yè)資金的正常周轉(zhuǎn)；（6） 完善資產(chǎn)管理制度，嚴(yán)格執(zhí)行資產(chǎn)處置流程，保證企業(yè)資產(chǎn)保值增值；（7） 保證充分保障順義二期規(guī)劃和朝陽(yáng)廠(chǎng)區(qū)的技改所需的資金調(diào)撥，加強(qiáng)工程和設(shè)備合同的財(cái)務(wù)審計(jì)，確保支付價(jià)格、周期和資金的可控性。3．行動(dòng)計(jì)劃表公司財(cái)務(wù)管理工作的行動(dòng)計(jì)劃和負(fù)責(zé)部門(mén)參見(jiàn)表14。因此，2005年公司的人力資源管理,將把重心放在建立以崗位說(shuō)明書(shū)為基礎(chǔ)的人事管理機(jī)制，實(shí)施一切與公司業(yè)績(jī)和部門(mén)績(jī)效掛鉤的薪酬、考核和培訓(xùn)體系改革上來(lái)。（5） 建立和推廣企業(yè)文化系統(tǒng)，將企業(yè)理念行之有效地落實(shí)到制度層面和行為層面。為此，2005年公司將以人力資源部和績(jī)效管理部為主體，各部門(mén)和職能中心為依托，著重實(shí)施以下六項(xiàng)關(guān)鍵舉措：（1） 定崗定編，實(shí)施薪酬工資制度改革，基于崗位價(jià)值和工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定員工工資級(jí)別和系數(shù)；（2） 完善公司人事政策、制度，提高公司吸引人才、留住人才的競(jìng)爭(zhēng)力；（3） 以崗位職責(zé)、任職條件為基礎(chǔ)開(kāi)展招聘、培訓(xùn)和考核，建立與院校、培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、招聘機(jī)構(gòu)合作關(guān)系，建立儲(chǔ)備人才選拔和培訓(xùn)機(jī)制，推進(jìn)人力資源開(kāi)發(fā)和人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化；（4） 員工培訓(xùn)的重心放在人力資源部組織的在崗培訓(xùn)和各部門(mén)的崗位技能培訓(xùn)上，人力資源部將負(fù)責(zé)組織設(shè)計(jì)崗位技能結(jié)構(gòu)體系、評(píng)價(jià)方法和培訓(xùn)教材，制造事業(yè)部將在技術(shù)工人間開(kāi)展技能競(jìng)賽，實(shí)現(xiàn)“工藝加手藝”的整體技能提高。3．行動(dòng)計(jì)劃表2005年公司在人力資源管理方面的關(guān)鍵行動(dòng)計(jì)劃參見(jiàn)