【正文】 卷的打分自010分），也就是說企業(yè)的填表人對這一項(xiàng)的打分都比較低，但是大家打分的差異度仍然比較大，對這點(diǎn)的認(rèn)識不統(tǒng)一。而另一子項(xiàng)，信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目準(zhǔn)備的信息屏蔽性就更高了。于是，我們又針對子項(xiàng)最多的A類指標(biāo)中的子指標(biāo)企業(yè)決策層對信息化建設(shè)的態(tài)度做了進(jìn)一步分析。如表2所示：表2 信息化項(xiàng)目的成功的可能性企業(yè)決策層對信息化建設(shè)的態(tài)度分析（示例）（資料來源：AMT－企業(yè)資源管理研究中心）然后就平均分和標(biāo)準(zhǔn)方差做了簡單的數(shù)軸圖，每個子項(xiàng)都會在數(shù)軸圖上有個相對位置。3 信息化項(xiàng)目的成功的可能性企業(yè)決策層對信息化建設(shè)的態(tài)度分析（示例）（資料來源：AMT－企業(yè)資源管理研究中心）有了各個子項(xiàng)的相對位置之后，哪個問題是企業(yè)的薄弱點(diǎn)就很清楚了。再來看看對項(xiàng)目難易度的分析，即B指標(biāo)的分析，仍然以A企業(yè)為例。所謂的權(quán)重也就是指的這類指標(biāo)所占的重要程度大小。平均分低，標(biāo)準(zhǔn)方差高，而權(quán)重系數(shù)又特別大的子指標(biāo)，是企業(yè)現(xiàn)行情況中做得很不夠的地方，自然也就是下一步要改進(jìn)的重點(diǎn)。因此前面提到的四種情況可能就要演變成8種情況，如果套用數(shù)學(xué)公式來計(jì)算，在無權(quán)重的情況下，可能的狀況是22，但有了權(quán)重以后，可能的狀況就演化成了23。圖4 信息化項(xiàng)目的成功的難易度分析（示例）（資料來源：AMT－企業(yè)資源管理研究中心）而圖4其實(shí)是對表3的進(jìn)一步直觀表述。從上圖中，我們可以看出，在A企業(yè)中，業(yè)務(wù)流程水平的提高、員工總體素質(zhì)的提高、以及現(xiàn)有信息系統(tǒng)應(yīng)用價值的提升，是急待解決并且有望解決的主要方向。這也是有效降低實(shí)施過程風(fēng)險的第一步。前面我們說了很多風(fēng)險，大家可能都已經(jīng)感覺到了了，這些風(fēng)險的來源幾乎都是企業(yè)自身。在實(shí)施的不同階段，實(shí)施方的消極態(tài)度會直接影響到項(xiàng)目，包括過程和結(jié)果。帶來的后果很可能是需求分析得出的結(jié)論并不是企業(yè)真正需要的，企業(yè)花了冤枉錢，買了些短期內(nèi)還用不到的東西。在實(shí)施的過程中，人們會遇見各種各樣的問題了，實(shí)施完了以后，還會有各種各樣的問題冒出來。而我們一直秉承直面問題、審視問題，然后解決問題的態(tài)度。正如魯迅所言：世間本沒有路，走的人多了，也就成了路……IT組織管理的核心知識管理在知識組織中，知識和智力資本已經(jīng)成為對于組織如此重要的要素，此時如果一個組織不對知識進(jìn)行管理，可以說它就沒有對經(jīng)營給予重視。從組織知識到智力資本，其關(guān)鍵的差別在于知識是否成為組織運(yùn)作的資本，是否在組織的價值創(chuàng)造中發(fā)揮了作用。一、 知識管理的基本理論在OECD發(fā)表的《1996年科學(xué)、技術(shù)和產(chǎn)業(yè)展望》報(bào)告中指出，知識經(jīng)濟(jì)是以知識（智力）資源的占有、配置、生產(chǎn)和使用（消費(fèi)）為最重要因素的經(jīng)濟(jì)，并歸納了知識經(jīng)濟(jì)的一些主要特征：（1） 科學(xué)和技術(shù)的研究與開發(fā)日益成為知識經(jīng)濟(jì)的重要基礎(chǔ)；（2） 信息和通訊技術(shù)在知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展過程中處于中心地位；（3） 服務(wù)業(yè)在知識經(jīng)濟(jì)中扮演了主要角色；（4） 人力的素質(zhì)和技能成為知識經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)的先決條件；如果一個組織能夠被稱為知識組織，那么它所具有的基本特征應(yīng)該包括：（1） 從投入要素角度來說，知識成為知識組織的最重要的核心資源；（2） 從產(chǎn)出角度來說，知識或智力資本成為組織創(chuàng)造價值的核心資產(chǎn)；（3） 從組織管理的角度來說，對知識的管理成為管理的焦點(diǎn)。知識管理就是組織的管理者通過對組織所擁有的知識和組織外部知識的管理和利用，以達(dá)到提高組織創(chuàng)造價值的能力這一目的的一種手段和過程。所以當(dāng)我們談?wù)撝R在組織中的重要作用時，實(shí)質(zhì)上是指智力資本，它與貨幣資本、勞動力資本一起，成為知識經(jīng)濟(jì)時代的重要生產(chǎn)要素。外顯知識具有公共產(chǎn)品的性質(zhì)，很容易被仿制，而內(nèi)隱知識則是難以模仿的，是知識管理的關(guān)鍵。要做好知識管理，就必須在組織中建立起相應(yīng)的知識管理體系，它應(yīng)實(shí)現(xiàn)的主要功能包括：（1） 公司能夠清楚地了解它已有什么樣的知識和需要什么樣的知識；（2） 組織和知識一定要能夠即使傳遞給那些日常工作中需要他們的人；（3） 組織知識一定要使那些需要它們的人能夠獲?。唬?） 不斷產(chǎn)生新的知識，并要使整個組織的人能夠獲取它們；（5） 對可靠的、有生命力的知識的引入進(jìn)行控制；（6） 對組織知識進(jìn)行定期的檢測和合法化；（7） 通過企業(yè)文化的建立和激勵措施使知識管理更容易進(jìn)行。傳統(tǒng)的官僚層級制組織結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)是其自上而下的控制體系，實(shí)行下級對上級負(fù)責(zé)的制度，強(qiáng)調(diào)一系列特定功能的控制和可預(yù)見性。嚴(yán)格的控制常常阻礙個人創(chuàng)造力的發(fā)揮，當(dāng)組織遇到突如其來的環(huán)境變化時，往往顯得無所適從，這就將導(dǎo)致組織在急劇變化的競爭中失利。二、IT組織中的知識管理 IT組織是典型的知識組織，主要是通過智力勞動來創(chuàng)造以知識含量為主的產(chǎn)品，產(chǎn)品的價值主要產(chǎn)生于它所包含的知識，而非產(chǎn)品有形的部分。 在IT組織中，由于知識是其核心資源和核心資產(chǎn)，所以知識管理自然就應(yīng)該成為此類組織的管理的焦點(diǎn)。（1） 知識的識別組織必須關(guān)注自身整體的知識結(jié)構(gòu)的建設(shè)。這樣，就可以初步勾勒出組織所需要的知識結(jié)構(gòu)，并了解其中各部分之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系。另外還可以通過引進(jìn)現(xiàn)成的知識產(chǎn)品，例如引進(jìn)現(xiàn)成的軟件系統(tǒng)而獲得該系統(tǒng)中所蘊(yùn)涵的知識，引進(jìn)先進(jìn)的管理制度而獲得有關(guān)的管理知識。在獲取知識的過程中，應(yīng)注意區(qū)分外顯知識和內(nèi)隱知識的差別，對內(nèi)隱知識的獲取，往往都是通過人才引進(jìn)來實(shí)現(xiàn)的。組織的長期運(yùn)營和人力資源的流動，已經(jīng)成為IT組織管理中的一個突出的矛盾，所以知識組織必須有能力將個人的知識盡可能地轉(zhuǎn)化為組織的知識。但對于內(nèi)隱知識，往往是無法表達(dá)的，比如對產(chǎn)品的了解、對市場發(fā)展的看法、對客戶的熟悉等，這種內(nèi)隱知識將隨著人員的離職而失去。對于外顯知識可以通過常規(guī)的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)來轉(zhuǎn)移，而對于內(nèi)隱知識，則需要通過內(nèi)部的人員流動、師傅帶徒弟的方式、非正式的形式來轉(zhuǎn)移，企業(yè)文化對于內(nèi)隱知識的轉(zhuǎn)移往往有很大的影響。通過將已有的知識組合成新的知識結(jié)構(gòu)，就可以產(chǎn)生新的知識，例如項(xiàng)目管理人員，根據(jù)PMI的標(biāo)準(zhǔn)，就是將九個單獨(dú)的知識領(lǐng)域的知識，有機(jī)地組合在一起而形成了項(xiàng)目管理的知識。新的知識還可以來自于對自身的不斷檢查，通過不斷發(fā)現(xiàn)問題和解決問題來創(chuàng)造新的知識。（4） 知識的運(yùn)用知識管理的最終目的還是要通過運(yùn)用知識來創(chuàng)造價值，由于知識的載體不同，所以知識的運(yùn)用方法也不盡相同，通過組織結(jié)構(gòu)、規(guī)則流程、企業(yè)文化來加強(qiáng)組織對有益的知識的記憶，通過提高自動化程度來有效地反復(fù)利用知識，通過正確的人力資源配置來實(shí)現(xiàn)知識的配置，并通過對人的激勵來使人的頭腦的中的知識得到充分運(yùn)用。在知識的運(yùn)用過程中，還需要注意區(qū)分知識的核心部分和表面結(jié)構(gòu)。例如人員激勵，在傳統(tǒng)的企業(yè)中，一般都是漲工資、提職，在國企中主要是提職、分房，而在現(xiàn)在股份制企業(yè)中，則主要靠薪金加期權(quán)。如果能夠清楚這兩者之間的差別，那么組織在隨外部環(huán)境變化而調(diào)整知識結(jié)構(gòu)的時候就要相對容易了，至少在改換知識的表面結(jié)構(gòu)時會比較容易被整個組織接受。不僅要看他已經(jīng)具有的知識結(jié)構(gòu)是否合理，還要看他獲取、創(chuàng)造知識的能力，這種內(nèi)隱知識是一個人的能力的關(guān)鍵，因?yàn)橥怙@知識通過學(xué)習(xí)是比較容易得到補(bǔ)充的。所謂的人和人不一樣，實(shí)際上就應(yīng)該是指人和人的知識結(jié)構(gòu)不一樣，對人進(jìn)行評價時，更應(yīng)該關(guān)注對他們的知識結(jié)構(gòu)的評價，這種知識結(jié)構(gòu)要同時包括外顯知識和內(nèi)隱知識，既要有學(xué)歷又要有能力。 IT組織的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該采取扁平化的結(jié)構(gòu)，大大減少管理的中間層次，并以強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)作支撐，強(qiáng)調(diào)組織中成員的獨(dú)立工作能力，給員工以更大的授權(quán)，使整個組織中的成員更容易發(fā)揮出創(chuàng)造力，更容易隨著外部環(huán)境的變化來調(diào)整自身的知識結(jié)構(gòu)，使信息和知識更容易在整個組織內(nèi)流動、共享。以下領(lǐng)導(dǎo)策略能幫你增加成功的機(jī)會。波音公司首席信息官(CIO)Scott Griffin的做法更為激進(jìn)，他提出，IT應(yīng)當(dāng)為客戶需求服務(wù)?！苯裉欤絹碓蕉嗟募夹g(shù)項(xiàng)目是通過公司很多部門間的協(xié)作完成的。讓業(yè)務(wù)部門主管和雇員從項(xiàng)目建議階段就參與進(jìn)來，并讓他們參與項(xiàng)目目標(biāo)和成功標(biāo)準(zhǔn)的確定階段。只有贏得業(yè)務(wù)部門優(yōu)秀而充滿熱情的擁護(hù)者，和一個以實(shí)施項(xiàng)目為己任的團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目才有可能獲得成功。建立聯(lián)合責(zé)任制。有效交流業(yè)務(wù)優(yōu)點(diǎn)?！霸贗T行業(yè)，我們不需要太多新思想。將IT管理作為一項(xiàng)優(yōu)先任務(wù)管理模型可幫助企業(yè)設(shè)計(jì)、開發(fā)、實(shí)施和控制技術(shù)創(chuàng)意，這與幫助企業(yè)確保投資、市場營銷和制造計(jì)劃獲得成功的方式基本一樣。在IT成本居高不下的公司，我們甚少從中發(fā)現(xiàn)管理的蹤跡。聯(lián)邦式模型，即在企業(yè)內(nèi)建立中央控制，明確職責(zé)，確立威信，同時仍允許業(yè)務(wù)部門與其他部門就自己的運(yùn)作制訂根本性的決策。該模型中，由企業(yè)總部提供強(qiáng)制性服務(wù)，進(jìn)行資源分配，并對各部門集中管理。每個體系有其自己的文化、價值觀和目標(biāo)；每個體系負(fù)責(zé)自己的資源分配，公司不要求不同部門之間進(jìn)行合作。IT管理模型的建立可以參考以下策略：建立協(xié)調(diào)一致的組織模型和資金模型，明確每個人的角色和責(zé)任。確保風(fēng)險分析成為所有規(guī)劃過程的一個有機(jī)組成部分，將重點(diǎn)放在IT 基礎(chǔ)設(shè)施薄弱環(huán)節(jié)、無形資產(chǎn)的安全與運(yùn)作風(fēng)險、IT項(xiàng)目失敗的風(fēng)險上。采用度量體系　但不要使其左右戰(zhàn)略這樣的觀點(diǎn)通常很少有人反對：應(yīng)當(dāng)對技術(shù)項(xiàng)目進(jìn)行投資回報(bào)的計(jì)算，同時采用其他評判成敗并可以量化的方法對項(xiàng)目進(jìn)行衡量。評價IT投資，思維嚴(yán)密是一方面，同時直覺也很關(guān)鍵。例如，度量通過實(shí)施一個供應(yīng)鏈解決方案所節(jié)約的資金，要比度量客戶滿意度或增加的品牌價值等“軟”利益要更容易。要度量一個創(chuàng)意所產(chǎn)生的影響，需要在項(xiàng)目開始前建立度量體系，并按照預(yù)先設(shè)定的里程碑度量和公布進(jìn)展情況，定期評估項(xiàng)目的進(jìn)度。確定能夠隨著時間的推移對活動進(jìn)行量化的度量體系或指標(biāo)。為評判某一項(xiàng)目是否正在實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)提供一個合理的指標(biāo)。根據(jù)度量信息改進(jìn)、增添、刪減或改變計(jì)劃。建立統(tǒng)一信息架構(gòu)上世紀(jì)90年代，IT部門的主要任務(wù)是建立一個系統(tǒng)，用于管理企業(yè)內(nèi)各部門的發(fā)展。從戰(zhàn)略上講，一個全球聯(lián)網(wǎng)的業(yè)務(wù)可幫助一個公司在業(yè)務(wù)關(guān)系方面達(dá)到新的效率和生產(chǎn)率水平，無論他們是與供應(yīng)商、合作伙伴還是與客戶打交道。從戰(zhàn)術(shù)上講，一個統(tǒng)一的基礎(chǔ)設(shè)施不僅可以幫助企業(yè)降低成本，還能更快、更全面地交付應(yīng)用。“如果您有太多的例外，說明您還沒有掌握正確的方法。讓CEO與CIO達(dá)成一致“CEO對公司的IT部門和其他部門應(yīng)當(dāng)一視同仁。“但CEO還必須為IT部門進(jìn)行定位并支持這一定位，同時將這一定位的重要性傳達(dá)給公司的其他部門。如果，通過建立一個能確保 IT部門與企業(yè)中其他業(yè)務(wù)部門之間密切合作的管理架構(gòu)，CEO可以最大程度地發(fā)揮自己的作用。而對于對CIO們來說，使其“從其工具箱后面走出來，讓人們了解他們的想法”，就必須先通過“信任階梯”后，才有能談自己的想法的機(jī)會。經(jīng)過這兩個階梯后，CIO才能有希望直接影響戰(zhàn)略、獲得充足經(jīng)費(fèi)，進(jìn)而充分參與公司決策，引導(dǎo)其走向新的發(fā)展方向。發(fā)掘CIO技術(shù)之外的能力在2002年的一項(xiàng)調(diào)查中，CIO雜志要求500位CIO指出他們面臨的主要挑戰(zhàn)?？紤]到CIO們一般所承擔(dān)的責(zé)任，包括規(guī)劃業(yè)務(wù)技術(shù)、開發(fā)應(yīng)用系統(tǒng)、與內(nèi)部和外部客戶進(jìn)行溝通以獲得持續(xù)的客戶滿意度等，這個答案并不讓人感到吃驚。鑒于不確定的經(jīng)濟(jì)時期所表現(xiàn)出來的不確定性，CIO們還應(yīng)掌握若干“軟”技能：業(yè)務(wù)溝通能力。快速行動和改變計(jì)劃的能力。溫文爾雅的氣質(zhì)。全球眼光。適時地建立成功伙伴關(guān)系很少有公司能夠在內(nèi)部完成有效經(jīng)營一個企業(yè)所需的所有業(yè)務(wù)過程。我們認(rèn)為，外包對IT項(xiàng)目有以下的好處：使總擁有成本降低而增加投資回報(bào)并進(jìn)一步節(jié)約成本；以充分利用市場營銷機(jī)會；加快進(jìn)入市場的速度；避免資源與現(xiàn)有技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的限制；使企業(yè)更專注于核心業(yè)務(wù)活動等。(完)信息化項(xiàng)目管理美國Hackett公司的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，只有37%的信息化項(xiàng)目在計(jì)劃時間內(nèi)完成，只有42%的信息化項(xiàng)目在預(yù)算內(nèi)完成。信息化項(xiàng)目成敗的判定標(biāo)準(zhǔn)信息化項(xiàng)目如何衡量其成功與否，一直是業(yè)內(nèi)爭論很久的話題。本文不想就此展開過細(xì)的指標(biāo)體系的討論，僅從幾個可控的關(guān)鍵要素來分析信息化項(xiàng)目的成敗標(biāo)準(zhǔn)。因此，我們不妨把這三個要素落實(shí)到信息化項(xiàng)目的成敗標(biāo)準(zhǔn)討論中來。如果對以上問題的回答是否定的，則基本可以判定項(xiàng)目是失敗的；如果對以上問題的回答是不確定的，則說明項(xiàng)目的建設(shè)是不徹底的，也是存在風(fēng)險的；如果對以上問題的回答是肯定的，則基本可以判定項(xiàng)目是成功的。信息化項(xiàng)目風(fēng)險及失敗原因分析由于信息化不僅僅是一個技術(shù)工程，更是一個管理工程和系統(tǒng)工程。包括項(xiàng)目的技術(shù)結(jié)構(gòu)、項(xiàng)目的規(guī)模以及項(xiàng)目實(shí)施方的技術(shù)能力和經(jīng)驗(yàn)。項(xiàng)目的規(guī)模過于龐大，則會造成資源配置和進(jìn)度控制的困難。二是管理風(fēng)險。項(xiàng)目五類角色如何有效組織，并協(xié)同發(fā)揮積極因素是一個項(xiàng)目組織的課題，存在很多的不確定性。最后，項(xiàng)目監(jiān)控的力度和立場在實(shí)際過程中會面臨來自各方面的干擾和阻力。系統(tǒng)在這里指的是由信息化相關(guān)要素組成的動態(tài)聯(lián)系的有機(jī)體系。一個信息化項(xiàng)目如果沒有相適應(yīng)的組織體系和觀念體系做保障，很難想象項(xiàng)目不會面臨風(fēng)險。通過引入專業(yè)的第三方，全過程地為項(xiàng)目管理保駕護(hù)航，減少項(xiàng)目風(fēng)險。針對項(xiàng)目管理的三大風(fēng)險，對應(yīng)的項(xiàng)目管理方法是：重視企業(yè)自身的技術(shù)培訓(xùn)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，以強(qiáng)化技術(shù)能力，同時選擇有技術(shù)優(yōu)勢和經(jīng)驗(yàn)的開發(fā)商合作，以減少技術(shù)風(fēng)險；重視企業(yè)自身的管理規(guī)范化，同時積極與開發(fā)方以及第三方專家組成高效的項(xiàng)目管理小組，對項(xiàng)目實(shí)施有效控制，以減少管理風(fēng)險；重視企業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變和組織體系的轉(zhuǎn)變，為項(xiàng)目順利推行提供良好的支撐環(huán)境。計(jì)劃的指標(biāo)是否可量化，是否可分解，是否可衡量，直接決定項(xiàng)目是否可控。其次才是項(xiàng)目的后續(xù)監(jiān)控。這里，我們不難發(fā)現(xiàn)信息化項(xiàng)目作為一個完整的定義，至少有三個關(guān)鍵要素，即：時間、資源、目標(biāo)。因此，一個信息化項(xiàng)目最核心的制約因素就是這三要素：時間要素、成本要素、績效要素。所有項(xiàng)目的失敗必然是失敗在這三個要素中至少其中的一個要素，即要么是項(xiàng)目進(jìn)度控制不夠，要么是項(xiàng)目成本超標(biāo)，要么是項(xiàng)目質(zhì)量失控。項(xiàng)目管理落到實(shí)處，就是對項(xiàng)目的進(jìn)度控制、成本控制和質(zhì)量控制。一是用戶方的業(yè)務(wù)人員。二是用戶方的決策人員。因此，他們往往對項(xiàng)目的成敗具有決定性影響。四是開發(fā)方的項(xiàng)目管理人員。五是項(xiàng)目的監(jiān)管者。項(xiàng)目監(jiān)管者的專業(yè)素質(zhì)和立場將直接決定項(xiàng)目整體進(jìn)度的把握，以及預(yù)算的執(zhí)行和項(xiàng)目績