貝發(fā)集團營銷創(chuàng)新案例分析新-閱讀頁
2025-05-02 12:39本頁面
【正文】 力，貝發(fā)已發(fā)展成為全球最大的制筆企業(yè)，產(chǎn)品出口到全球各地。因此，貝發(fā)集團總裁邱智銘始終有一個心愿：創(chuàng)新文具業(yè)運營模式，提升貝發(fā)在整個產(chǎn)業(yè)鏈中的地位。貝發(fā)希望由此轉(zhuǎn)型成為整個文具產(chǎn)業(yè)鏈的運營商。諸如此類的許多創(chuàng)舉都將轉(zhuǎn)變?yōu)榻窈笫袌龈偁幍膬?yōu)勢。國內(nèi)定價有待調(diào)整，尋找更適合的價格優(yōu)勢。在不同領(lǐng)域?qū)ふ夷軒幼约浩放七M行捆綁銷售和聯(lián)合推廣的成熟、強勢品牌。主要進行出口貿(mào)易，年產(chǎn)量全球前三強，年營收全球前十強，規(guī)模、產(chǎn)值、出口額、全球市場占有率連續(xù)10余年穩(wěn)居國內(nèi)第一。晨光從工具、器具、道具到玩具的進化，塑造以“書寫創(chuàng)意”為核心的品牌價值。國內(nèi)四維營銷網(wǎng)絡(luò)形成，國內(nèi)市場穩(wěn)固。同時，晨光文具與家樂福、沃爾瑪、樂購、易初蓮花、羅森等大型超市與便利店建立了長期合作關(guān)系。全國零售加盟，設(shè)置樣板店，從樣板店形象提升、樣板店商品陳列優(yōu)化到樣板店銷售額增長、經(jīng)營質(zhì)量提升?！疤嗟墓虝拇罅康墓湽芾砭?，并削弱對供應鏈的掌控力。而談到貝發(fā)的優(yōu)勢時，新華集團的相關(guān)負責人也提到了奧運—作為29屆奧運會歷史上第一家文具贊助商，也是奧運史上第一家集特許經(jīng)營商、特許零售商和文具獨家供應商三種身份于一身的品牌，貝發(fā)的聯(lián)姻能給新華集團帶來可觀的利潤。而對于貝發(fā)，新華作為終端零售環(huán)節(jié)，對其進行成功的渠道控制和合作使其在渠道管理以及整合產(chǎn)業(yè)鏈方面都起到積極的推動作用，為其以后進一步控制產(chǎn)業(yè)和運營機制打下了良好的基礎(chǔ)。另一方面，在終端零售方面的創(chuàng)新，很大程度上顯現(xiàn)了貝發(fā)的商業(yè)運營能力，也為其在文具制造行業(yè)奠定堅實的影響力和號召力。（二）企業(yè)制定市場營銷戰(zhàn)略的意義使企業(yè)的市場營銷活動有整體的規(guī)劃和統(tǒng)一的安排 市場是一個綜合體，是多層次、多元化的消費需求集合體，利用合理的投入最大限度的滿足客戶需求，是企業(yè)成敗關(guān)鍵。 企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略確定后，企業(yè)的一切工作都要圍繞著實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行，為其服務，一切工作都要體現(xiàn)企業(yè)營銷戰(zhàn)略的基本思想和精神，為保證營銷活動的整體性和統(tǒng)一性，企業(yè)各級管理人員要樹立戰(zhàn)略意識，克服盲目的為工作而工作的狹隘的思想，把戰(zhàn)略思想貫穿到企業(yè)的具體工作中，并且根據(jù)戰(zhàn)略確定出階段目標及考核制度，定期檢查落實情況，防止企業(yè)工作偏離企業(yè)市場營銷戰(zhàn)略的大方向。提高企業(yè)對資源的利用效率一個企業(yè)只要有一個明確的營銷戰(zhàn)略方向，和一個分工明確的營銷團隊才能合理安排營銷任務，才能最高效最切實的把各個任務安排到位。由于營銷戰(zhàn)略在企業(yè)經(jīng)營中的突出地位，使其連同產(chǎn)品戰(zhàn)略組合在一起，稱為企業(yè)的基本經(jīng)營戰(zhàn)略，對于保證總體戰(zhàn)略的實施起著關(guān)鍵作用。其實，研究戰(zhàn)略，個人覺得只是一種對現(xiàn)實與環(huán)境進行觀察、分析，對未來能夠在現(xiàn)實與過去的基礎(chǔ)上進行大膽與理性的預測，從而得到基本符合未來走向的認識與理解的能力，它并不神秘，甚至是一種經(jīng)過技術(shù)和戰(zhàn)術(shù)層面的演練和薰陶也能取得成就的能力，研究戰(zhàn)略能否取得成績，更基于對現(xiàn)狀的了解與理解。也正是通過不斷的營銷活動的嘗試得到營銷能力的提升，當然也是營銷能力穩(wěn)定性的體現(xiàn)。這一目標就是企業(yè)的理想，是企業(yè)全體職工的奮斗方向。一個成功的營銷戰(zhàn)略的實施可以為企業(yè)提供明確的實施路徑和方向，如果沒有戰(zhàn)略方向，企業(yè)就會失去競爭的能力和發(fā)現(xiàn)自身不足的機會，從而慢慢不能滿足市場需求，最后被市場淘汰?！ ∪?、貝發(fā)集團戰(zhàn)略目標的實施策略 貝發(fā)集團不僅制定了遠大的戰(zhàn)略目標，而且還確定了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的具體實施策略?！ ≡趪鴥?nèi)業(yè)務方面，貝發(fā)集團國內(nèi)實施策略可以概括為四句話:“高位進入，多業(yè)態(tài)滲透，專業(yè)團隊保證，系統(tǒng)化運作”。多業(yè)態(tài)滲透指貝發(fā)選擇了傳統(tǒng)批發(fā)、現(xiàn)代商業(yè)超市、品牌特許、B2B、文具連鎖店五個業(yè)態(tài)，作為目前進入國內(nèi)市場的五個業(yè)態(tài)。專業(yè)團隊保證指貝發(fā)的國內(nèi)業(yè)務拓展，將由不同的專業(yè)團隊運作。然后對成功的模式進行復制，以系統(tǒng)化標準化的運作體系形成低成本高效率的運作模式，提高行業(yè)進入門檻，對潛在進入者形成制約。概括起來就是 “個、十、百、千、萬”。 打造十個知名品牌:文具品牌“1+3+3+3”模式，即打造一個以企業(yè)品牌為消費者認知的公眾品牌，三個目標分眾品牌，三個渠道品牌，三個產(chǎn)品檔次品牌?！ 〗ㄔO(shè)千家分銷機構(gòu):建立智能化信息管理和強大物流能力基礎(chǔ)上的“二級到終端”扁平化、短渠道模式，壓縮渠道而產(chǎn)生利潤空間。第 11 頁 共 11 頁
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