【正文】 自己對(duì)需要的判斷之間往往存在著差異，這時(shí)管理者所采用的激勵(lì)措施就達(dá)不到預(yù)期效果，并有可能出現(xiàn)負(fù)效果。而基本工資在當(dāng)?shù)厣鐣?huì)平均工資以上，另有銷售傭金或獎(jiǎng)金的銷售人員的需求在馬斯洛的需求層次論中主要表現(xiàn)為較高層次的需求即安全上的需要、感情上的需要和尊重上的需要。通過(guò)科學(xué)的績(jī)效考核和薪酬福利制度，最大限度的滿足銷售人員的各種需求，讓銷售人員體會(huì)到“干多干少不一樣，干好干壞不一樣，貢獻(xiàn)多少不一樣，貢獻(xiàn)多了不白干”的業(yè)績(jī)考核精神和利益分配制度。表22 中國(guó)企業(yè)員工需要的層次需要的分類需要的具體內(nèi)容綜合得分率均值位次生理需要（1） 工資獎(jiǎng)金高（2） 住房條件好1安全與依附需要（3） 工作穩(wěn)定（4） 工作輕松（5） 廠內(nèi)人際關(guān)系好（6） 領(lǐng)導(dǎo)辦事公正2尊重需要（7） 社會(huì)地位高（8） 工作有意義（9） 工作成績(jī)能得到承認(rèn)3自我實(shí)現(xiàn)的需要（10）個(gè)人有發(fā)展前途（11）工作能發(fā)揮自己的才能4資料來(lái)源：杜海燕編，《管理效率的基礎(chǔ)：?jiǎn)T工心態(tài)與行為》，1994年版，上海人民出版社，第50——51頁(yè)。例如，在保險(xiǎn)業(yè)，銷售人員的收入幾乎全部以傭金的形式支付。然而，銷售人員最通行的報(bào)酬方式是薪資、傭金（或獎(jiǎng)金）的混合支付。銷售人員接受固定的薪酬，不隨著銷售額、市場(chǎng)分額以及其它銷售指標(biāo)的變動(dòng)而變動(dòng)。當(dāng)銷售人員的銷售業(yè)績(jī)與員工的個(gè)人發(fā)揮并無(wú)直接關(guān)系或不能用量化指標(biāo)顯示時(shí)，往往采用單一薪資計(jì)劃，如公司的主要目標(biāo)是從事開發(fā)性工作（包括尋找新顧客），而且計(jì)劃實(shí)施的很好；或者銷售人員主要從事事務(wù)性工作；或者參與國(guó)家與當(dāng)?shù)氐馁Q(mào)易展銷活動(dòng)等等。對(duì)銷售人員直接采取單一薪資計(jì)劃的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：銷售人員預(yù)先知道他們的收入是多少，雇主也有固定的、可預(yù)知的銷售人員開支計(jì)劃。單一薪資計(jì)劃更多的鼓勵(lì)銷售人員培養(yǎng)企業(yè)的長(zhǎng)期顧客，這對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期市場(chǎng)及長(zhǎng)期發(fā)展有很大的好處。事實(shí)上，薪資通常與資歷（而不是與績(jī)效）相聯(lián)系，這會(huì)降低具有潛在高績(jī)效的雇員的進(jìn)取精神，因?yàn)樗麄冎朗歉鶕?jù)資歷，而不是個(gè)人績(jī)效來(lái)付酬。德斯勒著，劉昕、吳雯芳等譯，《人力資源管理》，2000年9月，第六版，（二）、單一傭金計(jì)劃（Commission – only plans）傭金計(jì)劃是直接按銷售額的一定比例確定銷售人員的報(bào)酬，銷售人員的全部收入來(lái)自傭金，它只根據(jù)業(yè)績(jī)來(lái)確定報(bào)酬，[2] （美）加里銷售人員的傭金與銷售和服務(wù)的價(jià)格成固定比例，例如，100美元的銷售額付給10%的傭金，即10美元；銷售550美元，傭金為55美元。隨著銷售單位的增加，傭金比例增加，如銷售100件產(chǎn)品，提成5%；銷售200件，提成8%；銷售300件，提成10%等。提前設(shè)置一個(gè)銷售水平，如果超過(guò)了這個(gè)水平，每一個(gè)銷售單位的傭金比例加大。但傭金計(jì)劃的不足之處在于：銷售人員只注重?cái)U(kuò)大銷售額和推銷高額項(xiàng)目，而忽視培養(yǎng)長(zhǎng)期顧客，不愿推銷難以出售的商品。更嚴(yán)重的是，它鼓勵(lì)銷售人員不去推銷獲利小的商品。[1] （美）加里根據(jù)某項(xiàng)研究，最常見(jiàn)的搭配比例是80％的薪資加20％的獎(jiǎng)金；其次是70％和30％的搭配比例；再次是60％和40％的搭配比例。德斯勒著，劉昕、吳雯芳等譯，《人力資源管理》，2000年9月，第六版，最常見(jiàn)的有以下三種復(fù)合方式：薪水加傭金計(jì)劃（Salary – plus – mission plans）：其中薪水是銷售人員的固定薪資，傭金是指基于一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格的百分比而構(gòu)成的激勵(lì)薪酬。薪水加獎(jiǎng)金計(jì)劃（Salary – plus – bonus plans）：其中薪水是為了保證銷售人員基本生活需求，獎(jiǎng)金主要是為了激勵(lì)銷售人員的銷售績(jī)效和其它組織期望的績(jī)效。生活費(fèi)加傭金計(jì)劃（Commission – plus – draw plans）： Draw，即提前給銷售人員提取一部分生活費(fèi)， 生活費(fèi)有兩種形式，一種是公司先借給銷售人員，等賺了銷售款之后再償還；還有一種是不償還的，但是雙方要約定一定的期限，比方說(shuō)一年之后，還不能達(dá)到一定的銷售額，則取消合同。銷售人員有基本收入，因此可以確保維持其家庭生活開支。然而，薪資并不同績(jī)效掛鉤，因此，企業(yè)實(shí)際上把銷售人員的一部分獎(jiǎng)金讓渡為工資。但多數(shù)計(jì)劃并不那么簡(jiǎn)單。 一般情況下，大型公司，尤其是具有很高的企業(yè)、產(chǎn)品品牌知名度的公司應(yīng)采用高工資、低提成的策略，原因在于：大型公司薪酬的一個(gè)主要目的在于留住人才； 大型企業(yè)產(chǎn)品一般已經(jīng)具有很高的品牌知名度，市場(chǎng)比較穩(wěn)定，而且有一套運(yùn)行良好的營(yíng)銷管理體制，因此對(duì)銷售人員的個(gè)人銷售技能依賴性不高，過(guò)多的提成無(wú)助于銷售業(yè)績(jī)的提高。 例如，INTEL公司的銷售人員在同客戶打交道的過(guò)程中，根本不用著力向客戶介紹其產(chǎn)品的優(yōu)越性。當(dāng)客戶看到面前的這個(gè)銷售人員的整體素質(zhì)跟INTEL這樣的大型國(guó)際公司相匹配時(shí)，銷售自然也就接近完成了。具體方法就是加大銷售提成比例。 一般情況下，新成立的公司采用低工資、高提成的薪酬策略。 但這種策略隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)管理不斷成熟就必須進(jìn)行調(diào)整了，需要逐漸加大固定薪酬，減少浮動(dòng)部分薪酬。 第三節(jié) 銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬分析銷售人員的工作績(jī)效比較容易顯示出來(lái)，這一特點(diǎn)使得銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬計(jì)劃得到了廣泛的應(yīng)用。它更多地從尊重員工的“能力”、“愿望”、“個(gè)人決策”和“自主選擇”角度出發(fā)，從而能更好地創(chuàng)造員工個(gè)人與企業(yè)利益的“一體化”氛圍。一、銷售人員有效薪酬激勵(lì)三要素所謂有效的薪酬激勵(lì)只是相對(duì)于傳統(tǒng)的利用工資、金錢等外在的物質(zhì)因素來(lái)促使員工完成企業(yè)工作目標(biāo)而言的，它是由以下幾個(gè)要素構(gòu)成的： 基于崗位的技能工資制。它不同于崗位工資體系，單純根據(jù)崗位本身的特征，來(lái)決定崗位承擔(dān)者的工資額，而是將崗位承擔(dān)者所擔(dān)任的工作內(nèi)容和完成工作時(shí)能力發(fā)揮的程度，作為工資多少的關(guān)鍵因素。這種薪資政策加強(qiáng)了公司對(duì)高素質(zhì)銷售人員的吸引力，并促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部晉升政策。 傭金（或獎(jiǎng)金）作為薪酬的一部分，相對(duì)于工資，主要目的是能在員工為公司作出企業(yè)所希望的貢獻(xiàn)時(shí)，給予激勵(lì)。廢除獎(jiǎng)金多寡與職位高低聯(lián)系的舊作法，使獎(jiǎng)金的發(fā)放與職位高低脫離，給人們更多的不需提高職位而增加報(bào)酬的機(jī)會(huì)，讓獎(jiǎng)金激勵(lì)先進(jìn)，也防止高層領(lǐng)導(dǎo)放松工作、不勞而獲的官僚作風(fēng)。不把獎(jiǎng)金固定化，否則員工會(huì)把獎(jiǎng)金看作理所當(dāng)然，“獎(jiǎng)金”也就淪為一種“額外工資”了。 自助式福利體系。如將購(gòu)房和購(gòu)車專項(xiàng)貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是由于購(gòu)車還是購(gòu)房。 以上三個(gè)要素是企業(yè)在構(gòu)建自身的激勵(lì)薪酬體系時(shí)需要重點(diǎn)考慮的，但是否選擇取決于企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和文化背景以及員工的素質(zhì)和需求等。 二、個(gè)人激勵(lì)薪酬存在的問(wèn)題個(gè)人績(jī)效薪酬制度在具體運(yùn)用過(guò)程中，常常會(huì)出現(xiàn)以下四種矛盾和困難。個(gè)人績(jī)效薪酬制度內(nèi)含的假設(shè)是人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估可以脫離他所工作的公司體制。很顯然，多數(shù)問(wèn)題存在于公司的體制內(nèi)，很少是由個(gè)體引發(fā)。員工同樣的行為，換了一位新經(jīng)理后，一夜之間可能從“最好的”變?yōu)椤安辉趺礃印?。如某年的夏天極其涼爽，必然會(huì)影響冷飲的銷售，這種因素是難以事先預(yù)料的。最后，也是最為重要的是，它忽視了合作的極端重要性，有損于團(tuán)隊(duì)精神，鼓勵(lì)員工注重短期效益。許多公司制定等級(jí)劃分制度，經(jīng)理們必須把員工分為三六九等：有些人被評(píng)為“非常好”，有些人為“較好”，有些人為“非常差”，其他人則為“滿意”或“不夠滿意”等，且每一級(jí)有多少人都有成文或不成文的規(guī)定。如何讓處于較低的位置的員工去幫助他人成為勝者？員工會(huì)把注意力放在和同事的比較上，只要工作績(jī)效比他們好就可能成為優(yōu)勝者。企業(yè)之所以采用個(gè)人績(jī)效薪酬，是因?yàn)楣芾碚邆兿嘈湃绻华?jiǎng)勵(lì)個(gè)人工作成績(jī)，人們就不會(huì)有效地工作；而且，他們還認(rèn)為解決組織問(wèn)題的手段主要是調(diào)整薪酬和評(píng)價(jià)方案。這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。根據(jù)數(shù)據(jù)來(lái)尋找問(wèn)題的根源，我們發(fā)現(xiàn)，公司行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統(tǒng)，包括政策、步驟、程序、培訓(xùn)、裝備、指導(dǎo)和材料等。因而，當(dāng)問(wèn)題產(chǎn)生時(shí)，更有效的辦法是首先將注意力集中在系統(tǒng)的其它部分上，即“檢查過(guò)程而不是責(zé)備個(gè)人”。這種做法將改變管理者的生活，也改變了整個(gè)組織部門的氣氛，使員工處在一個(gè)舒心的工作環(huán)境，極大地激勵(lì)了員工的工作積極性和創(chuàng)新性，提高公司的整體績(jī)效。約瑟夫居蘭博士在對(duì)眾多公司進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)，只有平均大約20%的生產(chǎn)問(wèn)題可以由員工來(lái)控制，有80%的問(wèn)題是員工無(wú)法控制的。 那么，即使員工能夠盡力地做好他自己的工作，也只能解決20%的問(wèn)題。所以說(shuō)，批評(píng)某個(gè)人對(duì)公司發(fā)展來(lái)說(shuō)是下策，公司發(fā)展的最大機(jī)會(huì)、最大動(dòng)力在于改革工作程序。其實(shí)，如前所述，人們的內(nèi)在動(dòng)機(jī)遠(yuǎn)比經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲方法有效得多，公司業(yè)績(jī)極大地被人們之間的相互合作程度所影響。當(dāng)員工們追求個(gè)人獎(jiǎng)賞時(shí)，他們就開始追隨符合獎(jiǎng)賞條件的東西，這正是問(wèn)題的關(guān)鍵。消除傭金差別，采用有效的管理，公司依然可以取得驕人的銷售業(yè)績(jī)。如果你花費(fèi)時(shí)間卻得不到紅利，為什么還要去幫助其他部門呢？這樣，公司就會(huì)變成一個(gè)松散的系統(tǒng)，每個(gè)人只尋求達(dá)到自己的最佳業(yè)績(jī)，而忽視了作為整體的公司利益。我們不是要每一隊(duì)員發(fā)揮其個(gè)體最佳能力，而是要使作為公司的整個(gè)船的速度達(dá)到最快。擔(dān)心由于人們知道獎(jiǎng)金是根據(jù)集體的工作績(jī)效以及同事的努力確定的話，無(wú)論個(gè)人努力程度如何，他們都會(huì)分享那些獎(jiǎng)金，因此，他們就不會(huì)努力工作。首先，來(lái)自大量研究的經(jīng)驗(yàn)證據(jù)表明：“搭便車”的程度是相當(dāng)有限的，有一個(gè)綜合評(píng)論報(bào)告甚至這樣寫道，“在理論上闡述為導(dǎo)致‘搭便車’的情況下，人們通常會(huì)合作而不是‘搭便車’。盡管在比較小的團(tuán)體中，與同事形成的社會(huì)關(guān)系較為簡(jiǎn)單和易于處理，但考慮到個(gè)人的利害關(guān)系，這種社會(huì)影響同樣是有力的。第三章 銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬與績(jī)效考核的匹配上一章我們著重分析了銷售人員常用的幾種薪酬計(jì)劃，這一章我們著重研究銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬與績(jī)效考核的匹配。一、薪酬體系在績(jī)效管理中扮演著非常重要的角色每個(gè)組織都有某種形式的薪酬體系。它定義了組織為什么要提供報(bào)酬，以及那些行為應(yīng)該得到強(qiáng)化。領(lǐng)導(dǎo)能力和有效的管理實(shí)踐能夠鼓舞員工取得組織所希望的成就，但是，員工最終會(huì)問(wèn)：“在這里面，我的利益是什么？我能得到什么？”同樣，薪酬本身并不能產(chǎn)生績(jī)效，但它們能鼓舞和強(qiáng)化那些創(chuàng)造績(jī)效的行為。二、績(jī)效考核為薪酬提供了依據(jù)，薪酬則使考核指標(biāo)變得有意義一定的薪酬體系只有在特定的企業(yè)經(jīng)營(yíng)背景下才能起作用?？?jī)效考核就創(chuàng)造了這種聯(lián)系。起初，那些從來(lái)沒(méi)有收到過(guò)任何有意義的信息反饋的員工會(huì)發(fā)現(xiàn)，反饋信息具有很大的價(jià)值。數(shù)據(jù)是客觀的，它們本身并沒(méi)有什么意義。如果經(jīng)常得到的是負(fù)反饋，那么，人們可能會(huì)抵制、害怕或?qū)?shù)據(jù)提出反駁意見(jiàn)。因此，考核指標(biāo)及其產(chǎn)生的數(shù)據(jù)能夠創(chuàng)造強(qiáng)化績(jī)效的機(jī)會(huì)。因此，薪酬所扮演的角色，就是為獲得理想的績(jī)效，創(chuàng)造一種正向的反饋體系。人們?cè)诳紤]浮動(dòng)薪酬計(jì)劃的成本時(shí)，通常忘了它有“績(jī)效改進(jìn)”這個(gè)背景，而這正是銷售人員期望被鼓勵(lì)的地方。第一節(jié) 制定科學(xué)的銷售人員的績(jī)效考核辦法一、單純用月回款額（量）考核銷售人員存在的問(wèn)題很多公司對(duì)銷售人員的績(jī)效考核都采取常規(guī)的做法，即考核銷售人員的月回款額（量），然后按照的一定比例來(lái)計(jì)算傭金，不同的行業(yè)提取傭金的比例不同。由于區(qū)域市場(chǎng)之間客觀上存在差異，導(dǎo)致銷售人員提成分配上的不平衡，容易形成好的市場(chǎng)趨之若騖，差的市場(chǎng)無(wú)人問(wèn)津，有的公司甚至在市場(chǎng)分配中形成親疏有別，最終影響了整個(gè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)。只以回款單一指標(biāo)來(lái)衡量銷售人員業(yè)績(jī)的提成政策，往往容易造成銷售人員把主要精力放到經(jīng)銷商的回款上，而不是投入到幫助經(jīng)銷商發(fā)展網(wǎng)絡(luò)，開拓市場(chǎng)，策劃好的市場(chǎng)營(yíng)銷方案和促銷方案和促銷政策。不利于廠家和經(jīng)銷商合理配置資金。而且經(jīng)銷商在月度之間回款很不平衡，往往在淡季廠家不需要資金的時(shí)候大量回款，而在旺季廠家急需資金的時(shí)候卻無(wú)能為力。只以回款一項(xiàng)指標(biāo)來(lái)考核銷售人員的業(yè)績(jī)，銷售人員易形成一切以回款為中心的思想，不注重調(diào)查研究和自身學(xué)習(xí)，不注重自身素質(zhì)的提高。從上述簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)提成（或銷售傭金）存在的弊病可以看出，把銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬計(jì)劃績(jī)效考核相匹配并發(fā)揮作用的前提是建立科學(xué)的績(jī)效考核體系。二、建立科學(xué)的銷售人員績(jī)效考核的指標(biāo)體系銷售人員業(yè)績(jī)考核包括結(jié)果考核和過(guò)程考核。過(guò)程考核可以彌補(bǔ)結(jié)果考核的不足，即明確規(guī)定銷售人員必須履行的職責(zé)，必須做的工作，如規(guī)定銷售人員怎樣拜訪客戶、發(fā)貨、催收貨款、填寫銷售日?qǐng)?bào)表及如何使市場(chǎng)生動(dòng)化、查點(diǎn)客戶庫(kù)存、張貼POP（宣傳單頁(yè)）等。企業(yè)既要考核結(jié)果，也要考核過(guò)程，二者在考核中占多大比重則要根據(jù)企業(yè)具體的營(yíng)銷環(huán)境來(lái)確定。業(yè)績(jī)考核指標(biāo)具有導(dǎo)向作用，只考核銷售量會(huì)導(dǎo)致銷售人員急功近利，忽視市場(chǎng)運(yùn)作的基礎(chǔ)工作，對(duì)銷售工作的長(zhǎng)期發(fā)展有負(fù)面作用。一般而言，企業(yè)需要考核：1. 銷售量（金額）——這是最常用的標(biāo)準(zhǔn)；2. 毛利——銷售人員為企業(yè)賺了多少錢；3. 訪問(wèn)率（每天訪問(wèn)的次數(shù)）——考核銷售人員的努力程度，但不能表示銷售的效果；4. 訪問(wèn)成功率——衡量銷售人員的工作效率；5. 每工作日的平均訂單數(shù)——考核銷售人員的工作效率；6. 平均訂單數(shù)目——與每工作日平均訂單數(shù)目結(jié)合起來(lái)考核；7. 銷售費(fèi)用與費(fèi)用率——衡量每次訪問(wèn)的成本及直接銷售費(fèi)用與銷售額的比率；8. 新客戶——這是銷售人員對(duì)企業(yè)的特殊貢獻(xiàn)；9. 客戶投訴——衡量銷售人員為客戶服務(wù)的情況；（特別是區(qū)域性銷售人員在該銷售區(qū)域與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比之下的市場(chǎng)占有率，是表明該區(qū)域銷售成績(jī)的重要標(biāo)準(zhǔn)） 這些指標(biāo)在不同的企業(yè)中會(huì)有不同的組合和應(yīng)用，要視企業(yè)的具體情況而定。銷售人員的責(zé)任就是創(chuàng)造業(yè)績(jī)，因此，衡量銷售成果是否與預(yù)定目標(biāo)相符成為關(guān)鍵因素。2. 客戶滿意度。企業(yè)需要定期請(qǐng)客戶評(píng)估銷售人員的服務(wù)績(jī)效，如產(chǎn)品知識(shí)、服務(wù)建議、技術(shù)指導(dǎo)、送貨及時(shí)性、經(jīng)營(yíng)建議、銷售人員處理問(wèn)題的及時(shí)性等。銷售量（額）是單一標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合銷售時(shí)的價(jià)格、費(fèi)用、折讓（返利）、收款期、壞帳率，總體考核后“銷售人員獲利率”，才是銷售人員對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。區(qū)域性銷售人員在該銷售區(qū)域與競(jìng)爭(zhēng)者相比之下的市場(chǎng)占有率，是表明該區(qū)域銷售成績(jī)的重要指標(biāo)。如果銷售人員的銷售價(jià)格較低，或銷售費(fèi)用（如交際費(fèi)、贈(zèng)品、交通費(fèi)、通訊費(fèi)及銷售雜項(xiàng)費(fèi)用）偏高，說(shuō)明銷售量的含