【正文】 構(gòu)形成 B、職務(wù)設(shè)計與人員調(diào)配C、管理人員的素質(zhì)和能力 D、職務(wù)設(shè)計與分析第二節(jié)：組織的基本問題一、管理幅度與管理層次什么叫管理幅度?影響有效管理幅度的大小的因素：工作能力１）主管工作能力強：可縮短占用時間； ２）下屬工作能力強：可提高效率工作內(nèi)容和性質(zhì)A、主管所處的管理層次 B、下屬工作的相似性C、計劃的完善程度 D、非管理性事務(wù)的多少 工作條件A、助手的配備情況 B、信息手段的配備情況 C、工作地點的接近性工作環(huán)境環(huán)境越不穩(wěn)定，管理幅度越受限管理幅度、管理層次與管理規(guī)模的關(guān)系：1）管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比。管理層次的影響因素：組織規(guī)模和管理幅度； 與組織規(guī)模成正比； 管理幅度成反比。扁平結(jié)構(gòu)：是指管理層次少而管理幅度大的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。簡述：在整個組織規(guī)模給定的情況下，管理層次與管理幅度之間存在著怎樣的相互關(guān)系？錐型結(jié)構(gòu)又稱直式結(jié)構(gòu)，是指管理層次較多而管理幅度較小的高、尖、細的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。關(guān)于什么是合理的管理幅度，對于下列四種說法，你最贊同哪一種？（ ）A：管理幅度越窄，越易控制，管理人員的費用也越低。C：管理幅度應(yīng)視管理者能力、下屬素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素的不同而定。☆（1998年19題）某公司隨著經(jīng)營規(guī)模的擴大，其由總經(jīng)理直管的營業(yè)員銷隊伍也從3人達到近100人。從管理的角度看，你認為出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可能在于：（ ）A:營銷人員太多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況。C：總經(jīng)理的管理幅度太寬，以致于無法對營銷隊伍實行有效的溝通?！睿?997年17題）非管理性事務(wù)的增多會使管理幅度：（ ）A：增加 B：不變 C：減少 D：擴大二、集權(quán)與分權(quán)“權(quán)力”通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系，特指處在某個管理崗位上的人，對整個組織或所轄單位及人員的一種影響力，簡稱管理者影響別人的能力。而其中主要的就是制度權(quán)（其實質(zhì)就是決策權(quán)）。* 其產(chǎn)生原因與弊端：A 、組織的歷史 B 、組織的個性 C、政策的統(tǒng)一與行政的效率。集權(quán)化的好處： A確保政策統(tǒng)一； B保證政策執(zhí)行高效率。從較小企業(yè)發(fā)展的，易集權(quán)；個性較強、自信，則權(quán)力集中。（4）、降低組織成員的工作的工作熱情。（3）、下屬決策受控制的程度（對決策者的控制程度）（4）、決策重要性（影響、費用）根本判斷：決策權(quán)力是集中還是分散決策程度簡述分權(quán)程度的標志及其實現(xiàn)途徑。主要表現(xiàn)為：更多、更重要的決定可由低層管理層次作出。簡述分權(quán)程度的標志及其實現(xiàn)途徑。分權(quán)主要通過兩種途徑來實現(xiàn)：改變組織設(shè)計中的權(quán)力分配（制度分權(quán)）；主管人員在工作中授權(quán)。分權(quán)途徑：1）制度分權(quán)：改變組織設(shè)計中的權(quán)力分配；2）主管人員在工作中授權(quán)分權(quán)的實現(xiàn)途徑（1）、任務(wù)的分派 （2）、職權(quán)的授予 （3）、職責的明確 （4）、監(jiān)控權(quán)的確認。管理者不愿分權(quán)的原因有：為了維護政策與命令的一致性；缺乏分權(quán)所需的合格的管理人員。B：努力使上級領(lǐng)導(dǎo)集中精力于高層管理C：更多、較為重要的決定可由較低層次的管理人員作出。 （C）三、正式組織與非正式組織正式組織與非正式組織的產(chǎn)生非正式組織是伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成的。正式組織特點：A）有明確組織目標組織活動以效率、效益為主要標準制定種種規(guī)章制度來約束個人行為 B）建立權(quán)威，賦予領(lǐng)導(dǎo)以正式權(quán)力 C）分配角色和任務(wù)，規(guī)定成員之間相互關(guān)系簡述非正式組織的產(chǎn)生過程。正式組織中的某些小群體成員，由于工作性質(zhì)相近、社會地位相當、對一些具體問題的看法基本一致，或者在性格、業(yè)余愛好及感情相投的基礎(chǔ)上，形成了一些被其成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。非正式組織的影響都有那些？ 積極： 1）心理需要的滿足； 2）和諧人際關(guān)系； 3）相互合作 消極： 1） 目標若沖突，則極不利； 2） 束縛成員個人發(fā)展； 3） 影響正式組織的變革。非正式組織的消極作用在于：如果非正式組織與正式組織的目標發(fā)生沖突，則可能對正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。非正式組織的壓力還會影響正式組織的變革，造成組織創(chuàng)新的惰性。2）通過建立、宣傳正確的組織文化，來影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織作出積極的貢獻。B、與正式組織間有明顯的競爭關(guān)系 C、非正式組織間有明顯的競爭關(guān)系D、非正式組織中的核心人物具有相同或大于正式組織領(lǐng)導(dǎo)的影響力和號召力1999年13題：如果在一個組織中，存在著許多非正式群體，各群體相互之間看法分歧，但這些群體內(nèi)部的凝聚力卻很強。B：工作效率取決于群體目標與組織目標的一致性，員工滿意度很高。D：平均工作效率，員工滿意度很高。B：深入調(diào)查，找出小團體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他們提出警告，不要搞小團體。D：正視小團體的客觀存在性，允許、乃至鼓勵其存在，對其行為加以積極引導(dǎo)。其次，在組織目標實現(xiàn)中的作用不同。? 把那些為實現(xiàn)組織目標協(xié)助直線人員有效工作而設(shè)置的部門稱為參謀機參謀職權(quán)的類別（1）、建議權(quán)　　　（2）、強制協(xié)商權(quán)　　?。?）、共同決定權(quán)　　?。?）、職能職權(quán)直線與參謀的矛盾直線與參謀的矛盾沖突,往往是造成組織缺乏效率的重要原因之一.正確發(fā)揮參謀的作用要求：一方面，參謀人員經(jīng)常提醒自己“不要越權(quán)”，“不要篡權(quán)”；另一方面，直線經(jīng)理需尊重參謀人員所擁有的專業(yè)知識。答：合理利用參謀的作用，要做到以下幾點：明確關(guān)系：明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價值，從而形成相互尊重、互相配合的關(guān)系。提供信息：直線經(jīng)理為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價值的支持。不利于后備管理人員的選拔。適用于縱橫不大，人員不多，生產(chǎn)管理比較簡單的情況。答：直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：管理結(jié)構(gòu)簡單，管理費用低，命令統(tǒng)一，決策迅速，責任明確，指揮靈活，上下級關(guān)系清楚，維護紀律和秩序比較容易。? 注意：直線制是最古老的一種企業(yè)管理組織形式。簡述職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點。職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點是：容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，造成下級無所適從。答：直線職能制組織形式，是以直線制為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務(wù)管理的作用。? 若授權(quán)職能部門權(quán)力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。? 可能增加管理費用。簡述組織結(jié)構(gòu)的“斯隆模型”及其一般做法答：“斯隆模型”就是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，它是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。簡述組織結(jié)構(gòu)的“斯隆模型”及其一般做法在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)分為許多個事業(yè)部或分公司，它們都是獨立核算、自負盈虧的利潤中心。? 注意：事業(yè)部制是歐美、日本大型企業(yè)所采用的典型的組織形式。事業(yè)部制組織有何利弊？事業(yè)部制事在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織形式。 主要缺點：1） 需要較多素質(zhì)較高地專業(yè)人員來管理事業(yè)部；2） 管理機構(gòu)多，管理人員比重大，對事業(yè)部經(jīng)理要求高；3） 分權(quán)可能架空公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對事業(yè)部地控制；4） 事業(yè)部間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)是一種介于直線職能的組織結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)：是專門從事某項工作的工作小組形式以展而來的一種組織形式。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點：成員不固定在一個位置，有臨時觀念，有時責任心不夠強，人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，出了問題，有時難以分清責任。可稱之為“非長期固定性組織”。簡述矩陣制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點矩陣制的優(yōu)點是：加強了橫向聯(lián)系，專業(yè)設(shè)備和人員得到了充分利用。促進各種專業(yè)人員互相幫助，互相激發(fā)，相得益彰。人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時不易分清責任。這種組織結(jié)構(gòu)適用于大規(guī)模生產(chǎn)和跨地區(qū)經(jīng)營的大型工業(yè)企業(yè)。B：加強了橫向聯(lián)系，能夠提高專業(yè)人才與專用設(shè)備的利用率。D：命令統(tǒng)一，指揮靈活，決策迅速，管理效益提高。2）、委員會組織的分類 3）、委員會組織的優(yōu)點 4）、委員會組織的缺點集團控股型組織結(jié)構(gòu)控股型組織，是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)所常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織是利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段而建立和發(fā)展起來的一種新型組織結(jié)構(gòu)。在試卷中，通過對某組織的描述（如案例題）或?qū)M織結(jié)構(gòu)圖的明確給出，要求考生判斷它屬于何種組織結(jié)構(gòu)形式，是每年必考的內(nèi)容之一。直線職能制的特點及優(yōu)缺點.注意：采用事業(yè)部制的注意事項。第四節(jié)、人員配備一、人員配備的任務(wù)、程序和原則人員的配備是組織設(shè)計的邏輯延續(xù)其任務(wù)是：通過分析人與事的特點，謀求人與事的最佳組合，實現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。人員配備的工作內(nèi)容和程序（1）、確定人員需要量：以設(shè)計出的職務(wù)數(shù)量和類型為依據(jù)（2）、選配人員：對組織內(nèi)外候選人進行篩選（3）、制定和實施人員培養(yǎng)計劃人員配備的原則人員配備過程中必須依循“因事?lián)袢?、因材使用、動態(tài)平衡”的原則。比較管理人員從外部選聘及從。內(nèi)選優(yōu)點：1）、了解全面，準確性； 2）、可鼓舞士氣，激勵員工，調(diào)動積極性3）、可更適應(yīng)工作，有利于迅速開展工作；4）、使組織培訓(xùn)投資得到回報 5）、選擇費用低內(nèi)選缺點：1）、來源局限，水平有限 2）、近親繁殖 3）、內(nèi)部矛盾，引起同事不滿外聘優(yōu)點：1）來源廣泛，余地大，易于招到一流人才 2）帶來新思想、新觀念、新方法3）可平息或緩和內(nèi)部競爭者之間矛盾 4）人才現(xiàn)成，節(jié)省培訓(xùn)費用外聘缺點：1）進入角色慢，缺乏人事基礎(chǔ) 2）對求職者無法深入了解，了解少3）影響內(nèi)部員工工作積級性（內(nèi)部職工積極性受打擊） 簡述管理人員的來源及其優(yōu)缺點。外部招聘的優(yōu)點是：利用外來優(yōu)勢，平息內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系，為組織帶來新鮮空氣。內(nèi)部提升的優(yōu)點是：有利于鼓舞士氣，提高工作熱情，調(diào)動組織成員的積極性；有利于對選聘對象的全面了解，以保證選聘工作的正確性；有利于被聘者迅速開展工作。具體的： 管理人員需要量的確定 管理人員的來源 管理人員選聘的標準 管理人員的選聘程序與方法1998年選擇題第52題：企業(yè)管理人員的來源可以采用外部選聘與內(nèi)部培養(yǎng)這兩種不同的做法，從對企業(yè)的長期發(fā)展的影響來看，其中內(nèi)部培養(yǎng)做法所存在的主要問題是： （ ）A：會打擊外部應(yīng)聘人員的應(yīng)聘積極性。C：不利于對選聘對象的全面了解。2000年選擇題第24題：保蘭公司是一家生產(chǎn)普通建材的小企業(yè)，從總經(jīng)理到普通員工都傾心于主業(yè)的發(fā)展。為協(xié)調(diào)和規(guī)劃公司多種業(yè)務(wù)的發(fā)展，貫徹持久有效的戰(zhàn)略，公司決定立即成立“企劃部”。D：由現(xiàn)任總經(jīng)理兼任。5）促進組織內(nèi)部溝通和相互學習簡述管理人員考評的內(nèi)容。從貢獻的考評來看，必須注意將管理人員的個人努力和部門的成就區(qū)別開來，即力求在所管轄部門的貢獻或問題中辨識出有多大比重應(yīng)歸因于主管人員。從能力的考評來看，需要考察管理人員在一定時間內(nèi)的管理工作，評估他們的現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿?，即分析他們是否符合現(xiàn)任職務(wù)的要求，任現(xiàn)職后素質(zhì)和能力是否有所提高，從而判別能否擔任更為重要的工作。管理人員的培訓(xùn)方法A) 工作輪換 B) 設(shè)置助理職務(wù) C) 臨時職務(wù)代理簡述對管理人員考評的步驟。一、組織的生命周期理論（見圖）二、組織老化與對策組織老化的標志：機構(gòu)臃腫、反應(yīng)遲鈍、文山會海、模式僵化。第五節(jié)：組織變革一、組織變革的必要性和影響因素誘發(fā)組織變革的需要并決定組織變革目標方向和內(nèi)容的主權(quán)因素有：　戰(zhàn)略 環(huán)境 技術(shù) 組織規(guī)模和成長階段二、組織變革的動力和阻力 組織變革面臨兩種力量對比組織變革的動力，指的就是發(fā)動、贊成和支持變革并努力去實施變革的驅(qū)動力。組織變革阻力的主要來源（1）、個體和群體方面的阻力（2）、組織的阻力（3）、外部環(huán)境的阻力組織變革阻力的管理對策改變組織變革力量及其對比的策略有三類：一是增強或增加驅(qū)動力；二是減少事減小阻力；三是同時增強動力與減少阻力。管理人員的選拔、培養(yǎng)和考評，是企業(yè)人事管理的核心。］歷年考題2001 4 某公司總裁決定進一步采取授權(quán)行動，在公司內(nèi)部推行民主管理。對于這一安排，你認為下述描述中哪一條最貼切? （ ）A這表明公司顯著增加了一線經(jīng)理的決策權(quán) B公司有限度地擴大了一線經(jīng)理的自主決策權(quán)C如果無須報告上級經(jīng)理，這種做法就是授權(quán)D這不是真正意義上的授權(quán)而只是一種工作落實。到目前為止，公司一直沒有招聘員工，兩個人既當經(jīng)理又當員工。B只是一個正式組織，但公司內(nèi)部不會有非正式組織C是一個正式組織，同時公司內(nèi)部也可能存在非正式組織D本身是一個正式組織，同時公司內(nèi)部也一定存在非正式組織?？紤]到一個電視廣告設(shè)計至少要經(jīng)過創(chuàng)意、文案、導(dǎo)演、美工、音樂合成、制作等專業(yè)的合作才能完成，下列何種組織結(jié)構(gòu)能最好地支撐沸光公司的業(yè)務(wù)要求? A直線制 B職能制 C矩陣制 D事業(yè)部制 （C） 200139 某企業(yè)采用直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)中共有管理人員42人，其中廠長1人 ，車間主任4人，班組長18人，職能科長3人，科員16人。這時，廠長 的管理幅度為：A4 B7 C22 D23 　 （B） 200010 目前信息社會、知識經(jīng)濟等名詞已經(jīng)為越來越多的人所熟悉和接受，社會的確在快速地發(fā)生著變化。其中一個重要特點是從典型的金字塔式的組織模式向組織扁平化轉(zhuǎn)變，許多原有的組織層次被砍掉了，權(quán)力開始向下移動。以下四種描述，你認為哪一種最不合適？