【正文】 們?nèi)绾文芘c競爭對手在這些方面合作？我們的競爭對手能否獲得最大的利益？我們自己能否獲得最大的利益？我們?nèi)绾伪３指偁幍幕盍?？決策建立在對未來的預測上，即假定未來的事情都按照預定的計劃發(fā)展。小提示54：在預測之前要認真分析所有決策中用到的標準。小提示56：努力促成事情如所希望的那樣發(fā)——這是最有效的預測方法。例如，當作預算時，你會回顧前一年的開支和銷售情況，并以此預估明年銷售和開支方面的增減。一個更為靈活的方案是，從將來向過去推算。這是一項實在的行動，而非僅僅是一次預測。是否已經(jīng)將所有的變數(shù)和方案都在預測時考慮進去了？能否評估預測的每一處結果的可能性？在預測時是否留有余地，它們是否合理？對所有的可能是否做出了客觀合理的評估？是否遺忘了某個重要的因素？小提示57：在預測前要認真思考每一個假設，并不時地檢查它們。運用你的經(jīng)驗和直覺來估計將來的情況。比如，“如果銷售額增長50%的話，會發(fā)生什么？”，還要動態(tài)地觀察市場和進行預測。例如，可以根據(jù)第一季度良好的成績修訂你的年度預算。未來很少與過去完全相同，因此預測總是不可避免地有某種程度上的偏差。如果用0和1來評估一件事情發(fā)生與否的話，其成功的概率是50%。將預期收益和成功的概率相乘就是：2000050%=10000，4000040%=16000。這家公司希望在一定的時間內(nèi)使其市場份額增加兩倍。戰(zhàn)略家總是用預測的方法來制定實現(xiàn)其雄心的現(xiàn)實可行的行動計劃。這些重要的工具可以用來測試變量、測試數(shù)據(jù)之間的關系以及測試所有相關因素的改變會引起什么變化。數(shù)學上可以對各種過程進行模擬，可以模仿現(xiàn)實生活的變數(shù)和結果?？梢韵?qū)＜易稍兪裁闯绦蜻m合你，并對每一個使用它分析問題的雇員進行培訓，讓他們熟悉這個程序。對一些復雜問題的決策，例如庫存控制、后勤分配等，目前已有功能強大的、成熟的計算機程序。這個議程可以幫助你決定是否可以提高產(chǎn)品價格。在這個例子中，C=25，如果產(chǎn)品的價格提高20%，利潤還不會下降。因此這個提價的方案是值得嘗試的。它顯示，隨著產(chǎn)品價格的下降，為實現(xiàn)收益率的提高，銷售應當提高到一個什么樣的高度。顯然這個降價方案并不可行。如果公司內(nèi)部的資源不足以解決一個特定的問題，這時就應當向公司外的顧問請教了。利用專家的知識和技巧，通?？梢缘玫揭粋€直截了當而且切實可行的方案。有些決策是必須以預測和模型為依據(jù)。不管專家多么有經(jīng)驗，水平有多高，他的預測結果總是依賴于你提供的資料。一定要提供盡可能準確和全面的資料。但是也不要忽視那些怪異的結論，這可能意味著有些至關重要的信息或相互關系被忽視了或被誤解了。小提示60：如果模型的結果與你的直覺矛盾的話，要檢查、檢查、再檢查。要盡可能利用你的知識和經(jīng)驗減少這種不確定的因素。同時，也要考慮時機的問題。小提示62： 除非沒有別的選擇，絕對不要因為眼前的蠅頭小利而犧牲公司的長遠利益。做出一項決策通常意味著在將來的某個時刻要開展具體的行動。為了降低風險，減少失敗的可能性以提高成功的概率，作為決策者，你應當做到：把這些風險羅列出來，并努力設法減少這種風險；要逐一評估每一個不利的可能后果，預先估計它可能產(chǎn)生的破壞；評估這種不利影響是短期的還是長期的，重視分析長期的影響；檢查有哪些外部因素會影響的決策，并定量分析它們對決策的影響，這可以幫助你應付緊急情況。如果某個事件發(fā)生的概率非常小，即使其負面影響較大，也是可以承受的。是否已經(jīng)全面地考慮了所有的可選方案？是否已經(jīng)分析了所有可選方案？是否已經(jīng)全面評估和比較了各種方案的可能性？是否有的折衷方案傷害了最終的目標？是否在時間上留有余地？公司的其他成員是否贊成這個方案？小提示64：將折衷的方法較列出來 成功的管理，包含必要的折衷和妥協(xié)以達到最佳的決策。比如，不可能要求利潤和投資都取得最大值——短期的利潤可以為長期的成功做出犧牲。產(chǎn)品也同樣受此影響——你不可能既要求汽車有最好的加速性能，又要求它省油。列出客戶認為重要的東西，這樣你就可以放棄那些不太重要的，并作些折衷處理。許多項目都是因為它們的時間表出了問題才失敗的——可能是開始得太早或是太遲。比如，當決定一種新產(chǎn)品的上市時間時，就需要在上市的條件完全成熟和最佳的打擊競爭對手的時機之間做出折衷。故需要有迅速及時地決策的自信，除非真的是有令人信服的理由，否則不要延誤時機。決策者應該視野寬廣，并考慮各種結果的影響。小提示65：絕對不要倉促地做出決策，這通常不可能取得成功。在決策過程中評估潛在風險時，要時常反問自己這樣的問題：“這樣做最合理最好的結局是什么？最壞的結果又是什么？”。在決策中，既不要太樂觀，也不要過于悲觀。l 不要只考慮最好的和最壞的兩種極端情況，還要考慮很多中間情況。l 在期待最好結局時，一定要為最壞結局做準備。l 如果所有的方案都沒有理想的結局，就需要重新分析整個決策。這種預測方法比同時考慮多種可能的結局更加冒險。例如，在預測你的產(chǎn)品的價格時，需要考慮競爭對手的可能反應：提高產(chǎn)品價格、價格不變、降低價格等。因此，在決策時，要認定最可能發(fā)生的情況，并依此做出決定，以進一步優(yōu)化你的決策。情景設計是將同事帶入決策的理想方法。主要變數(shù)是什么？在每種情況下，各變數(shù)發(fā)生了何種變化？假設對實際事件正產(chǎn)生何種影響？某種情況真的出現(xiàn)時，最佳的應對措施是什么？：與同事一起討論各種方案，并且在最后決策取得一致以前，考慮所有意見。如果沒有與他們商量，而作了大的改動，或者要招聘為實施計劃而具有特殊技能的新人，對此他們都可能很不高興。小提示69：要確保員工知曉情況。有時候，你可能會發(fā)現(xiàn)，不管是人數(shù)還是技能，已有的員工都可以滿足任務的需要和可以預見的下一步計劃的需要。他們之間的關系可能變化，有的人員可能不再需要，有的人可能需要進修，以提高或改進他們的技能。一旦你做出了決策，首先就是要分析為了高效率地完成這一目標需要多少人。通常要將招聘新人這種敏感的事情通知已有的員工，如果你確實需要招聘有特定技能的員工的話，還要進一步解釋你的理由。小提示71：在決定人選時，一定要客觀公正。要讓員工及時知曉事情的真相，要經(jīng)常與他們商量以讓他們更好地做些準備。身為決策者的你，要小心地解釋你不得不更換員工的原因，并合理地使用機智、仁慈和同情，特別是在錢的問題上。準備一個會議以記錄他們的異議，可以幫助你平靜、有效地處理人事問題。一旦一個新隊伍組建完畢，要順利地使其成員融入其中。首先要向新人介紹公司的基本情況，以確保他們能及時地融入隊伍中。并且要展望未來，定出更高的目標以鼓勵員工努力工作。加倍認真地檢查是必要的。當你完全相信自己的理由時，就果斷地做出決策。如果給我更多的時間和信息，我還會作哪些改變？決策過程是完整、理智的嗎？其他人的意見對這個決策起了相當大貢獻嗎？我是否對這個決策滿意？到此為止，你已經(jīng)采取了合理的步驟和謹慎的態(tài)度和工作業(yè)保證決策的正確性。有的人被招聘了，有的則被解聘了。也可能是一個廣告活動已經(jīng)獲準展開，或者是被放棄了。想想諸如“決策將得到什么？為什么現(xiàn)在采取這個決定？”此類的問題。小提示73：注意，自我保護的想法會滋生過分小心謹慎的決策。你絕不要因為擔心冒風險而拒絕做出好的決策，否則就是對責任的回避。決策時，你要自我反?。何沂欠裾娴臅Υ耸仑撠煟课沂欠駵蕚鋵ψ约旱男袨樨撊控熑?？我是否準備在將來失敗時為此承擔一切后果？只有當你對這三個問題都做出正面回答時，才可以將決策進行下去。即使你已經(jīng)拿定了主意，與同事或朋友就此事交談也是很有幫助的。如果在交談中你發(fā)現(xiàn)了一個致命的缺陷，那就更好了，因為這時還有足夠的時間改變你的決策。這種擔心總是與你的工作、名譽和報酬等等聯(lián)系在一起。要坦然接受的一點是，沒有任何一個人在生活中不犯錯誤，也沒有任何一個公司沒做出過錯誤的決定。與其陷入這樣的窘境，不如增強自己的自信心。如果你認為可以隨這種最壞的結局及其后果，還有什么值得擔心呢？與親密的同事的非正式交流，是幫助你緩解決策過程中的壓力的一個好辦法。小提示75：寫下你決策前的所有擔心，并將它們?nèi)舆M紙簍。如果你的上司對決策的整個過程了如指掌的話，得到他的贊同是比較容易的。小提示76：撰寫一份思路清楚、組織嚴密的書面報告可以感染和打動你的上司。需要的支持越少，這樣的決策就越容易做出。無論如何，頂頭上司越少越好。這也說明，要耐心并持之以恒地爭取得到上司的支持。為了使人信服，這份報告應該清楚地解釋下列問題：l 為什么需要做出這樣的決策；l 為實現(xiàn)這個目標，需要采取哪些行動；l 具體的行動計劃是什么；l 哪些人將參與這些行動；l 什么時候開始具體的行動。所有這些應盡可能寫得簡潔，最好在一張紙上完成。1． 經(jīng)常嚴格檢查你的決策。3． 將有利的結果羅列出來，同時也要羅列出不利的一面。小提示78：將帶有敵意的提問當作是一種鍛煉，而不是對你的攻擊。這些數(shù)據(jù)可能是你做出決定的根據(jù)所在。要記住你已經(jīng)對決策的事宜非常熟悉，而其他人對此可能還很陌生。相反，應以相同的邏輯順序羅列重要的數(shù)據(jù)作為總結。仔細檢查你的材料，并準備回答可能的提問。即使你的決策在殘忍的攻擊下慘遭失敗，你也要保持冷靜并堅信你的決策是正確的。小提示79：要確保你全面考慮過所有可能的反對意見。第3章 實施決策在決策正確實施之前，它毫無價值。在決策過程中，當可選方案逐漸減少、可行性方案逐漸清晰的時候，一個具體的行動計劃自然而然地逐漸有了雛形。小提示80：在制定實施計劃前，一定要確保你的決策是正確的。但是要確保參與者都充分理解這個決策以及其中的道理。每一項行動都必須有一個明確的開始和結束的時間、關鍵之處以及預期的結果。這樣，在每個階段工作完成后，有一個可以回顧和修改行動計劃的時間。小提示82：要鼓勵成員充分參與計劃的制定。但是，大部分決策相當復雜，這時需要很多人共同完成它，比如一個廣告宣傳活動或者開發(fā)一個新產(chǎn)品等。給他們充分的自主權和自由。你的職責就是將這些責任分配清楚并監(jiān)督他們的執(zhí)行、給予他們必要的支持。要求參與的每一個成員都必須提出更好的計劃，并要培養(yǎng)他們的團隊精神。你的任務是引導隊伍前進的方向。在給團隊成員解釋決策時，要講清為什么做出這樣的決策，以及如何更有效地完成它。成員詢問問題領導者解釋決策一旦做出了決策并制定了具體的實施計劃，就要及時將它告知與之相關的同事。小提示83：盡可能誠懇地與同事就決策進行溝通。一旦做出決策，就一定要設法使執(zhí)行者準確地理解決策的內(nèi)容和原因，并積極爭取他們的支持。讓每一個人都明白決策對他們的影響也是重要的。在一個決策的執(zhí)行過程中，使每一個參與者及時了解最新的進展和政策的變動至關重要。也可以在會議上發(fā)泄所有的沮喪和不滿，放松情緒。在與同事交流決策內(nèi)容時，應該盡可能向他們解釋所有的事情，而不是有所保留。在傳統(tǒng)的上下級管理階層中，決策總是被當作秘密僅僅讓一小部分人知道，以致于謠言四起。有時候，確實需要將好消息暫時保密起來，這有可能是出于安全方面的考慮。如果你不得不暫時封鎖一個消息，哪怕是有足夠的理由，你也應該盡早地告訴他們事情的真相。向不了解決策的價值和對決策持懷疑態(tài)度的同事“兜售”你的決策時，你必須做到：l 確保你知道同事的需要；l 用滿足他們需要的方式講解你的決策；l 強調(diào)決策將帶給集體和參與者的好處；l 讓同事盡情地交流，并努力利用所有的反對意見。決策者：作為一個決策者，你必須用不同的方法將決策和執(zhí)行計劃告訴公司中不同階層的參與者。告知同事：你也可能需要同事的支持，因此使同事相信決策的正確性是必要的，特別是當他們懷疑你的動機時。許多會議僅僅是為了討論和交流，除此之外別無它用。對這樣的會議，要明確你要解決的問題，以及參加的人員，以獲得最佳效果。小提示86：要讓所有的與會者清楚每個會議的議程。不管是要預先準備還是用其他方法，總之你得設法做好必要的準備工作。要事先向與會者散發(fā)會議議程以及相關的材料，使他們對自己的角色做到心中有數(shù)。會議主持人要控制好會議的進程，讓會議議題圍繞解決決策實施中遇到的問題和難點。必要的話，還可以引導與會者就改進實施計劃達成共識。會議中，作為主持人，你要盡量避免發(fā)生爭論，因為爭論只會浪費本可用于討論和解決問題的寶貴時間。l 會議議程應盡可能早地告訴所有的與會者。l 要讓所有與會者都有發(fā)表自己意見的機會，否則他們的與會就是毫無意義的。跟進會議與討論會同樣重要，也應當同樣嚴肅的對待。日程中有所變化的地方應當解釋清楚，并應當做出相應的補救措施。小提示87：要不斷考慮所有參與者各自的特殊技能和個性，充分而且合理地利用他們。不要忽略任何參與者的意見。不要讓最后的期限任意往后拖延，一定要嚴格控制最后期限。不要忽視每次會議前的準備工作。不要害怕改變自己的主意。員工聆聽新想法主席聽取與會者的意見與會者有新的想法一個決策總是會遭到各種反對意見，有的僅僅是溫和的疑義，有的則是強烈的反對。小提示88：要經(jīng)?？紤]每個反對意見背后的情感因素。如果覺得那些反對你的決策的人只是誤解了你，那么實際情況很可能是你誤解了他們。比如，一家公司要裁員，從60人減到15人。知道員工的這種擔心后，老板向他們保證說他們都是合格的、不可缺少的。小提示89：不要好斗，因為它會產(chǎn)生負作用。識別各種對抗性、疑慮性或評價性等非語言信號能幫助你采用最佳方式處理異議。要建立一個寬松的氛圍，讓大家都感到你希望聽取他們本不愿意說出來的意見。即使決策已經(jīng)制定了，甚至即將開始實施了，也要讓員工暢所欲言，自由地發(fā)表他們的意見。你常常可以通過聆聽、討論和解釋來消除反對意見：首先需要讓他們盡情地把意見說出來，其次判斷這些意見是否很特別，是否可以通過少許的修改消除它們？如果可以，就不妨對決策做些修改。例如，如果你將兩個部門合并成一個，員工的角色要調(diào)整，并會使有的人變得多余?？傊?，要避免壞情緒，要向他們解釋為什么做出這樣的決策，要向他們講清一個低效率公司的害處，并用長遠利益來鼓勵引