ie工業(yè)工程簡(jiǎn)介-閱讀頁
2024-11-15 11:27本頁面
【正文】 標(biāo)的制定也要同企業(yè)的具體情況相結(jié)合。項(xiàng)目責(zé)任者清楚自己及其他擔(dān)當(dāng)者的工作是什么及何時(shí)要完成，相互配合造就一種團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)精神。 5S 的內(nèi)容及目的 。 5S 的評(píng)比方法 5S 訓(xùn)練 教育是非常重要 ，讓員工了解 5S 活動(dòng)能給工作及自己帶來好處從而主動(dòng)地去做，與被別人強(qiáng)迫著去做其效果是完全不同的。 步驟 5：活動(dòng)前的宣傳造勢(shì) 5S 活動(dòng)要全員重視、參與才能取得良好的效果 （晨會(huì)、內(nèi)部報(bào)刊等） 、內(nèi)部報(bào)刊宣傳 步驟 6：實(shí)施 。道具準(zhǔn)備 洗澡 運(yùn)動(dòng)（全體上下徹底大掃除） 標(biāo)準(zhǔn) 4.3 定 、 3 要素 展開 5S 日常確認(rèn)表 及實(shí)施 步驟 7：活動(dòng)評(píng)比辦法確定 ： 困難系數(shù)、人數(shù)系數(shù)、面積系數(shù)、教養(yǎng)系數(shù) 步驟 8：查核 問題點(diǎn)質(zhì)疑、解答 （如征文活動(dòng)等） 步驟 9：評(píng)比及獎(jiǎng)懲 1. 依 5S 活動(dòng)競(jìng)賽辦法進(jìn)行評(píng)比，公布成績(jī)），實(shí)施獎(jiǎng)懲。 1. QC 手法 2. IE 手法在 5S 活動(dòng)中，適當(dāng)?shù)膶?dǎo)入 QC 手法、 IE 手法是很有必要的，能使 5S 活動(dòng)推行得更加順利、更有成效。 ■ 5S 實(shí)施要點(diǎn) 整理：正確的價(jià)值意識(shí) —— 「使用價(jià)值」，而不是「原購買價(jià)值」 整頓：正確的方法 —— 「 3 要素、 3 定」 + 整頓的技術(shù) 清掃：責(zé)任化 —— 明確崗位 5S 責(zé)任 清潔：制度化及考核 —— 5S 時(shí)間；稽查、競(jìng)爭(zhēng)、獎(jiǎng)罰 素養(yǎng)：長(zhǎng)期化 —— 晨會(huì)、禮儀守則 ■ 5S 與其他管理活動(dòng)的關(guān)系 5S 是現(xiàn)場(chǎng)管理的基礎(chǔ)，是 TPM（全面生產(chǎn)管理）的前提，是 TQM（全面品質(zhì)管理）的第一步，也是 ISO9000 有效推行的保證。有了這種氛圍，推行 ISO、TQM、及 TPM 就更容易獲得員工的支持和配合，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，形成強(qiáng)大的推動(dòng)力。而5S 活動(dòng)的效果是立竿見影。 5S 是現(xiàn)場(chǎng)管理的基礎(chǔ)， 5S 水平的高低，代表著管理者對(duì)現(xiàn)場(chǎng)管理認(rèn)識(shí)的高低，這又決定了現(xiàn)場(chǎng)管理水平的高低，而現(xiàn)場(chǎng)管理水平的高低，制約著 ISO、 TPM、 TQM 活動(dòng)能否順利、有效地推行。 ■ 5S 的幾個(gè)問與答 1 問：在推行 5S 活動(dòng)中，切入點(diǎn)在哪里？答：因企業(yè)具體情況 而異。另有一家從設(shè)備零配件倉庫開始，在廠方的密切配合下， 13 天時(shí)間將此倉庫改變?yōu)槿艘娙藝@的樣板區(qū)。 2 問：在推行 5S 活動(dòng)中，有沒有先后次序？答：有，并且按步驟推行是非常重要的。按本書中所列步驟推進(jìn)時(shí)，一定要視企業(yè)的情況，視推行中所遇到的問題進(jìn)行調(diào)整，這樣才能事 半功倍，取得良好的效果。此外，光有知識(shí)是不夠的，較好地處理推行過程中遇到的問題是需要豐富的 5S 活動(dòng)推行經(jīng)驗(yàn)的。 4 問： 5S 推行事務(wù)局的成員需要什么樣的素質(zhì)、水平、觀念？答：事務(wù)局負(fù)責(zé)人要有威信，對(duì) 5S 活動(dòng)的好處深信不疑，其他成員大部分是主要推行部門的領(lǐng)導(dǎo)，外加善于溝通的干事及文員。誰能夠輕松、愉快提升一個(gè)人的品質(zhì)？不過，合適的步驟、方法會(huì)使5S 活動(dòng)的推進(jìn)相對(duì)順利。無法一言概之。 5S 活動(dòng)不是員工自發(fā)性的一項(xiàng)活動(dòng)。 5S 活動(dòng)對(duì)企業(yè)機(jī)制沒有壞的影 響。當(dāng)然，能否取得好成績(jī)是有許多因素的。 11 問： 5S 活動(dòng)在公司處于什么狀況時(shí)開展最適合？答：一般說來，不要在大家被訂單壓得喘不過氣來的生產(chǎn)旺季及無動(dòng)搖軍心的事情發(fā)生（如：重大人事變更）的時(shí)期均可。 十三、 6σ Six Sigma 的歷史 “ Sigma”是一個(gè)希臘字符 ，在統(tǒng)計(jì)學(xué)中被用來度量方差。 用戶輸入將會(huì)決定關(guān)鍵任務(wù)流程所需要的目標(biāo)和改進(jìn)。 Z 能力指數(shù) DPMO 百萬產(chǎn)品缺陷率 單元 5 單元 6 6 Sigma 5 Sigma 230 4 Sigma 6210 3 Sigma 66,800 2 Sigma 308,000 1 Sigma 690,000 一個(gè)真實(shí)的六西格瑪案例分析 背景 : 公司 :GE 工程塑料韓國公司 時(shí)間 :1999 年９月 背景： １９９７年的金融風(fēng)暴后韓國陷入經(jīng)濟(jì)衰退， 到１９９９年突然經(jīng)濟(jì)開始恢復(fù)，同時(shí)2020年的ＩＴ熱開始醞釀．工廠開始接到大量訂單． 但是客戶開始也大量投訴： １， 同樣的質(zhì)量問題重復(fù)出現(xiàn) ２， 客戶投訴需要很長(zhǎng)的時(shí)間才能解決 ３， 客戶投訴后得到的反饋信息非常少 GE 六個(gè)西格瑪?shù)? Global Circle Team(全球任務(wù)小組 )被派到漢城和忠州工廠，要求在四個(gè)月內(nèi)徹底解決以 上問題并保證改進(jìn)的持續(xù)性 問題：如果你是全球任務(wù)小組的成員， 你會(huì)怎么做？ 十四、生產(chǎn)線工藝平衡 即是對(duì)生產(chǎn)的全部工序進(jìn)行平均化，調(diào)整各作業(yè)負(fù)荷，以使各作業(yè)時(shí)間盡可能相近。生產(chǎn)線工藝平衡的目的是通過平衡生產(chǎn)線使用現(xiàn)場(chǎng)更加容易理解“一個(gè)流”的必要性及“小單元生產(chǎn)”（ Cell production）的編制方法，它是一切新理論新方法的基礎(chǔ)。 要衡量工藝總平衡狀態(tài)的好壞，我們必須設(shè)定一個(gè)定量值來表示，即生產(chǎn)線平衡率或平衡損失率，以百分率表示。另外一種計(jì)算方法同樣可以得到 cycle time，即由每小時(shí)平均產(chǎn)量，求得一個(gè)產(chǎn)品的 CT（ Q，每小時(shí)產(chǎn)量）。實(shí)施時(shí)可遵循以下方法： 首先應(yīng)考慮對(duì)瓶頸工序進(jìn)行作業(yè)改善，作業(yè)改善的方法，可參照程序分析的改善方法及動(dòng)作分析、工裝自動(dòng)化等 IE 方法與手段； 將瓶頸工序的作業(yè)內(nèi)容分擔(dān)給其它工序； 增加各作業(yè)員，只要平衡率提高了，人均產(chǎn)量就等于提高了，單位產(chǎn)品成本也隨之下降； 合并相關(guān)工序，重新排布生產(chǎn)工序，相對(duì)來講在作業(yè)內(nèi)容較多的情況下容易拉平衡； 分解 作業(yè)時(shí)間較短的工序，把該工序安排到其它工序
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