【正文】 定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2． 評估者信息：便于了解被評估者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門。3． 關(guān)鍵職責(zé)：是設(shè)定績效計劃及評估內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、調(diào)整績效計劃及評估內(nèi)容的基本參照信息。5．權(quán)重：列出按績效計劃及評估內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對公司整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。對工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評價則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)制的評估標(biāo)準(zhǔn)及時間進(jìn)行判定。針對某些特定職位，如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點(diǎn)，也可以月度或季度為評估周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。（二）員工績效計劃的制定流程對于關(guān)鍵績效指標(biāo)，工作目標(biāo)設(shè)計的制定，我們在已分別作了詳細(xì)的闡述。1．職位工作職責(zé)界定職位工作職責(zé)界定，主要是通過工作分析的方法，對目標(biāo)職位的關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)容及應(yīng)實(shí)現(xiàn)的主要工作成果，用簡煉而準(zhǔn)確的語言進(jìn)行書面描述。職位工作職責(zé)界定是設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)，做好績效計劃設(shè)計的前提和基礎(chǔ)。2．設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)這一步主要是根據(jù)公司的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責(zé)的描述，為被評估者制定可衡量的、能夠量化的、具有代表性的關(guān)鍵績效指標(biāo)?？偟膩碚f，在關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇上，一定要力爭做到科學(xué)合理，以發(fā)揮績效管理的激勵約束作用，最大限度地提升員工績效水平。因此，同樣，各級經(jīng)理需要與被考核人溝通，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展計劃，針對被評估者的職位職責(zé)描述和工作性質(zhì)，把一些具有長期性、過程性、輔助性的關(guān)鍵工作納入工作目標(biāo)評價，作為對關(guān)鍵績效指標(biāo)的一種重要補(bǔ)充和完善。 作為關(guān)鍵績效指標(biāo)的補(bǔ)充，不能和關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容重復(fù)，且由于關(guān)鍵績效指標(biāo)相對于工作目標(biāo)完成效果評價，其客觀性更強(qiáng)，對績效的衡量也更精確，可以用關(guān)鍵績效指標(biāo)衡量的工作領(lǐng)域應(yīng)首先考慮使用關(guān)鍵績效指標(biāo)，在無法科學(xué)量化的領(lǐng)域，在引入工作目標(biāo)完成效果評價。 不宜過多，一般不超過5個。4．權(quán)重分配權(quán)重是績效指標(biāo)體系的重要組成部分，通過對每個被評估者職位性質(zhì)、工作特點(diǎn)及對經(jīng)營業(yè)務(wù)的控制和影響等因素的分析，確定每類及每項指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定整體及其中各項在整個指標(biāo)體系中的重要程度，賦予相應(yīng)的權(quán)重，以達(dá)到考核的科學(xué)合理。而綜合職能部門，如人力資源部、財務(wù)部、總經(jīng)理辦公室、審計等，通常要設(shè)工作目標(biāo)完成效果評價。（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重的確定在設(shè)定各項指標(biāo)權(quán)重時應(yīng)注意以下問題：一些典型通用指標(biāo)，如“客戶滿意度，員工總數(shù)，部門管理費(fèi)用”等，在各部門及單位所占權(quán)重保持統(tǒng)一，以體現(xiàn)一致性。為體現(xiàn)各指標(biāo)權(quán)重的輕重緩急的不同，指標(biāo)之間的權(quán)重差異最好也控制在5%以上。一般只有3～5項指標(biāo),所以權(quán)重的分配比較容易拉開差距。工作目標(biāo)權(quán)重，反映評估者對被評估者工作目標(biāo)的期望。 下表是我們在結(jié)合上述原則和方法基礎(chǔ)上，提出的一個不同層次人員關(guān)鍵績效指標(biāo)和工作目標(biāo)權(quán)重的分配建議表?？冃в媱澕霸u估指標(biāo)針對績效計劃中考核的每一項內(nèi)容而設(shè)立，包括關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)，以及工作目標(biāo)完成效果的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價的完成目標(biāo)設(shè)定均遵循以上原則，但它們的設(shè)定過程不完全相同。而工作目標(biāo)完成效果評價，其衡量標(biāo)準(zhǔn)往往更多應(yīng)用于基層，應(yīng)用于對工作過程的衡量，因此與工作目標(biāo)設(shè)定的內(nèi)容密切相關(guān)，主要通過經(jīng)理人與員工之間的溝通即可完成。引用多家公司經(jīng)驗，我們將關(guān)鍵績效指標(biāo)的指標(biāo)值設(shè)計為兩個，一是目標(biāo)指標(biāo)，二是挑戰(zhàn)指標(biāo)。目標(biāo)指標(biāo)的確定，可根據(jù)批準(zhǔn)的年度計劃、財務(wù)預(yù)算及職位工作計劃，公司提出指導(dǎo)性意見，各級經(jīng)理和員工共同商討認(rèn)同，按各級管理權(quán)限分別審核確認(rèn)。目標(biāo)指標(biāo)的設(shè)定，側(cè)重考慮可達(dá)到性，其完成意味著職位工作達(dá)到公司期望的水平。因此挑戰(zhàn)性目標(biāo)值的內(nèi)在含義可看作是對被評估者在某項指標(biāo)上完成效果的最高期望。比如A，B兩家子公司，銷售收入分別是1000萬和6000萬，由于盈利能力不同，年度利潤目標(biāo)指標(biāo)定為A100萬，B400萬。這樣的情況下，只設(shè)定目標(biāo)指標(biāo)對二者進(jìn)行同樣的考核顯然不合理。理論上講，無論是目標(biāo)指標(biāo)，還是挑戰(zhàn)指標(biāo)，均應(yīng)由評估者和被評估者來協(xié)商確定。指標(biāo)值每年核定一次。如遇不可抗拒因素等特殊情況確需調(diào)整，由被評估者向評估者提出書面申請，并按規(guī)定程序?qū)徟?。在確定過程中，尤其要注意公平地為各職位設(shè)定指標(biāo)，對相同類型的職位統(tǒng)一要求，盡量避免同樣類型職位的指標(biāo)值在相同情況下有高有低。例如，不能由于某員工工作能力與管理水平高，就給其設(shè)定較高的目標(biāo)值，造成對其的衡量標(biāo)準(zhǔn)高于他人，所得績效分值低于其應(yīng)得的水平。從橫向上，檢查相同單位、職務(wù)的關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的選擇和權(quán)重的分配等標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一；從縱向上，根據(jù)公司戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計劃、職位工作職責(zé)描述，檢查各上級的考核指標(biāo)是否在下屬中得到了合理的承擔(dān)或進(jìn)一步分解，能否保證公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)計劃的實(shí)現(xiàn)。第五部分 績效輔導(dǎo)一、工作中的輔導(dǎo)作為上級，指導(dǎo)下屬員工是日常工作中最重要的職責(zé)之一，而且指導(dǎo)必須是經(jīng)常性的而非一定要等到有什么問題發(fā)生的時候才開始進(jìn)行指導(dǎo)。同時還能確保員工的工作結(jié)果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。2． 方向引導(dǎo)：對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)播及大方向指引。（二）選擇適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)契機(jī)一般有如下四種情形發(fā)生時，您可用到日常指導(dǎo)的技巧1． 當(dāng)員工希望您對某種情狀發(fā)表意見時。2． 當(dāng)員工希望您解決某個問題時，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問題。4． 當(dāng)您手下的員工通過培訓(xùn)掌握了新的技能，而您希望鼓勵他們運(yùn)用于實(shí)際工作中時。而應(yīng)該把精力放在那些對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上，這樣就使你的時間能有效地應(yīng)用在員工能取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。這樣會導(dǎo)致部分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結(jié)果。您在工作中如果注意對下屬人員工作方法的指導(dǎo)就會避免類似的問題發(fā)生。 有效的指導(dǎo)須平衡“問”與“告訴”兩者之間的量的關(guān)系。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。如果您不重視或認(rèn)真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會對你告訴他應(yīng)做什么或應(yīng)改什么持有反感。當(dāng)然，你在某些場合還是要用“告訴”的方式。由于您的工作資歷與所積累的經(jīng)驗，你會有一些下屬員工所不具備的想法和訊息，你可能要告訴他們以便讓他們在具備這些訊息的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些訊息以推導(dǎo)解決問題的方法。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項問題。您收集的情況越具體真實(shí)，您的指導(dǎo)也就越有效。最后總結(jié)一下您的理解以確認(rèn)已對所有事實(shí)有清楚了解?？赡苁窍聦賳T工需有更多的投入，改進(jìn)溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結(jié)果與完成已計劃的績效指標(biāo)或工作目標(biāo)緊密相關(guān)。因為如果雙方對想達(dá)到的結(jié)果意見不一致就會對為達(dá)到結(jié)果所采取的有效工作方式產(chǎn)生分歧。4．討論可采用的解決問題的方法在對理想結(jié)果取得一致認(rèn)可的基礎(chǔ)上，開始討論用什么樣的方法來達(dá)到目標(biāo)。5．設(shè)定下次討論時間在結(jié)束討論之前指定一個下次討論的時間。二、中期回顧（一）中期回顧的目的和意義中期回顧的目的與平時日常工作中經(jīng)常性指導(dǎo)是相同的?？冃Ч芾硐到y(tǒng)通常應(yīng)該設(shè)置中期回顧，比如在年初計劃了績效指標(biāo)或工作目標(biāo)后180天后有一次回顧，最終年末是綜合績效評估考核。上級人員并非擔(dān)任一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標(biāo)，而是承擔(dān)了教練員的角色來幫助下屬成功。（二）中期回顧的準(zhǔn)備工作——收集績效計劃執(zhí)行結(jié)果1．?dāng)?shù)據(jù)收集的程序人力資源部于每個月末或季度末給有關(guān)職能部門或下一級單位人力資源部下達(dá)書面通知，對數(shù)據(jù)收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況數(shù)據(jù)報有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后報人力資源部。3．關(guān)鍵績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集方式人力資源部于每季度末下達(dá)一次收集通知，組織各級部門上報一次關(guān)鍵績效指標(biāo)的完成情況： 財務(wù)類和市場類關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，一般由本單位綜合職能部門和業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)提供。對于那些需要采取問卷、測評等方法才能獲取的指標(biāo)，如客戶服務(wù)滿意度、職工隊伍穩(wěn)定等采集難度比較大、成本比較高，可視其重要性或工作需要適當(dāng)減少采集的頻率。5．?dāng)?shù)據(jù)收集過程中應(yīng)注意的問題為保證數(shù)據(jù)采集結(jié)果的真實(shí)性和可靠性，對上報的考核指標(biāo)數(shù)據(jù)，必須經(jīng)過嚴(yán)格審查、審計，也可采取個別談話、征求客戶意見、審查工作報告、調(diào)閱有關(guān)材料和數(shù)據(jù)、聽取監(jiān)督部門意見等方式，對所采集的數(shù)據(jù)進(jìn)行核查，發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)與事實(shí)不符或有舞弊行為的，要及時采取措施予以更正。對出現(xiàn)的虛報浮夸、弄虛作假等問題要及時進(jìn)行調(diào)查核實(shí)，凡情況屬實(shí)的，要采取果斷措施，及時予以糾正處理。反饋的主要內(nèi)容，應(yīng)包括經(jīng)理審核后的考核結(jié)果，并根據(jù)其績效完成情況，肯定成績，指出問題和不足，提出改進(jìn)工作的建議和要求，幫助制定績效改進(jìn)計劃，并與績效計劃一并存入個人績效檔案，作為年度考核分析的依據(jù)?？冃Э己私Y(jié)果可按管理權(quán)限逐級進(jìn)行反饋。最有效的績效反饋形式是上下級人員間的中期回顧會議，這也是績效管理系統(tǒng)中設(shè)置中期回顧的根本所在，即：促使上級在百忙中抽出時間來與下屬人員進(jìn)行績效溝通。（四）績效計劃的目標(biāo)調(diào)整一般情況下，員工個人的績效計劃目標(biāo)每年核定一次。如在計劃執(zhí)行過程中或績效指導(dǎo)過程中發(fā)覺：由于公司業(yè)務(wù)發(fā)展計劃的變更，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，市場外部環(huán)境的重大變化，或遇到一些不可抗拒因素等非個人主觀因素，績效目標(biāo)確實(shí)難以完成，需要調(diào)整的，員工可以向經(jīng)理人提出書面申請，由人力資源部組織有關(guān)職能部門重新審定，并經(jīng)高層管理者批準(zhǔn)后，進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整。第六部分 績效評估與績效應(yīng)用真正的績效管理系統(tǒng)并不僅僅是簡單的年初設(shè)定考核標(biāo)準(zhǔn)，然后年終進(jìn)行考核，而是一種通過年初進(jìn)行績效計劃，讓職位在職者本人明確該努力的方向，在績效年度內(nèi)不斷努力，上級人員不斷提供指導(dǎo)與反饋，層層幫助完成各層級的目標(biāo)。這個周期性循環(huán)的過程的最后也是較關(guān)鍵的一步是：制定科學(xué)合理的評價方法，進(jìn)行績效評估與考核，并進(jìn)行正確的獎勵。一、績效評估（一）目的對過去的實(shí)際績效與計劃績效間的差異作一次正式評估以探尋如何改進(jìn)和提高今后的績效。2． 為下一績效年度制定或調(diào)整關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)及能力發(fā)展計劃。（三）收集執(zhí)行結(jié)果1． 由人力資源部負(fù)責(zé)組織，有關(guān)部門或單位予以配合。對員工實(shí)際績效與個人行為方式及能力表現(xiàn)有較清晰的了解，并初步評估員工的績效、分?jǐn)?shù)級別和能力表現(xiàn)情況。3． 讓員工準(zhǔn)備：員工必須在評估會議前知道會議的議程。（四）個人績效分值的計算為使員工工作績效相互間具有可比性，以便有效地實(shí)施獎懲，通常采用績效分值計算法，評估員工個人工作績效完成情況。被評估人若有異議，可通過公司制定的申訴程序進(jìn)行申訴。（六）績效評估討論1．強(qiáng)調(diào)績效評估的目的及會議將討論的議程設(shè)定一個寬松的討論氛圍，介紹績效評估主要的目的是探尋今后如何提高績效。逐項討論指標(biāo)或目標(biāo)完成情況。分享您對其績效的觀察。2．逐項評估分?jǐn)?shù)級別在對所有列出的關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)的完成效果逐項討論后， 讓下屬先對其關(guān)鍵績效指標(biāo)或工作目標(biāo)的完成情況根據(jù)衡量標(biāo)準(zhǔn)來給予分?jǐn)?shù)級別，指出那些您覺得較合適的分?jǐn)?shù)級別，討論那些您覺得有差異的分?jǐn)?shù)級別，尋找和回顧績效事實(shí)，注重績效事實(shí)而非人員本身，獲得對分?jǐn)?shù)的一致認(rèn)同。3．進(jìn)行績效診斷在評估中，對那些完成較好的績效指標(biāo)及目標(biāo)以及那些未完成的指標(biāo)及目標(biāo)進(jìn)行原因分析，在哪些方面員工表現(xiàn)出貫有的行為模式以獲得了某些強(qiáng)項或?qū)е铝四承┤蹴?？有哪些方面如果采用了不同的做法就可能達(dá)到目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)？ 4．商討改進(jìn)計劃告訴員工加總各項分值后的個人績效評估得分。記錄這些行動方案為制定下年度績效計劃備用。 5．上級經(jīng)理審閱各級經(jīng)理將屬下員工的績效評估結(jié)果上報給上級經(jīng)理進(jìn)行審閱，上級經(jīng)理提供自己對于績效評估的意見并和評估雙方進(jìn)行最終評估結(jié)果認(rèn)定二、績效結(jié)果應(yīng)用績效管理必須與薪酬等激勵機(jī)制相掛鉤才能體現(xiàn)其價值。在設(shè)計績效管理體系的同時，我們也根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)同步為各級員工設(shè)計了與績效掛鉤的薪酬體系。當(dāng)員工績效評估的分?jǐn)?shù)級別較低時，應(yīng)商討如何提高完成績效所需的能力來提高績效，并制定行動計劃。同時，要通過對績效考核結(jié)果的對比、分析，找出被考核者素質(zhì)與任職崗位的差距，按照公司經(jīng)營方針與長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略對管理人員的要求，設(shè)計并實(shí)施有針對性的培養(yǎng)計劃，及時提高管理人員的能力和水平。通過對員工職業(yè)發(fā)展的考慮，使工作績效、工作能力或行為方式與員工個人的職業(yè)前景互為連結(jié)，從而強(qiáng)化了提高績效和能力的意識，促使所有員工努力去提高能力，完成績效目標(biāo)。為了更好地對績效不同表現(xiàn)者的管理，可參考以下的人才矩陣模型。最佳者規(guī)劃多重快速發(fā)展步驟，確保有足夠的薪酬。高中堅力量進(jìn)入下一個發(fā)展機(jī)會。但是不可否認(rèn)其本身也存在一些局限性，同時因組織因素、環(huán)境因素和個人因素又造成了固定工資增長和激勵性獎金具體操作的難度和復(fù)雜性，這些問題解決不好，將損害績效獎勵的激勵作用。實(shí)現(xiàn)以工資增長和績效獎金為主要獎勵和激勵手段，配合其他獎勵方式，并給獎勵配備一個連續(xù)的政策框架，充分發(fā)揮其他獎勵的潛在作用，可以較好地彌補(bǔ)績效工資的制約作用。從廣義角度講，可以將獎勵分為兩大類：一類是外在獎勵。二類是內(nèi)在獎勵。以上講的獎勵的形式，可根據(jù)不同類型人員、不同地點(diǎn)時間以及員工不同的獎勵需求選擇不同的獎勵方式，這樣才能達(dá)到真正激勵的目的，也就是說要獎勵正確的東西，獎勵員工希望得到的東西，就是我們在實(shí)施獎勵時應(yīng)該遵循的一個原則。三、績效計劃修訂由于公司戰(zhàn)略方向或每年公司的側(cè)重點(diǎn)會隨著公司發(fā)展的不同階段或外界競爭形勢的改變而作相應(yīng)的調(diào)整，各層級部門或員工的工作目標(biāo)也會作相應(yīng)的調(diào)整。另外，即使是相同的工作活動內(nèi)容或相同的關(guān)鍵結(jié)果區(qū)域，也可以因為完成該結(jié)果區(qū)域的能力或外界因素等原因而作相應(yīng)的調(diào)整，這種調(diào)整會反映在衡量標(biāo)準(zhǔn)上。3．績效指導(dǎo)與強(qiáng)化的方法及績效考核與回報方法。在全面總結(jié)分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司新的年度業(yè)務(wù)發(fā)展計劃和經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)，對績效計劃進(jìn)行重新修訂，進(jìn)入下一輪績效計劃