我國家電行業(yè)多元化戰(zhàn)略實施中的問題及對策-閱讀頁
2025-04-10 00:17本頁面
【正文】 一直以來，國內家電業(yè)在全面引進的基礎上建立的產業(yè)體系，如果說過去產業(yè)邊界還比較清晰的話，在競爭壓力之下，多元化的擴張早已模糊了清晰的產業(yè)界限。在這種產業(yè)擴張的背后，中國家電業(yè)依然沒有改變在國際市場“搬運工”的身份，因為至今沒有一個自己的品牌刻在國際市場上。 多元化沖動并非自今日始。隨后，TCL、海信等大家電行業(yè)企業(yè)強勢跟進，到現(xiàn)在這股浪潮依然沒有停止，還不斷有企業(yè)跟進，如夏新。這一年，春蘭、美的、小鴨、格林柯爾、奧克斯等紛紛宣布要進軍汽車產業(yè)，開始了聲勢浩大的大家電行業(yè)企業(yè)造車狂潮。據(jù)相關數(shù)據(jù)表明：現(xiàn)在大家電的行業(yè)利潤只有3％5％，而小家電行業(yè)的平均利潤則在30％左右。哪個行業(yè)的利潤高，就進軍哪個行業(yè)，1998年的電腦業(yè)，近年以來的汽車、小家電行業(yè)等等無一不是如此。而產業(yè)升級所需要的資本為規(guī)模帶來的性價比在市場上不斷地買單之后，已經沒有能力再投入到技術創(chuàng)新的研究之中，這是中國家電業(yè)的系統(tǒng)病因。我們盲目追求市場機會、市場占有率，卻透支和犧牲了企業(yè)明天生存和發(fā)展的資源，喪失了企業(yè)的贏利能力，拆東補西，企業(yè)的綜合實力最后平衡起來不比多元化后強多少，甚至又增加了一個個資金無底洞。許多中國家電的相關多元化不是以核心競爭力為動力源，不是以掌控風險為決策根本，自然難逃失敗之命運。是否多元化、如何多元化，什么時候并購，需要收購什么資產，如何整合資本等等，我們已經爭論、實踐了20多年，也在探索中競爭了20多年，如果多元化就失控，那我們干脆放棄；如果并購能使我們找到解決中國企業(yè)問題的鑰匙，能夠增長企業(yè)的競爭力，提升企業(yè)的綜合實力，把市場經濟推向良性循環(huán)發(fā)展之路，那我們沒有理由不多元化，沒有理由不去并購。一個企業(yè)無論進入哪一個行業(yè)，所面臨的風險既有特定行業(yè)的風險，又有經濟周期的風險，期望通過多元化經營能回避全部的經營風險是不現(xiàn)實也是不可能的。世界上有許多大公司從未實行過多元化經營，但其業(yè)務收入及利潤仍逐年上升，公司規(guī)模不斷擴大。五、避免“多元化”陷阱應采取的對策（一）注意“共同效應”除了分散經營的集團多元化以外，以一業(yè)為主的集團多元化（即有明確的主營業(yè)務）、同心多元化、水平多元化、縱向多元化都有一個共同的核心問題，即經營過程的“整體效應”，或稱“共同效應”。包括：第一，生產技術方面的共同效應，即在原材料、零部件、設計與開發(fā)、機器與設備、工藝、工程技術人員的利用上具有整體性，從而能減少投資，節(jié)約開發(fā)和生產成本，提高技術、生產水平。第三，管理方面的共同效應，即在管理的內涵、風格、標準、方法、手段等方面比較一致，從而節(jié)約管理人員熟悉新產品、新業(yè)務、新市場、新技術、新信息的時間和精力，提高管理效率。（二）客觀看待多元化經營可能給企業(yè)帶來的風險采用的合適，它可以提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢；而采用的不恰當，則會損害企業(yè)資源的合理配置，從而影響企業(yè)的競爭優(yōu)勢。1．系統(tǒng)風險企業(yè)進行多元化經營時，不可避免地要面對多種多樣的產品和各種各樣的市場，這些產品在生產工藝、技術開發(fā)、營銷手段上可能不盡相同，這些市場在開發(fā)、開拓、滲透、進入等方面也都可能有明顯的區(qū)別。另外，由于企業(yè)采用多元化經營，規(guī)模逐漸擴大，機構逐漸增多，企業(yè)內部原有的分工、協(xié)作、職責、利益平衡機制可能會打破，管理、協(xié)調的難度大大增加，在資源重新配置和保證企業(yè)競爭優(yōu)勢方面會遇到較大的挑戰(zhàn)。對于互不相關的多元化或跨行業(yè)經營發(fā)展方式，人們不能夸大“把雞蛋放在不同籃子里最安全”。如果把造籃子或買籃子的成本考慮進去，可能許多企業(yè)還是選擇把雞蛋放在一個籃子里?！皩I(yè)化”經營盡管確實有時會面臨風險，但它集中在某一特定領域，特長突出，容易達到較高的技術水平，能更好地滿足顧客的要求，并能準確把握顧客需求的變化。從國內外營銷的實踐來看，在激烈的市場競爭中不符合規(guī)律、盲目的“多元化”經營常常不能抵御市場風險。（四）多元化增長的前提是將主業(yè)做好企業(yè)應該通過保持和擴大企業(yè)自己所熟悉和擅長的主營業(yè)務，盡力擴大市場占有率以求規(guī)模經濟效益最大化，要把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標。世界上優(yōu)秀的企業(yè)，在經營領域的選擇上，都首先確立了自己的核心業(yè)務（即主營業(yè)務），并以此為基礎，考慮多元化經營。因此，可以得出一個結論：即搞一些“多元化”經營（這是實現(xiàn)適應環(huán)境變化的一個基礎），又通過核心競爭力經營自己精通的主營業(yè)務的企業(yè)，對環(huán)境變化的適應和引導具有更大的力量，能夠取得很好的發(fā)展效果。主業(yè)和核心競爭力才是企業(yè)的生命。如果主業(yè)和主導產品的信譽出了問題，肯定會影響企業(yè)的其他產品?？傊?，對于選擇多元化戰(zhàn)略的企業(yè)來說，意味著企業(yè)進入新的領域，新領域意味著陌生，企業(yè)常常缺乏新領域充分知識、人才、經驗和相應的專長，因而風險較大。因此，企業(yè)在開始采用多元化發(fā)展戰(zhàn)略時，需要主營業(yè)務提供雄厚實力和穩(wěn)定保障來支持，這不僅僅是企業(yè)多元化發(fā)展的前提，更是企業(yè)避免因多元化的風險而遭受滅頂之災的客觀要求。（五）進行有效的商標延伸及塑造因此，企業(yè)在對已成功的商標進行有效的延伸與塑造時，要加強商標的聯(lián)想，要樹立商標的優(yōu)勢，把商標定位于“一流的設計、一流的技術、一流的產品、一流的質量、一流的服務”。另外企業(yè)進入新的領域、新的市場必須有利于現(xiàn)有市場的現(xiàn)有產品，要有自己的新特色。六、結束語未來的中國家電業(yè)發(fā)展，企業(yè)的重點應該是在今后很長的時間內解決好戰(zhàn)略轉型的問題，解決好持續(xù)增長的問題。中國家電業(yè)在未來的五年內更多面臨的如何國際化和全球化的問題，如何進行技術創(chuàng)新和增強核心競爭力的問題，如何走出行業(yè)利潤困境的問題。“藍海戰(zhàn)略”強調不去瓜分現(xiàn)有的且常常是萎縮的需求，也不是把競爭對手立為標桿，而是去擴大需求，擺脫惡性競爭，通過增加和創(chuàng)造價值元素，剔除和減少現(xiàn)有的非價值元素，追求“差異化”和“成本領先”，以較低的成本為買方提供價值上的突破。參考文獻（1）陶建幸：《春蘭的多元化探索》，載《北大商業(yè)評論》，2005年8月（56）。（3）謝慶林、宋旸：《將產品、企業(yè)和行業(yè)之間的節(jié)奏匹配好》，載《北大商業(yè)評論》，2005年8月（86）。（5）于清教：《中國企業(yè)應謹慎資本運作》，載《中國電子報》，200
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