【正文】 交叉培訓(xùn)成員 。 ? 向每個人分派任務(wù) 。 ? 至少每月開一次會 ， 以了解最新工作情況 。 ? 當(dāng)任務(wù)完成時通告全體成員并告知每一個人 。下面的哪一條一般不屬于團隊的權(quán)限范圍？ ?改變團隊的進(jìn)度表或交付期限 。 ?在預(yù)算范圍內(nèi)決定資源 。 問題 4：團隊失敗的兩個最主要的原因和“ 驅(qū)動力 ” 是什么？ ? 資源不足無法做好工作 ， 獎勵系統(tǒng)不完善 。 ? 缺乏上級管理層的支持而團隊本身領(lǐng)導(dǎo)力量不強 。 問題 5：當(dāng)團隊面臨復(fù)雜任務(wù)、需要特殊技能時，所建議的最佳團隊規(guī)模是多大？ ? 小團隊 , 5~9個成員 。 ? 最多可達(dá) 25人 。 ? 團隊章程的作用好比是路標(biāo) ， 它有助于團隊行事有章可循 。 ? 團隊章程是一個工作文件，它要跟蹤記錄為完成項目所需進(jìn)行的任務(wù)和活動的狀態(tài)。 問題 6 ：一個團隊制定決策時最常用的四種工作方法是： ? 多數(shù)通過原則 ， ? 一致同意原則 ， ? 少數(shù)人做決定 ， ? 領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)收集的信息做決定 。 ? 只有一致同意原則 。 ? 領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)收集的信息做決定 。 ?傳統(tǒng)的經(jīng)理；你必須全力以赴確保團隊任務(wù)按時 、 按預(yù)算規(guī)定完成 。 問題 8：一個團隊在執(zhí)行項目中遇到挫折，需要你來幫助他們克服。 ? 確立一個共同的短期目標(biāo)并實現(xiàn)它 。 ? 鼓舞團隊士氣 ， 召開會議讓團隊成員自己研究解決脫困的方法 ， 而你自己不要加以干預(yù) 。 ? 不僅評估結(jié)果 ， 還要評估團隊的合作情況 。 答案： 完成一個共同的目標(biāo)所需要的互補的技能 。 一個團隊人數(shù)不多 ， 但其成員卻具有不同而互補的技能 ， 并承諾為共同的目的 、 共同的績效目標(biāo) 、 共同的工作方法和共同的責(zé)任而奮斗 。 形成團隊工作流程的典型步驟 是 1) 對項目的工作方法取得一致意見。 3) 執(zhí)行這一流程。 5) 與各有關(guān)方面進(jìn)行溝通。 改變團隊的進(jìn)度表或交付期限 。 ? 其他上層領(lǐng)導(dǎo)介入的情況可能還有超出預(yù)算費用的審批 、 改變主要產(chǎn)品的供貨商 、 改變主要服務(wù)的供應(yīng)商 、 引入外部資源 、 在分公司范圍內(nèi)改變政策和目標(biāo)等 。 ? 但是 ， 所有羅列的選擇均可能造成團隊的失敗 ， 因此都值得引起注意 。 ?雖然團隊的最佳規(guī)模非常明顯地取決于團隊的目標(biāo)和任務(wù) ， 但是一般來說 ， 小團隊 （ 5－ 9人 ） 最能有效地完成他們所面臨的復(fù)雜而需要特殊技能的任務(wù) 。 為你的團隊建立一份書面章程本身就是一個工作方法 ， 它有助于一個團隊更快地做好運行準(zhǔn)備 。 ?一個團隊的章程應(yīng)包含團隊的使命和目標(biāo) 、 領(lǐng)導(dǎo)職責(zé) 、 與其它團隊 、 部門以及與你一起工作的客戶相區(qū)別的標(biāo)志 、 取得成功的措施及團隊成員的行為規(guī)范 。 ?在選擇決策方法時 ， 你的團隊必須權(quán)衡一些得失 。因此 ， 一致同意原則和多數(shù)通過原則的工作方法有助于建立團隊的忠誠度 。 ? 團隊的領(lǐng)導(dǎo)更像一位教練 。 ? 作為一個團隊領(lǐng)導(dǎo)者 ， 你啟動行動和過程 、 規(guī)范團隊行為 、 成為團隊成員的顧問 、 良師益友和監(jiān)護人 。 ? 作為指導(dǎo)者 ， 你的作用是幫助團隊發(fā)現(xiàn)和指明問題 ， 并解決問題 。 有時候 ， 隊員的方向感不強 ， 他們也許對團隊績效的承諾不夠或不一致；關(guān)鍵的技能組合可能出現(xiàn)了空缺；團隊可能遇到困擾 、 敵對情緒；或者受到了其他團隊的漠視 。 ?評估團隊績效的最大不同點是 ， 不僅結(jié)果是關(guān)鍵的 ， 團隊取得這些結(jié)果所使用的方法也是重要的 。 第六章 深入學(xué)習(xí) 正確的績效考核如何促進(jìn)團隊創(chuàng)造卓越 ?很多管理者發(fā)現(xiàn) ， 注重過程的多職能工作團隊能夠極大地改進(jìn)其公司 ?為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)的方法 。 新的績效考核系統(tǒng)的設(shè)計應(yīng)當(dāng)反映它所支持的組織的基本經(jīng)營前提。在許多公司，組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)由以控制為導(dǎo)向的職能等級制度轉(zhuǎn)向快速反應(yīng)的扁平工作團隊結(jié)構(gòu)。的確，傳統(tǒng)考核系統(tǒng)經(jīng)常加劇跨職能工作團隊與職能部門之間的矛盾，這也正是使很多組織領(lǐng)導(dǎo)感到頭痛的問題。 然而傳統(tǒng)考核系統(tǒng)不能解決這些問題 。 為達(dá)到這個目的 ， 每個相對獨立的職能部門都有自己的考核標(biāo)準(zhǔn) ， 其主要目的是讓高層領(lǐng)導(dǎo)了解其活動 。 這種 “ 結(jié)果考核 ” 能顯示組織在向目標(biāo)努力的過程中進(jìn)展如何 ， 但不能揭示進(jìn)展是如何取得的 。 多數(shù)結(jié)果考核系統(tǒng)衡量的是職能部門內(nèi)部情況的記錄 ， 而不能考核部門之間的情況 。 與此相反 ， 組織取得成果的全部工作和活動則由過程考核系統(tǒng)來進(jìn)行監(jiān)控 。 與傳統(tǒng)的按職能設(shè)置部門的組織不同 ， 以團隊為基礎(chǔ)的組織不僅使過程考核系統(tǒng)成為可能 ， 而且使其非常必要 。一個團隊的考核系統(tǒng)首先應(yīng)該能夠告訴它何時需要采取改正措施。值得注意的是，即使考核方法很好，如果上級經(jīng)理將它用于控制團隊，這些方法也沒有什么用。 一個真正被授權(quán)的團隊必須在設(shè)計其自身的考核系統(tǒng)中起主導(dǎo)作用。高級經(jīng)理必須保證設(shè)計出來的系統(tǒng)與公司戰(zhàn)略是一致的。在傳統(tǒng)的按職能設(shè)置部門的機構(gòu)里，沒有一個部門對整個價值傳遞過程負(fù)責(zé)，因此沒有評估這些過程的好方法。團隊必須制訂一個能支持其使命的考核系統(tǒng)，否則他們就不能充分發(fā)揮能力來更快地完成工作，也不能對客戶需求更負(fù)責(zé)任。另外一個考核指標(biāo)是，產(chǎn)品中使用新部件或特殊部件的數(shù)量或比例。 談了這么多過程考核的優(yōu)點，有一點是要注意的：盡管這些衡量方法是相當(dāng)重要的，工作團隊仍然需要使用一些傳統(tǒng)的衡量方法，如記錄應(yīng)收賬款，以保證部門和團隊工作成果的實現(xiàn)。 4. 一個團隊只應(yīng)采用少量的評估指標(biāo)。結(jié)果是，團隊成員們花費太多的時間搜集資料、監(jiān)控活動，以至于沒有足夠的時間來管理項目?？偟脑瓌t是，如果一個團隊有 15個以上的考核指標(biāo)，就應(yīng)該對各個指標(biāo)的重要性進(jìn)行重新審視。這種事我們只有在緊急關(guān)頭才做，但不能成為習(xí)慣，因為我們會缺乏能夠保證到達(dá)目的地的必要信息 —— 速度、油量、發(fā)動機溫度等等。（參見文章末尾 團隊儀表盤 中的內(nèi)容） 缺乏高效考核系統(tǒng)或 團隊儀表盤 將使團隊步履唯艱。如果團隊沒有績效衡量工具，將不能做到這一點。 如果看不到產(chǎn)品開發(fā)團隊能夠跟蹤記錄成本 、 質(zhì)量和工作進(jìn)程 ，哪個產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理愿意把項目責(zé)任下放給團隊呢 ？ ? 許多經(jīng)理沒有認(rèn)識到 ， 象利潤 、 市場份額 、 成本等績效指標(biāo) ， 不能夠幫助多職能團隊或任何組織控制其執(zhí)行一個既定程序的活動和能力 ，也不能告訴團隊成員怎樣才能提高績效 。然而，過程考核能夠檢測出造成這種狀況的活動和能力方面的原因。 ? 產(chǎn)品開發(fā)中最常用的結(jié)果考核指標(biāo)是工作進(jìn)程和成本。相反，考核項目過程中的人員配備水平指標(biāo)不僅包括人員數(shù)量，而且包括主要崗位人員以往的工作經(jīng)驗，這就能夠?qū)F隊績效產(chǎn)生重大影響。由于在特定階段沒有具備必需的人員，出問題后所采取的補救措施常常費時費力，而如果有專業(yè)人員就會提早發(fā)現(xiàn)問題。 這個公司組織了一個多職能團隊 ， 計劃用七個月的時間來開發(fā)一個血糖濃度的測試儀 。 雖然公司指定了有關(guān)部門的人員參加這個項目 ， 并且他們在項目開始以前就已到位 ，但生產(chǎn)部門的代表瑪麗直到八月中旬才加入這個團隊 。 但瑪麗加入團隊一星期后 ， 針對這些決策提出了重大的問題 ， 該團隊決定采用她的建議并再次重復(fù)開發(fā)的過程 。 團隊對傳統(tǒng)考核方法的依賴還可能使成員忘記團隊的目標(biāo)，重新回到職能部門的陳舊工作方法中去，或者爭論不休。這個項目是福特汽車公司第一次嘗試使用跨部門的工作團隊進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。 ?就在團隊成員們準(zhǔn)備結(jié)束外型設(shè)計、開始設(shè)計車身時，關(guān)于車門把手的問題發(fā)生了爭議 —— 這種把手與福特汽車原來使用的不一樣。 ? 來自采購和財務(wù)部門的人擔(dān)心這種把手太貴，他們的評判標(biāo)準(zhǔn)是把手的制造成本和保修成本。他們認(rèn)為，把手的制造成本確實是討論的關(guān)鍵，但福特公司特許供應(yīng)商招標(biāo)的結(jié)果證明這種把手的生產(chǎn)成本不會更昂貴。 ?采購代表仍對保修成本不滿意。經(jīng)過一陣激烈的唇槍舌戰(zhàn)，來自外形和車身設(shè)計部門的人做出了讓步。 采用舊把手不一定就是最好的選擇 。 這個產(chǎn)品開發(fā)團隊的人仍然象他們在職能部門里工作時那樣思考問題 ， 沒有人對產(chǎn)品的市場成功有一個總體概念 。這能幫助團隊認(rèn)識到一個潛在的破壞因素 —— 把手的保修費用，這個因素不應(yīng)該對決策具有如此重要的影響。讓我們看看多數(shù)公司中可能出現(xiàn)的一個常見過程。 ?當(dāng)一群人建立起一套考核系統(tǒng)時 ， 也就建立了團隊 。 反之 ， 如果群體沒有形成共同語言 ， 就不能對目標(biāo)和問題達(dá)成共識；也不會作為一個團隊采取行動 ， 而只能是一個不同職能部門拼湊在一起的組合 。 第二步 ， 要切實做到使每個人都以相同的方式理解團隊的目標(biāo) 。 ? 目標(biāo)明確以后 ， 團隊相應(yīng)成員就要制訂考核團隊在通往既定目標(biāo)進(jìn)程中的單個指標(biāo) ， 并明確會引起管理 越位 檢討的情況 。為了在制訂考核指標(biāo)時促使成員注意總體目標(biāo)和價值傳遞的整個過程 ， 還應(yīng)該促使成員注意制定過程考核方法 。 每個人都應(yīng)該努力向其他人解釋他們不熟悉的術(shù)語和概念 。有些所謂的 無法回答的問題 常常是最有價值的 ， 因為它們最清楚地檢驗了每一個考核指標(biāo)的潛在價值 。最艱難的工作是評估那些介于兩者之間的指標(biāo)。 ? 指標(biāo)是否過多 ？ 正如我在前面所說的 ， 如果一個團隊有 15個以上的考核指標(biāo) ， 就應(yīng)該對每一個指標(biāo)進(jìn)行重新審查 。 ? 在項目和任務(wù)進(jìn)行過程中 ， 團隊也能夠通過謹(jǐn)慎增減考核指標(biāo)來保持考核系統(tǒng)的有效性 。 多數(shù)情況下團隊都能夠意識到這一點 ， 并在制定考核系統(tǒng)時為變化作好計劃安排 。 有時 ， 考核系統(tǒng)被證明根本不是那么有用 ， 就應(yīng)該摒棄 。 ? 現(xiàn)在 ， 經(jīng)理們?nèi)蕴幱谝环N學(xué)習(xí)的早期階段 ， 即學(xué)習(xí)按職能設(shè)置部門的組織中跨部門團隊如何能夠發(fā)揮最大效能 。 隨著組織經(jīng)驗的不斷積累他們將會發(fā)現(xiàn) ， 一些特定的指標(biāo)能夠被執(zhí)行同樣任務(wù)或項目的不同團隊反復(fù)使用 。 這種錯誤的觀念已經(jīng)在很多其它管理工具中出現(xiàn) 。 如果這樣 ， 他就會超越界限回到從前 命令與控制 的管理方式 ， 將使已被授權(quán)的團隊不再擁有任何權(quán)力 。 最有效的過程考核指標(biāo)常常是表示相對量的指標(biāo) 。