【正文】 辦法對科技 、 新技術(shù)推廣 、 信息化建設 、 安全環(huán)保隱患治理 、 節(jié)能減排 、 樓堂館所 、 礦區(qū)建設等 11項業(yè)務進行了專項規(guī)定 。 科技： 科技項目應當編制項目立項建議書 、 開題報告和投資估算 ， 有工程建設內(nèi)容的中試基地和科研項目 ， 按工程建設投資項目管理 ， 應編制可行性研究報告和初步設計 。 投資 5000萬元及以上的科技項目審批立項 ， 應有咨詢評估機構(gòu)的評估報告 。 36 五、專項投資管理 新技術(shù)推廣： 投資 5000萬元及以上項目由規(guī)劃計劃部組織審查 ， 5000萬元以下項目由科技管理部組織審查 。 集團公司下達新技術(shù)推廣項目投資計劃后 ， 由專業(yè)分公司組織實施 。 在集團公司確定的年度信息化建設投資總額內(nèi) ， 1億元及以上信息化建設項目由規(guī)劃計劃部組織審查 ， 1億元以下的由信息管理部組織審查 。 需先試點后推廣的推廣應用信息化項目應完成試點評估驗收后 ， 方可批復 。 37 五、專項投資管理 安全環(huán)保隱患治理 ： 投資規(guī)模由規(guī)劃計劃部會同安全環(huán)保、財務和預算部門和專業(yè)分公司提出安全環(huán)保隱患治理投資建議，報總經(jīng)理辦公會審定。 對突發(fā)性緊急安全環(huán)保隱患治理項目，可先行實施治理，再補辦相關(guān)手續(xù)，其投資在地區(qū)公司當年安全環(huán)保隱患治理投資中平衡。 38 五、專項投資管理 節(jié)能減排 ： 在年度節(jié)能減排專項投資總額內(nèi) ， 節(jié)能減排項目由規(guī)劃計劃部 、 專業(yè)分公司 、 地區(qū)公司按管理權(quán)限審批 。 新建 、 改擴建項目的節(jié)能設施 ， 應與主體工程同時設計 、 同時施工 、同時投產(chǎn) ， 其建設投資納入項目總投資 ， 不在專項投資中安排 。 根據(jù)規(guī)劃 ， 實施投資總量控制 。 礦區(qū)內(nèi)醫(yī)院 、 圖書館 、 文體活動中心等礦區(qū)公共用房比照樓堂館所項目管理 。 其中 ， 5000平方米及以上項目 ， 報集團公司總經(jīng)理審批； 5000平方米以下項目 ， 報集團公司計劃主管領(lǐng)導審批 。 40 六、投資項目實施 項目實施的條件： 未列入集團公司年度投資計劃的項目不得實施 。 提前采購：對確需提前引進工藝技術(shù)才能開展初步設計的項目和長周期設備提前采購項目 ， 在項目可行性研究報告批準后 ， 由地區(qū)公司提出申請 ， 經(jīng)專業(yè)分公司初審 、 規(guī)劃計劃部審查 ， 報集團公司領(lǐng)導審批 。 一類 、 二類項目開工報告由專業(yè)分公司審批 ， 三類 、 四類項目開工報告由地區(qū)公司審批 。 對于工程項目投資大 、 一體化程度高 、 工藝技術(shù)復雜 、 實施環(huán)節(jié)多的建設項目 ， 可采用 “ 項目管理組 （ PMT） ＋工程總承包 （ EPC） ＋監(jiān)理 ”或 “聯(lián)合項目管理組 （ IPMT） ＋工程總承包 （ EPC） ＋監(jiān)理 ” 的建設項目管理模式；成熟的單位可優(yōu)先 采用 “ 業(yè)主代表＋項目管理總承包 （ PMC） ＋工程總承包 （ EPC） ” 模式； 對于實施 IPMT、 PMC、 EPC等管理模式的建設項目 ， 建設單位應履行管理責任 ，監(jiān)督承包商嚴格執(zhí)行合同 ， 不得以包代管 。 42 六、投資項目實施 工程總承包及項目管理承包模式下的投資管理 采用工程總承包模式的建設項目 ， 工程總承包合同應采用固定總價合同模式 ， 必須按照批準的概算控制投資 ， 不能因采用工程總承包模式而增加投資 ， 總包管理費應包含在工程總承包報價中； 特殊情況下 ， 項目初步設計與工程總承包為同一承包商的 ， 應在工程總承包合同中約定：由于工程總承包原因 ， 造成確定工程總承包合同價時的主要工程量大于實際工程量 10%及以上的 ， 項目業(yè)主在工程結(jié)算時應扣減超量部分的工程款 ； 經(jīng)批準選用項目管理承包商的建設項目 ， 項目管理承包商費用不單獨計列 ， 可根據(jù)管理方式和范圍 ， 增加不大于 50%的建設單位管理費 。 未通過竣工驗收的項目 ， 由建設單位組織整改 ， 并重新申請竣工驗收 。 凡列入集團公司投資計劃的工程項目 ， 地區(qū)公司應按單項工程統(tǒng)計工程實物量和投資完成額 ， 依照集團公司有關(guān)規(guī)定上報 ， 并進行跟蹤分析 。 后評價 所有投資項目建成投產(chǎn)運營后均應及時組織開展自評價 、 獨立后評價工作 ， 對不能按期建成 （ 超過設計工期 1年以上 ） 或建成后長期 （ 1年以上 ） 不能投產(chǎn)項目應組織開展階段后評價工作 。 集團公司建立后評價與新上項目掛鉤機制 。 45 七、投資統(tǒng)計、后評價、監(jiān)督與考核 監(jiān)督 ：建立投資計劃執(zhí)行和投資效果分析 、 概算檢查制度 。 專業(yè)分公司 、 集團公司有關(guān)部門應對重點項目進展情況和投資計劃執(zhí)行情況進行季度和年度報告 ， 規(guī)劃計劃部匯總形成分析報告 ， 并通報執(zhí)行效果 。 規(guī)劃計劃部制定概算檢查計劃 ， 組織造價中心或有資質(zhì)的機構(gòu)對項目概算審批和執(zhí)行情況進行復查 、 抽查和跟蹤檢查 ，編制重點項目概算檢查報告 ， 并對檢查結(jié)果進行通報 。 46 第三部分 配套措施及下步工作 （一）配套措施 配套下發(fā) 《 集團公司投資計劃控制考核有關(guān)問題的通知 》 一是對執(zhí)行到位的單位給予獎勵 。 二是對違反程序規(guī)定的給予處罰 。 并且凡有計劃外 、 超投資的單位 ， 根據(jù)超支額度 ， 除在本單位往后年度投資規(guī)模中消化平衡外 ， 13年內(nèi)不安排一般性技術(shù)改造和設備購置 、 后勤配套 、 小汽車 、 礦區(qū)建設 、 樓堂館所等投資 。 將主要領(lǐng)導業(yè)績考核投資控制權(quán)重由 5%提高到 10%。 47 第三部分 配套措施及下步工作 （一）配套措施 組織編制 、 下發(fā) 《 中國石油投資管理手冊 （ 總部卷－總冊 ） 》 以投資管理辦法為基礎 ， 系統(tǒng)地對公司的投資管理體制 、 機制 ， 管理環(huán)節(jié) 、 流程 ， 工作內(nèi)容 、 方法 ， 管理規(guī)章 、 制度 ， 崗位設置 、 職責進行了全面系統(tǒng)描述 。 同時 ， 啟動了投資項目前期工作管理 、 投資項目實施管理 、 綜合統(tǒng)計管理 、 后評價管理等 4個分冊的編制工作 。 48 第三部分 配套措施及下步工作 （ 一 ） 配套措施 建立項目批復審查制度 為使投資決策科學 、 規(guī)范 ， 開展項目批復審查制 。 49 第三部分 配套措施及下步工作 （二）下步工作 完善投資考核機制 ， 配套出臺相關(guān)政策 一是研究制定投資與增效掛鉤機制 ， 對新增投資進行利潤增加值考核 ， 納入到單位年度預算利潤考核總額中； 二是配合增加值 （ EVA） 考核的實施 ， 制定相關(guān)投資政策 。 （ EVA是指稅后凈營業(yè)利潤中扣除包括股權(quán)和債務的全部投入資本成本后的所得 ） 三是根據(jù)企業(yè)的相關(guān)投資管理制度和部門的責任分工 ， 按投資控制權(quán)限 ， 采取分段考核 ， 實現(xiàn)有效控制的獎勵；超概算的 ， 按超概算的比例和影響程度進行考核 。 51 結(jié)束語 投資管理是一件大事情 ， 事關(guān)公司的發(fā)展質(zhì)量 、 發(fā)展速度和發(fā)展效益 ， 事關(guān)建設綜合性國際能源公司目標的實現(xiàn) 。 52 謝謝大家 ！