供應(yīng)鏈管理-流程與績效(中文版)-閱讀頁
2024-11-18 17:21本頁面
【正文】 庫存成本占銷售成本的％ ? 庫存每年周轉(zhuǎn)的次數(shù) ? 庫存成本在商品采購成本的％ ? 價值增加數(shù) ? 庫存中 A類商品的比率 ? 平均庫存水平 ? 庫存中 A類商品的比率 ? 庫存中 B類商品的比率 ? 庫存中 C類商品的比率 ? 庫存成本占總資產(chǎn)成本的比率 (貨物資產(chǎn) ) ? 最大庫存水平 ? 最小庫存水平 ? 市場開發(fā)成本占銷售成本的％ ? 交貨成本占銷售成本的％ ? 每次交貨的成本 ? 每條交貨路線的成本 ? 倉庫設(shè)施的成本 ? 倉庫場所的成本 ? 公司自有運輸設(shè)備的％ ? 每個訂單的成本 ? 每條路線的成本 ? 總供應(yīng)鏈成本占銷售成本的％ ? 每個產(chǎn)品的銷售成本在銷售成本的％ ? 基本采購的利潤％ ? 增加的采購的利潤％ ? 預(yù)先定價獲得的利潤％ ? 最大客戶群產(chǎn)生的收益所占的％ (最大的 20%) ? 每件產(chǎn)品的銷售成本占銷售成本的％ ? 每個客戶帶來的利潤與投入的成本之比 ? 每個訂單的總成本 ? 每個生產(chǎn)單位的總成本 ? 服務(wù)成本占銷售成本的％ 資料來源 : H. Cook 14 我們建議采用多層評估方法，從多維度來分析供應(yīng)鏈績效 . . . 挖掘“因果樹”，改進業(yè)務(wù)流程績效 . 主要： 關(guān)鍵績效指標(biāo) KPI 輔助指標(biāo) 其他操作方面指標(biāo) 評估類型 樣本 最高水平的應(yīng)用 誰用？ ?預(yù)測的準(zhǔn)確性 (銷售百分比 ) ?集成的供應(yīng)鏈 ?通用的標(biāo)桿 ?顧問 ?高層管理人員 ?供應(yīng)鏈上各階段的管理者 ?通過 EDI與供應(yīng)商聯(lián)系的百分比 ?供應(yīng)鏈各個階段問題診斷 ?顧問 ?供應(yīng)鏈上各階段的管理者 ?一種貨物在庫存中占的百分比 ?供應(yīng)鏈各個階段問題診斷 ?供應(yīng)鏈上各階段的管理 目標(biāo) ?找出供應(yīng)鏈上“問題”的所在 ?明確供應(yīng)鏈上產(chǎn)生問題的原因 ?提供供應(yīng)鏈在該階段上更深層的信息 15 例如 ,客戶服務(wù)的質(zhì)量可以在三個不同層次來做清晰的評估 質(zhì)量 主要 KPI’s 建議的輔助指標(biāo) 其他操作方面的指標(biāo) ? 對服務(wù)滿意的客戶的比率 ? 訂單抱怨數(shù)占總訂單數(shù)的比率 ? 每個訂單裝運過程中打給客戶服務(wù)部門的電話次數(shù) ? 抱怨的原因：訂單錄入，包裝、裝運錯誤 ? 記錄的電話中，放棄的比率？回復(fù)的比率？ …… ? 抱怨得到處理的比率 : 客戶服務(wù)？部門主管？ , . . . ? KPI’s 將被當(dāng)作 will be measured for generic benchmarks, whilst operational metrics will be measured by a customer service manager. ? . . . ? 對客戶不滿的反饋方面 ? 訂單被拒絕的平均數(shù) 16 主要的 KPI’s 建議的輔助指標(biāo) 其他操作方面的指標(biāo) 銷售物流績效 . . . ? 根據(jù)客戶訂單中的數(shù)量和質(zhì)量來交貨產(chǎn)品的 % ? (這些指標(biāo)經(jīng)常被客戶服務(wù)指標(biāo)所驅(qū)動 ) ? 設(shè)備利用率 (%) ? 設(shè)備利用率 (卸貨 /裝載 ) ? 交貨時間 ? 準(zhǔn)時按客戶的訂單交貨的 % ? 交貨人員的交貨時間 ? 提前按訂單交貨的 % ? 按訂單交貨平均延遲 1個月的% ? 與計劃相比，延遲裝運的平均天數(shù) ? 交貨成本在總銷售成本的 % ? 每次交貨路線的公里數(shù) ? 倉庫 /存放地的數(shù)量 ? 利用公司自有的運輸設(shè)備的 % ? . . . ? 每次交貨的成本 ? 每張訂單的成本 ? 每條路線的成本 質(zhì)量 時間 成本 17 主要 KPI’s 建議的輔助指標(biāo) 其他操作方面的指標(biāo) 質(zhì)量 時間 成本 維修方面 ,通常將供應(yīng)鏈績效考核與時間和成本掛鉤 ? 維修質(zhì)量通常根據(jù)維修成本或者生產(chǎn)時間（停機時間）來評估 。 標(biāo)桿 a: CAPS Research: Chemical Purchasing Benchmark 1997。 per $ sales) 65% 29% 4% 1% 1% 9 w eeks 59% $ 31/100 162。12bn 2–26 w eeks 50% 42% 6% 1% 1% 61% 15/100 162。 19 cos $ 4 59/100 162。 ? 我們已經(jīng)簡化了這各“因果樹”： – 我們保留了他們之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，以及通常意義上的模型 我們還沒有開發(fā)出一個“極好”的模型 功能 /流程階段 質(zhì)量 時間 成本 28 這些操作指標(biāo)在使用的過程中要小心謹(jǐn)慎 ? 理論上來說，他們應(yīng)該通過解釋為什么行為績效能夠到達(dá) /低于期望值來支持主要的 KPIs. ? 他們業(yè)應(yīng)該提供一張詳細(xì)的圖來說明供應(yīng)鏈的每個階段應(yīng)該如何執(zhí)行。 – 許多指標(biāo)不一定能直接與主要 KPIs關(guān)聯(lián)，但是這些指標(biāo)對于指導(dǎo)行為缺非常有用。
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