【正文】 價格 銷售 信息 廣告 促銷 研發(fā)產(chǎn)品 制造產(chǎn)品 銷售產(chǎn)品 采購 制造 服務(wù) 研究 市場 銷售和 分銷 產(chǎn)品設(shè)計 過程設(shè)計 廣告 促銷 定價 傳統(tǒng)的基于產(chǎn)品的系統(tǒng) 價值傳遞系統(tǒng) （ 15）：技能分析（一） 技能分析是指關(guān)鍵的組織技能是怎樣有或沒有被 7Ss中其他 Ss所支持（戰(zhàn)略、技能和價值觀合在一起構(gòu)成組織的成功法則。 ?應(yīng)用： 在多數(shù)項目中確保有益的改變具有較高的發(fā)生可能性，對于保證一個新的戰(zhàn)略能得以實施或所需技能的快速建立是必要的。什么是不得不產(chǎn)生來支持KFS的 ?你將很可能會發(fā)現(xiàn)從宏觀到微觀你已發(fā)展的技能層次。 嘗試“軟化”你分析的“硬性”，可試問： ?假使公司這項技能真的很好的話，我們將期待看到什么？ ?我們怎樣去“測量”它？ ?在哪兒能得到這些有關(guān)“測量”的數(shù)據(jù)？ ?告誡： ?技能分析的終端產(chǎn)品是具有診斷性的而非說明性的 ?發(fā)現(xiàn)需要同關(guān)鍵決定的制定者一道得到更廣泛評審以具備可信性和效用 技能分析：摘自 JAY系統(tǒng)的例子 主要優(yōu)勢 系統(tǒng) 結(jié)構(gòu) 員工 “風(fēng)格”（組織文化 ） 終極目標 戰(zhàn)略 1. 高的營運效率 ?預(yù)算程序 ?月度營運回顧 ?利用率 ?固定成本控制 ?自發(fā)的、負責(zé)的決定 ?負責(zé)的項目經(jīng)理 ?極小的員工功能 ?“優(yōu)勝者”（1）是有效的成本控制者 ?工作中“承擔(dān)每一件事”，最小化間接費用 ?經(jīng)常性地聚焦在利用率、利潤 ?低成本 /高效率 ?不降價 ?在研發(fā)和市場方面低投入 2. 富有進取性的銷售 ?月度營運回顧 ?合同收入 ?突出的建議 ?季度市場會議 ?例行的客戶拜訪 (有高級經(jīng)理參加的 ) ?自發(fā)的、負責(zé)的決定 ?負責(zé)的項目經(jīng)理 ?“優(yōu)勝者”（2）是有效的業(yè)務(wù)開拓者 ?為客戶“預(yù)期問題” ?擴展視角 ?富有進取心的個人賣點 ?“客戶關(guān)系遠比會議工作有效” ?完全地開發(fā)了已建立的客戶關(guān)系 ?在“相似業(yè)務(wù)”基礎(chǔ)上競爭 ?價格競爭 3. 高質(zhì)量的產(chǎn)品保證 ?例行的客戶拜訪 (有高級經(jīng)理參加的 ) ?質(zhì)量審查 ?負責(zé)的決定 ?負責(zé)的項目經(jīng)理 ?表現(xiàn)差的員工將被很快剔除出局 ?“優(yōu)勝者”（ 3）是那些有非常重要的客戶跟蹤記錄的工程師 ?“保證效用執(zhí)行者的尾巴永不會被吊起來” ?經(jīng)常詢問質(zhì)量方面的事 ?重點關(guān)注技術(shù)的成熟性和可靠性 ?避免范圍過大 具有競爭性的技術(shù)的高收益和高成長 主要的組織支持 同樣的結(jié)構(gòu)你可以用來分析主要劣勢 （ 16）：核心流程再造（ CPR） 核心流程再造是掃描公司的業(yè)務(wù)功能塊（尤其是那些決定公司戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的流程）的一種方法。核心流程再造（ CPR）是為了尋求更好的方法來協(xié)調(diào)工作流動以及決策制定（貫穿各功能塊、地理位置和組織邊界等）來提高這些核心流程的績效。 CPR能產(chǎn)生一個綜合的觀點，而不僅是狹窄的、局部的看法。通過 IT系統(tǒng)，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整經(jīng)常是需要的。縱軸被定制為每一個變革的環(huán)境，所以它包括每個特定環(huán)境下的主要角色和群體，橫軸則聚焦于決心和變革的能力 ?優(yōu)點： 診斷當(dāng)前為制定一個具體變革的準備，幫助決定最有前景的行動結(jié)果和挑選有效變革的正確工具 ?應(yīng)用： 在多數(shù)項目中與診斷組織變革的準備和計劃實施有關(guān) ?提示： 這個框架對項目團隊來說雖然是非常有用的，但經(jīng)常是和客戶一起來完成才會變得格外強有力。 低：不愿意冒險；較難忍受不明確的狀態(tài) 中：加入時，認為是一個優(yōu)秀企業(yè)的一部分；對名不副實的表現(xiàn)很失望 中：領(lǐng)導(dǎo)變革流程的能力 低：戰(zhàn)略形成、市場營銷和系統(tǒng)技能 在辦公室管理方面能力中等；最好的審計員往往是最好的市場分析員和領(lǐng)導(dǎo)者 低：綜合能力存在全面的差距；學(xué)習(xí)營銷知識能力較差；多數(shù)在 50歲以上；對咨詢和稅法沒什么了解 中：與高級伙伴合作能得到較為先進的新的收獲 中：系統(tǒng)充足，但缺乏權(quán)威來推行改變已被賦予高度行政自治權(quán)的歷史狀況 負面的：系統(tǒng)沒能反映個人績效；沒有刺激的系統(tǒng)；但有高度的自治權(quán) 負面的：對合作伙伴沒有培訓(xùn)程序；客戶信息數(shù)據(jù)庫缺乏相關(guān)的獲取機制－比如客戶成本、客戶歷史 負面的：嚴格的等級性；對決定幾乎沒什么影響 （ 18）：股東經(jīng)濟價值（一） 經(jīng)濟價值框架分析的是由當(dāng)前的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略和運營上可能的變化帶給股東財富的增加或減少。它是所有未來現(xiàn)金流（息前、稅后）減去負債和其他非資產(chǎn)負債的市場價值后的現(xiàn)值，它經(jīng)常被分為兩個階段：序列年份的明顯能預(yù)期的現(xiàn)金流和一個終值或終值。允許將被測試和客戶達成一致的假設(shè)，允許在相互替代的戰(zhàn)略間做比較。 2）清楚的 DCF價值評估模型在概念上是非常簡單的，但實際應(yīng)用它，并能正確地估計價值可能會是困難的。 3）對公司現(xiàn)在的狀態(tài)進行估價僅是經(jīng)濟價值分析的第一步。 （ 18）：股東經(jīng)濟價值（二） ?提示： 1）養(yǎng)成一種請其他人評論你的評估方法和結(jié)果的習(xí)慣。 2）經(jīng)常檢驗?zāi)愕膬r值估計和預(yù)測的合理性。直覺地檢驗這種優(yōu)勢是真實的和持續(xù)的。 ?告誡： 1）說明的是稅后現(xiàn)金流，因此必須知道稅的應(yīng)用－－稅能對價值產(chǎn)生很大的影響。 3）注意資產(chǎn)負債表中的失衡，比如：營運租賃承諾、專利、政府采購及其他相似的 4）注意期權(quán)價值是不被考慮的 估計 WACC (加權(quán)資本成本） 資產(chǎn)成本定價模型 真實率 通脹率 長期無風(fēng)險的政府債卷利率 Rf 市場期望超額收益率 (RmRf) Ke (RmRf)(223。e ＋ ＋ ＝ ＋ ＋ ＝ 估計 WACC（續(xù)） (加權(quán)資本成本） WACC的公式 WACC＝ Ke*ME/V+ Kd*(1tc)*MD/V Ke ＝資產(chǎn)成本 Kd ＝稅前債務(wù)成本 Tc ＝稅率 ME＝資產(chǎn)的市場價值 MD＝債務(wù)的市場價值 V ＝整個市場價值 Ke ＝ Rf＋ (RmRf)223。e ＝資產(chǎn)的系統(tǒng)風(fēng)險 Rm ＝市場期望收益率 2. 我們解決問題的方法和途徑 A. 公司網(wǎng)絡(luò) – 利用公司現(xiàn)有知識 B. 核心分析框架 C. 一般性診斷方法 C. 一般性診斷方法 ? 價值評估 ?“全身掃描”公司分析 ? 序列分析 ? 任務(wù)分析 ? 固定開支價值分析 C. 一般性診斷方法 我們對每一個項目的解決方案都是有客戶針對性的，帶有問題的解決步驟的設(shè)計來滿足客戶的需求。但是你還將會發(fā)現(xiàn)實際中用綜合的方法來診斷企業(yè)、行業(yè)和功能，而這些都是顧問們從他們積累的智慧和經(jīng)驗中總結(jié)而出的。 當(dāng)你開始一項研究的時候，可以咨詢 PD看看是否有與你將要面對的客戶情況有關(guān)的已被總結(jié)成文的通用方法。 ：價值評估 《 度量和管理公司的價值 》 1994年第二版， Tom Copeland,Tim koller,Jack Murrin 公司財務(wù)中心 這本書介紹了管理價值和價值流程的概念，分為以下四部分 : a. 預(yù)計稅后現(xiàn)金流 b. 估計折現(xiàn)率 c. 估計終值 d. 計算和解釋結(jié)果 這本書接著評論了復(fù)雜的 DCF情況比如多種業(yè)務(wù)價值評估，該書先說理論而后舉了個實例（見下一頁） 價值評估的方法在絕大多數(shù)項目中與計算我們所推薦的“底線”有關(guān)。這本書非常易讀，而且如果你需要還能從 公司財務(wù)中心 得到其他的幫助。對于每一個模塊，它要明確很可能有一些基本的問題需要回答，要明確典型的問題 /癥狀及可能的問題致因和分析來回答這些問題。 這 13個模塊是指： 戰(zhàn)略（公司層面） 組織（公司層面） 運營效率 戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略（ SBU） 技術(shù)管理 采購：功能的原則 制造 市場 財務(wù) 人力資源 1物流 1質(zhì)量 1 EDP “全身掃描”的形式有時被實施為一個全面診斷和績效提高研究的啟動階段。即使這樣的一個“全身掃描”并未被明確地實施，你也可能發(fā)現(xiàn)這些模塊對于你理解可能的問題及其原因和開始做相關(guān)的研究也是很有價值的。 市場問題或機遇存在嗎？ 問題或機遇在哪里？ 為什么問題或機遇會存在？ 對于這些問題或機遇，我們能作什么？ 成功的行動能給我們帶來多大的收益？ 包含的風(fēng)險有多大？ 這個指南首先審視公司普遍的市場狀況，然后是某個現(xiàn)存品牌的狀況（見下一張圖表），最后是一個新品牌的機會。 該指南立刻同市場戰(zhàn)略研究相關(guān)，但是也是非常值得視為一個有規(guī)律的、好的序列分析的優(yōu)秀例子。 序列分析 分析流程中一個部分的圖解 品牌有問題嗎？ 總體貢獻 品牌容量 整體市場容量 品牌市場分額 貢獻率 銷售價格 自主決定的成本 非自主決定的成本 問題在哪？ 地區(qū) 渠道 包裝尺寸 消費者類型 產(chǎn)品分類 銷售價格 品牌名稱 包裝 品牌是否有正確的市場定位？ 目標市場 消費者利益 反饋： 如果任何一條線上的詢問都不能揭示問題的源頭，那么返回考慮目標市場和消費者利益是否被定義的精確。 我們是否使目標市場有意識？ 特征意識 廣告訴求 廣告花費率 媒體混合 地區(qū)權(quán)重 廣告溝通 包裝 展覽 促銷方式 促銷時間 有效銷售 我們是否引導(dǎo)目標市場做嘗試？ 產(chǎn)品拒收 價格價值不符 經(jīng)常使用 偶然使用 消費者“畫像” 我們是否保證目標市場顧客有重新購買的現(xiàn)象？ 我們使品牌可被獲得嗎？ 地區(qū) 渠道 帳戶類型 包裝尺寸 銷售隊伍覆蓋度 銷售隊伍的努力方向 交易期限 為什么該品牌有問題？ ： 任務(wù)分析 《 提高公司效率的框架 》 Roger Morrison and Bruce Williams, 1972 當(dāng)沒有明顯的戰(zhàn)略問題時，這個指南將帶你檢索所有的步驟然后幫你找出提高業(yè)務(wù)績效的機會。當(dāng)你挑選與你客戶和研究的情況有關(guān)部分做分析時，你將很可能發(fā)現(xiàn)該指南在為組織分析和提高收益的研究中對激發(fā)思想非常有用。 ： 固定開支價值分析（ OVA） 這是一個長期以來使用的工具 OVA是一個結(jié)構(gòu)化方法來檢查終端產(chǎn)品和服務(wù)，因為它們是由公司固定開支支出部門所產(chǎn)生的，同時將這些固定開支同產(chǎn)生它們的成本聯(lián)系起來?，F(xiàn)在方法已被擴展超出了固定成本產(chǎn)生部門的研究，更多的情況下被稱之為 Activity Value Analysis(AVA)－活動價值分析。 這是一本介紹 AVA/OVA非常有價值的小冊子，但是當(dāng)它完稿時，新的發(fā)展又前進了。最新的發(fā)展關(guān)注 3個績效目標：成本、質(zhì)