【正文】 ，即通過股東代 表行使權(quán)利，通過由股東代表所組成的監(jiān)事會(huì)履行監(jiān)督控制職能 日本 德國 美國 北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報(bào)告 長城電工 Page21 ? 在德國，職工參與決策歷史悠久，職工參與決策制度主要有兩方面 ? 參與決定有關(guān)職工利益的問題。根據(jù)德國《 企業(yè)組織法 》 規(guī)定，企業(yè)職工委員會(huì)是保護(hù)職工利益的組織核心，在雇傭 5名以上具有長期選舉權(quán)職工的企業(yè)中，必須設(shè)立企業(yè)職工委員會(huì)。委員會(huì)每個(gè)季度都要召開所有職工參加的企業(yè)代表大會(huì)，向職工做工作報(bào)告，讓職工了解企業(yè)的經(jīng)營狀況，參與職工待遇、福利等問題的重大決策 ? 參與企業(yè)重大經(jīng)營決策 ?通過職工代表進(jìn)入公司領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)（監(jiān)事會(huì)、理事會(huì)）實(shí)現(xiàn) ?監(jiān)事會(huì)、理事會(huì)成員由勞資雙方代表組成，充分體現(xiàn)雙方利益，減少雙方的摩擦和對(duì)立 ?由于職工進(jìn)入監(jiān)事會(huì)，使得接管者對(duì)公司管理部門的改組較為困難，因?yàn)槁毠けO(jiān)事可能抵制接管者的接管嘗試。監(jiān)事會(huì)不僅對(duì)董事會(huì)的業(yè)務(wù)活動(dòng)享有廣泛的審核、監(jiān)督和了解權(quán)力，而且有權(quán)審核公司帳簿、核實(shí)資產(chǎn)，并在必要時(shí)召開股東大會(huì)。盡管監(jiān)事們通常都有固定的收入或與分紅相關(guān)的收入，但他們的主要職業(yè)是在其他領(lǐng)域，并在主要職業(yè)中獲得很好的報(bào)酬，擔(dān)任監(jiān)事的報(bào)酬是較少的。根據(jù)德國法律，管理董事會(huì)成員由監(jiān)事會(huì)任命，并簽訂合約，向董事會(huì)負(fù)責(zé)，有義務(wù)向監(jiān)事會(huì)報(bào)告公司的重大經(jīng)營方針及績效。其下屬公司彼此業(yè)務(wù)互不相干，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)屬無關(guān)產(chǎn)品型，在經(jīng)營上有較大獨(dú)立性 ? Ｍ型結(jié)構(gòu)是Ｕ型與Ｈ型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。Ｍ型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高，但突出整體協(xié)調(diào)功能。 U型控股公司中的執(zhí)行層由子公司組成 ? 子公司權(quán)力較小，在財(cái)務(wù)上沒有獨(dú)立性，在經(jīng)營管理方面沒有自主權(quán) ? 由于集權(quán)程度高，母公司的戰(zhàn)略決策可以在子公司中有效地貫徹執(zhí)行，有利于進(jìn)行有效的管理和控制，組織效率較高 ? 但是，由于所有子公司都在同一層次上，如果子公司數(shù)量過多，必然會(huì)造成管理幅度過大，削弱管理的有效性 ? U型模式的組織結(jié)構(gòu)適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控股公司，如礦業(yè)、石油、電力、汽車行業(yè)企業(yè)集團(tuán)采用這種類型的管理體制較多 北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報(bào)告 長城電工 Page28 母子公司組織體制： U型模式（二） ? U型模式的優(yōu)點(diǎn) ? 有利于整個(gè)組織人、財(cái)、物的統(tǒng)一分配和調(diào)度，可以最大限度地集中各種力量搞好組織的重點(diǎn)項(xiàng)目 ? 集中統(tǒng)一制度，母公司決策容易貫徹執(zhí)行 ? 有利于提高母公司的決策能力和決策速度 ? 可以增加整體競爭能力 ? 各子公司雖然也進(jìn)行利潤核算，但因受母公司嚴(yán)格控制，實(shí)際上形不成利潤中心，防止了利潤中心的彼此沖突 ? U型模式的缺點(diǎn) ? 難以進(jìn)行多元化經(jīng)營 ? 由于職權(quán)集中，風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任也往往集中于母公司 ? 公司高層人員陷于繁雜的事務(wù)之中，難以致力于公司長期發(fā)展規(guī)劃和重大決策 ? 不利于調(diào)動(dòng)子公司在經(jīng)營管理方面的積極性和主動(dòng)性 北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報(bào)告 長城電工 Page29 母子公司組織體制： U型模式（三） ? 案例：美國波音公司 ? 波音公司是世界上最大的飛機(jī)制造商， 1994年有員工 15萬人，每年僅噴氣式大型民航客機(jī)的銷售額就在 300億美元左右，占世界市場份額的 65％。執(zhí)行委員會(huì)以下還有另外大約 20多名副總裁和子公司總裁，他們分別主管波音的其他上層機(jī)關(guān)以及波音商用飛機(jī)、波音航天、波音電子、波音直升機(jī)、波音軍用機(jī)、波音先進(jìn)體系、波音計(jì)算機(jī)服務(wù)器等七大子公司 ? 波音之所以能夠有效實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)明確，主要是其技術(shù)一長制的體制：在基層單位，各專業(yè)只有一名專業(yè)組長，不設(shè)副職，各專業(yè)及專業(yè)部的負(fù)責(zé)人也沒有副職；在上層機(jī)構(gòu)中雖然有不少副職，但他們都是下屬某一部門的負(fù)責(zé)人。阿奎坦股份公司 ? 法國埃爾夫 1991年，公司銷售額為 ，利潤額為 ，在世界500家最大工業(yè)公司中排名第 25位 ? 與其他國有控股公司相比，埃爾夫 而且，該公司作為競爭型國有企業(yè)，十分強(qiáng)調(diào)經(jīng)營活動(dòng)的盈利性和服從市場規(guī)則。 ? 埃爾夫 埃爾夫 其中，碳化氫系列產(chǎn)品部還下屬 3個(gè)分支管理部門，即勘探開發(fā)與生產(chǎn)部門、煉油與銷售部門、國際貿(mào)易與運(yùn)輸部門，這些管理部門分別歸口管理一批子公司 ? 第二類，綜合管理部門，如公司財(cái)務(wù)部、行政管理部、人事部、長期計(jì)劃部、研究開發(fā)與環(huán)境部、集團(tuán)審計(jì)部、信息部、地區(qū)開發(fā)部。阿奎坦公司）直接行使管理職能，并間接控制著一批公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng) 北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報(bào)告 長城電工 Page34 母子公司組織體制： M型模式（一） ? M型模式是集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物 ? M型模式可以看作是典型的事業(yè)部制的變形，分權(quán)程度較大，它通過劃分事業(yè)部的形式，保證在子公司較多和母公司管理龐大的情況下，仍可以進(jìn)行有效的控制 ? Ｍ型公司結(jié)構(gòu)由三個(gè)互相關(guān)聯(lián)的層次組成 ? 第一層次，由董事會(huì)和經(jīng)理班子組成的總部是公司的最高決策層。它的主要職能一是戰(zhàn)略研究，二是交易協(xié)調(diào) ? 第二層次，由職能部門和支持、服務(wù)部門組成。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)全公司的資金籌措、資金運(yùn)用和稅務(wù)安排，子公司財(cái)務(wù)只是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的核算單位 ? 第三層次，圍繞公司的核心業(yè)務(wù)，建立互相依存又互相獨(dú)立的子公司。子公司負(fù)責(zé)人是受母公司委托管理這部分資產(chǎn)或業(yè)務(wù)的代理人，而不是該公司自身利益的代表 ? M型模式適合于從事多元化經(jīng)營的控股公司，鋼鐵、化工、紡織等行業(yè)的大型企業(yè)采用這種管理體制的較多 北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報(bào)告 長城電工 Page35 母子公司組織體制： M型模式（二） ? M型模式的優(yōu)點(diǎn) ? 實(shí)現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的適度結(jié)合，既調(diào)動(dòng)了各事業(yè)部發(fā)展的積極性，又能通過統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理有效制定與實(shí)施集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略 ? 日常經(jīng)營決策交付各事業(yè)部、職能部門進(jìn)行，與長期的戰(zhàn)略性決策分離，這使得高層領(lǐng)導(dǎo)可以從繁重的日常事務(wù)中解脫出來，有更多的時(shí)間、精力進(jìn)行協(xié)調(diào)、評(píng)價(jià)和作出重大決策 ? M型模式的缺點(diǎn) ? 由于管理層次增加，協(xié)調(diào)和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內(nèi)部交易費(fèi)用 北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報(bào)告 長城電工 Page36 母子公司組織體制： M型模式（三） ? 案例：日本松下公司 ? 松下公司的前身是創(chuàng)建于 1918年的“松下電器制造所”， 1935年改組為股份公司，到 1984年有國內(nèi)外關(guān)系公司約 700多家，其中子公司 445家，關(guān)聯(lián)公司 268家 ? 1984年前，松下公司一直按照創(chuàng)辦人松下幸之助的構(gòu)想采用事業(yè)部制，由各事業(yè)部直接管理關(guān)系公司，各事業(yè)部分散自主經(jīng)營。為了加強(qiáng)對(duì)各事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)， 1984年松下集團(tuán)在公司于事業(yè)部之間增設(shè)了事業(yè)本部，如“電視本部”、“錄像機(jī)本部”、“音響本部”和“電化本部”。這些直轄事業(yè)部形式上屬于母公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)，但實(shí)際機(jī)構(gòu)設(shè)在特定的子公司與關(guān)聯(lián)公司內(nèi)，而且各事業(yè)部長基本上兼任所在公司董事以上的高層經(jīng)營管理人員，目的是保證各事業(yè)部維持母子公司間的垂直產(chǎn)品供給關(guān)系。適當(dāng)授權(quán)是其中的關(guān)鍵，過于集權(quán)將使下屬單位喪失積極性和創(chuàng)造性，難以適應(yīng)多元化的市場需求；過分分權(quán)必然影響資源優(yōu)化配置，不利于整體協(xié)調(diào)和優(yōu)勢競爭 ? 合理控制管理跨度和組織層次 ? 隨著公司經(jīng)營規(guī)模和范圍的不斷擴(kuò)大，各職能部門、事業(yè)部和子公司等分支機(jī)構(gòu)在數(shù)量上難免同步膨脹，管理跨度必然使人難以承受。管理跨度與組織層次這一矛盾體的“最優(yōu)區(qū)間”必須綜合考慮 母子公司組織體制： 設(shè)置的基本原則（一） 北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報(bào)告 長城電工 Page39 ? 決策與執(zhí)行分開 ? H型、 M型組織體制相對(duì)于 U型組織體制的進(jìn)步之處就是將決策職能與執(zhí)行職能明確分開，公司最高層領(lǐng)導(dǎo)把精力集中在重大經(jīng)營管理決策問題上，如投資規(guī)劃、資產(chǎn)重組、結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品發(fā)展、重要人事任免等；下屬分支機(jī)構(gòu)則側(cè)重執(zhí)行、落實(shí)公司的方針政策。對(duì)于采用 H型結(jié)構(gòu)的公司來說，控股公司產(chǎn)權(quán)經(jīng)營與管理職能是其重要的職能，為了強(qiáng)化產(chǎn)權(quán)經(jīng)營職能，一般設(shè)立產(chǎn)權(quán)經(jīng)營機(jī)構(gòu) 母子公司組織體制： 設(shè)置的基本原則（二） 北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報(bào)告 長城電工 Page40 母子公司組織體制的選擇 ? 母子公司組織體制的選擇應(yīng)考慮集團(tuán)發(fā)展的歷史階段、公司的規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)和經(jīng)營者素質(zhì)等因素 ? 在公司發(fā)展初期，規(guī)模還不大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域狹窄，可以選用 U型結(jié)構(gòu) ? 如果規(guī)模的擴(kuò)大局限于專業(yè)化生產(chǎn)方面， U型結(jié)構(gòu)還可以在一定程度上適應(yīng)公司的發(fā)展。公司對(duì)其業(yè)務(wù)依據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分割，然后按分類情況設(shè)置相應(yīng)的主管部門 ? 第二步，管理職能下放。公司為解決產(chǎn)品生產(chǎn)、拓展市場等問題設(shè)立專門委員會(huì)，負(fù)責(zé)問題的調(diào)查、研究并提出解決方案，供高層管理者決策參考 ? 第四步，管理職能的協(xié)調(diào)和集體決策。隨著經(jīng)營業(yè)務(wù)復(fù)雜化、產(chǎn)品多樣化和地區(qū)的分散化，母公司必須將一部分決策權(quán)下放到子公司或各部門 美國母子公司的組織體制：設(shè)計(jì)程序 日本 美國 北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報(bào)告 長城電工 Page43 ? 這種組織體制是以母公司為中心高度集權(quán)的組織管理體制 ? 公司的一切決策均由母公司作出，子公司只負(fù)責(zé)執(zhí)行 ? 這種組織管理體制與子公司的股權(quán)構(gòu)成有關(guān)，母公司通過擁有子公司的全額股權(quán)策略方可達(dá)到對(duì)子公司的直接控制 ? 這種體制下不僅子公司沒有決策權(quán)，而且子公司董事、主要經(jīng)理人員一般都在母公司現(xiàn)有人員中選拔派遣 ? 子公司采用母公司的會(huì)計(jì)體系和本國貨幣考核經(jīng)營業(yè)績 ? 該體制適用于產(chǎn)品相對(duì)單一、技術(shù)和市場比較穩(wěn)定的小型跨國公司、采用國際業(yè)務(wù)部和全球產(chǎn)品分部組織的跨國公司 美國母子公司的組織體制：本國中心的 U型組織體制 日本 美國 北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報(bào)告 長城電工 Page44 ? 這種組織體制的母子公司間只存在松散的聯(lián)系，每個(gè)子公司直接向母公司總經(jīng)理或董事長匯報(bào)經(jīng)營業(yè)務(wù)，不再需要管理上的中間環(huán)節(jié)如地區(qū)總部或國際事業(yè)部等 ? 子公司擁有極大的自主權(quán)，但需要遵守母公司對(duì)匯報(bào)、請(qǐng)示的批復(fù)意見 ? 母公司對(duì)子公司的經(jīng)營活動(dòng)不負(fù)直接責(zé)任，只是按股權(quán)收取紅利，實(shí)際上成了控股公司，通過股權(quán)控制子公司 ? 美國跨國公司把這種組織體制看作是一種過渡形式 ? 這種體制的好處是可以分清責(zé)任，又能從協(xié)調(diào)管理中得到效率，從分散經(jīng)營中激發(fā)子公司的主動(dòng)性、創(chuàng)造性。公司關(guān)鍵性的決策和經(jīng)營活動(dòng)高度集中于母公司，母公司進(jìn)行戰(zhàn)略控制；非關(guān)鍵性經(jīng)營決策則下放給子公司，由子公司全權(quán)處理，子公司擁有經(jīng)營自主權(quán) ? 采用該體制時(shí)，母公司的戰(zhàn)略控制集中在子公司的高層人事安排、研究開發(fā)、投資、分紅方案以及自有資本的籌集等方面 ? 子公司的經(jīng)營自主權(quán)表現(xiàn)在員工培訓(xùn)、生產(chǎn)進(jìn)度安排、廣告形式選擇、外部資金籌措等方面 ? 它適用于跨國公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，產(chǎn)品和業(yè)務(wù)日益復(fù)雜化，市場分布廣泛，經(jīng)營環(huán)境的不確定性風(fēng)險(xiǎn)增多，且產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高等情況 美國母子公司的組織體制：全球中心的 M型組織體制 日本 美國 北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報(bào)告 長城電工 Page46 ? 從歷史發(fā)展的進(jìn)程來看，美國母子公司的組織體制大體經(jīng)歷了一個(gè)從分權(quán)到集權(quán)、再到適度分權(quán)的過程 ? 40年代末以前，松散的多元中心的 H型組織體制較為盛行 ? 50年代以后，隨著公司規(guī)模擴(kuò)大，為了加強(qiáng)子公司之間的協(xié)調(diào)，集中控制的本國中心的 U型組織體制成為流行趨勢 ? 到了 80年代，國際競爭日趨激烈，公司規(guī)模、業(yè)務(wù)、市場不斷擴(kuò)大，決策的復(fù)雜性突出起來，把集中與分散結(jié)合起來的全球中心的 M型組織體制更適合實(shí)際情況，因而成為時(shí)尚 ? 從當(dāng)今現(xiàn)實(shí)看，與日本企業(yè)集團(tuán)相比，美國的跨國公司更強(qiáng)調(diào)集中管理，子公司的經(jīng)營自主權(quán)要小得多。各個(gè)系列都是某一類管理的總稱，沒有具體內(nèi)容 ? 制度和細(xì)則 ? 是每一管理系列下的小類，規(guī)定了每一類管理的原則 ? 行為規(guī)范 ? 每一類管理的具體操作規(guī)范 北京南洋林德投資顧問有限公司 蘭州長城電工股份有限公司管理模式創(chuàng)新報(bào)告 長城電工 Page64 ? 直接管理系列。為了實(shí)施直接管理的一些必要手段，包括會(huì)議管理、檔案管理、公文管理、信息系統(tǒng)管理等八個(gè)方面內(nèi)容 ? 過程管理系列。對(duì)黨組織和群眾組織的工作形成的相應(yīng)管理職能 ? 內(nèi)部人事管理系列和行政后勤