【正文】 ent and decisionmaking. Phil Rosenzweig, professor of strategy and international business at IMD in Switzerland and author of The Halo Effect and Eight Other Business Delusions That Deceive Managers, agrees. I would caution executives not to rely on models that are appealing for their apparent sophistication. They may delude us into thinking we39。ve done nothing of the kind. It39。 McLennan Companies, Swiss Re, the Wharton School39。s largest energy pany, offers an example based his experiences both at pany headquarters and in running local operations in diverse places like Algeria, Azerbaijan, Indonesia, Lybia and Vietnam. In these settings, risk has a much more tangible profile, which Hession says taught him many lessons. First and foremost, Hession notes, You have to be proactive. Understand the risks as well as the environment you are operating in. In entering a new country, we would put considerable effort into understanding the full risk picture for the business. Each of the risks was analysed and then mitigation strategies were put in place. Very importantly, input to this process was not just from within the pany. We sought advice from many external sources, including the authorities and peer panies. We recognised it was not possible to capture all the risks that might happen, but we certainly hoped we had captured the major ones. IMD39。s case, for instance, Hellich says risk considerations are now embedded at multiple stages during the course of business at the strategic planning stage, the budgeting stage, etc. and should be discussed more often during quarterly reviews and whenever there are major changes or new projects. Again, it relies pragmatically on mon sense and business judgment, shared with peers across the anization. Wharton39。 they are central. You can assess the risks very carefully with the best experts, but if you don39。t get anywhere. 以前，預(yù)測(cè)往往是直截了當(dāng)?shù)?。因?yàn)樗麄儗?duì)企業(yè)季度表現(xiàn)和年度表現(xiàn)的預(yù)測(cè)充滿(mǎn)信心，所以，即便超出或者低于預(yù)測(cè)的數(shù)量微乎其微，也會(huì)令人驚訝，從而會(huì)引發(fā)股票價(jià)格的動(dòng)蕩。就未來(lái)幾個(gè)月的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，聯(lián)合利華公司、聯(lián)合太平洋公司和偉世通公司等企業(yè)拒絕做出任何預(yù)測(cè)。 根據(jù)公司的報(bào)告來(lái)看，問(wèn)題并不在于這些企業(yè)不愿意推出一個(gè) 令人沮喪的展望，相反，這些公司聲稱(chēng)，它們確實(shí)不知道市場(chǎng)將會(huì)走向何方，全球經(jīng)濟(jì)看起來(lái)如此之不穩(wěn)定，以至于高管們對(duì)自己的預(yù)測(cè)毫無(wú)信心可言。危險(xiǎn)在于，這些企業(yè)會(huì)陷于癱瘓 —— 并進(jìn)而殃及全球經(jīng)濟(jì)。無(wú)論何時(shí)，當(dāng)人們考慮一樁購(gòu)并、為某個(gè)新產(chǎn)品概念提供資金或者進(jìn)行一項(xiàng)投資時(shí)，成功從來(lái)都不是萬(wàn)無(wú)一失的。 為了分析潛在的結(jié)果和可能性，人們根據(jù)既往的表現(xiàn)情況開(kāi)發(fā)出了復(fù)雜的數(shù)學(xué)模型。 與此同時(shí)，沃頓商學(xué)院和其他地方的專(zhuān)家們認(rèn)為，人們對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理模型以及其他交易工具的指責(zé)過(guò)多了，他們認(rèn)為，實(shí)際上，那些模型并不一定那么蹩腳，只不過(guò)和基于它們的決策彼此相當(dāng)而已。至于說(shuō)到未來(lái)規(guī)劃問(wèn)題，這一新思想 認(rèn)為，重要的并不是模型本身，而是人們的思想傾向。 ” 沃頓金融學(xué)院國(guó)際銀行學(xué)教授、沃頓金融學(xué)院研究中心聯(lián)席主任理查德 “ 此外，我們也看到，風(fēng)險(xiǎn)管理并沒(méi)有取得應(yīng)有的效果。 內(nèi)部審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)包括固有風(fēng)險(xiǎn)和控制風(fēng)險(xiǎn)。如某些企業(yè)缺乏對(duì)會(huì)計(jì)制度應(yīng)有的重視，賬戶(hù)體系龐雜、會(huì)計(jì)信息明晰性降低，報(bào)表利用困難，成本、費(fèi)用缺乏成本核算概念等。有時(shí)即使審計(jì)人員確認(rèn)被審計(jì)單位的內(nèi)部控制制度不合理或在關(guān)鍵環(huán)節(jié)上失控，其提出的修正建議能否真正適合被審計(jì)單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，也會(huì)形成一種修正風(fēng)險(xiǎn)。最近，對(duì)這場(chǎng)全球性經(jīng)濟(jì)危機(jī)及其起源的大部分報(bào)道，都專(zhuān)注于金融業(yè) —— 尤其是從風(fēng)險(xiǎn)角度，都專(zhuān)注于辨識(shí)和測(cè)算這一領(lǐng)域中所存在問(wèn)題 —— 這些風(fēng)險(xiǎn)激發(fā)出了讓全球經(jīng)濟(jì)陷于幾近停滯的連鎖事件。 但是，風(fēng)險(xiǎn)并不僅限于一種。 —— 譯者注）的沖擊。 公司面 臨的另一種風(fēng)險(xiǎn)，而且也是更常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，就是運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在 2021 年到 2021 年期間，空中客車(chē)公司三次推遲了這一新機(jī)型的推出時(shí)間，最終導(dǎo)致公司的首席執(zhí)行官黯然離去，同時(shí)，給公司的預(yù)期收入減少了 40 億歐元。 —— 譯者注），也因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)而經(jīng)歷了聲名狼藉的失敗。公司因?yàn)闆](méi)有能力將足夠多的衛(wèi)星以足夠快的速度送入軌道，從而，造成了客戶(hù)對(duì)這一系統(tǒng)的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期水平。第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是股票交易者、經(jīng)濟(jì)學(xué)家和學(xué)者與大部分企業(yè)經(jīng)理人考慮風(fēng)險(xiǎn)的方式具有顯著的差異。但是，這并不是企業(yè)經(jīng)理人思考風(fēng)險(xiǎn)的方式。因此，他們會(huì)問(wèn)： “ 不好的那一面會(huì)如何？ ” 如果風(fēng)險(xiǎn)過(guò)高，或者根本不知道風(fēng)險(xiǎn)狀況如何，那么，公司通常都會(huì)撤退。因此，很多公司都應(yīng)該對(duì)風(fēng)險(xiǎn)擁有更完整的判斷。 ” 沃頓商學(xué)院的賀林談到。比如，在金融 領(lǐng)域，你會(huì)看到，坐在交易臺(tái)后面的人都是市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)專(zhuān)家，但是，他們正在交易的產(chǎn)品卻頗具信用風(fēng)險(xiǎn)。 ” 盡管如此，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)卻一直都是管理的目標(biāo)，而且不僅限于金融服務(wù)領(lǐng)域，所有行業(yè)都是如此。所以，經(jīng)理人的基本目標(biāo)很簡(jiǎn)單：那就是祖爾 ?沙皮拉在其 1995 年的著作《從管理的視角談風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)中引述的一位總經(jīng)理的觀點(diǎn)： “ 你必須承受風(fēng)險(xiǎn)。 ” 可 問(wèn)題在于，經(jīng)理人總是在還沒(méi)有確定哪些風(fēng)險(xiǎn)是 “ 好風(fēng)險(xiǎn) ” ，哪些風(fēng)險(xiǎn)是 “ 壞風(fēng)險(xiǎn) ” 的情況下，就試圖勝多負(fù)少。 ” 他說(shuō)： “ 無(wú)論你考察哪個(gè)行業(yè)，情況都是一樣的。我們當(dāng)然希望擁有獲取所有信息的從容時(shí)間，不過(guò)，現(xiàn)實(shí)情況則是，經(jīng)理人必須在沒(méi)有把握的情況下，甚至在對(duì)情 況一無(wú)所知的情況下做出決策。然而，組織還需要放 眼其邊界以外，并仔細(xì)考慮其他地方正在發(fā)生的情況。的確，正是目前這場(chǎng)危機(jī)的系統(tǒng)性特點(diǎn)，以及影響的廣泛性，讓人深感震驚。 ” 米歇爾 克嘉談到。但是，考慮到這個(gè)世界變化得如此之快，歷史數(shù)據(jù)已經(jīng)不能對(duì)未來(lái)產(chǎn)生決定性作用了。而 ‘ 風(fēng)險(xiǎn)管理 版 ’ 則會(huì)超越已知的結(jié)果，去關(guān)注各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)之間的聯(lián)系和相互依存。 ” 米歇爾 克嘉補(bǔ)充說(shuō)，關(guān)鍵在于要將見(jiàn)多識(shí)廣的人員安排在企業(yè)中，讓他們負(fù)責(zé)眼觀六路、耳聽(tīng)八方，并對(duì)有關(guān)未來(lái)的假設(shè)提出質(zhì)疑。 ” 他建議說(shuō)。之后 ，提供有關(guān)那些環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)向你證明，公司必須要認(rèn)真思考這些問(wèn)題。比如，將軟件和先進(jìn)的掃描技術(shù)和識(shí)別技術(shù)整合到一起的所謂 “ 軌跡追蹤 ” 技術(shù)，就能提升公司整個(gè)供應(yīng)鏈的 “ 可見(jiàn)度 ” 。同樣地，米歇爾 克嘉現(xiàn)在正在從事一個(gè)識(shí)別金融產(chǎn)品 “DNA” 的項(xiàng)目，該項(xiàng)目旨在使金融產(chǎn)品中各個(gè)組件的 “ 可見(jiàn)度 ” 更高，并為金融產(chǎn)品的審計(jì)提供更有效的工具。甚至連 “ 商業(yè)智慧 ” 的定義 ，也從專(zhuān)注于公司的運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)，擴(kuò)展到了更大的范疇 —— 越來(lái)越多地將風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)囊括進(jìn)來(lái)，而監(jiān)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)既包括企業(yè)內(nèi)的，也包括企業(yè)外的風(fēng)險(xiǎn)。 海利奇已經(jīng)轉(zhuǎn)向了全新的模式。 ” 他說(shuō)： “ 相反，我們更多地倚重訪談結(jié)果，我們會(huì)將自己的情況以集團(tuán)之外的同行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查，并在公司全球各地的子公司之間進(jìn)行比較。 ” 瞻望未來(lái)，海利奇認(rèn)為，達(dá)能公司的領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)更加專(zhuān)注于風(fēng)險(xiǎn)管理，這是市場(chǎng)變化日益無(wú)常以及由此產(chǎn)生的潛在影響日益增加的結(jié)果?，F(xiàn)在，我們每年要與總裁委員會(huì)舉辦兩次卓有成效的工作會(huì)議。 ” 降低內(nèi)部審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的途徑 加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)的法制建設(shè) 完善和健全審計(jì)法規(guī)體系是內(nèi)部審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)控制的基礎(chǔ)措施。我國(guó)內(nèi) 部審計(jì)起步較晚，與西方國(guó)家相比，在相關(guān)制度建設(shè)上存在著許多不完善的地方。 保證內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性 獨(dú)立性可以使內(nèi)部審計(jì)師提出公正的和不偏不倚的專(zhuān)業(yè)判斷，這對(duì)審計(jì)工作的恰當(dāng)開(kāi)展是必不可少的。形式上的獨(dú)立要求內(nèi)部審計(jì)在組織內(nèi)具有較高的組織地位，內(nèi)部審計(jì)師的工作應(yīng)能夠獲得高級(jí)管理層和董事會(huì)的支持。 做出更出色的決策 在其 1996 年有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理的暢銷(xiāo)書(shū)《與天為敵：風(fēng)險(xiǎn)探索傳奇》的最后幾頁(yè)，彼得 “ 沒(méi)有什么比羅列著令人難忘的系列數(shù)字、光彩奪目的顏色以及設(shè)計(jì)優(yōu)雅的圖表的計(jì)算機(jī)屏幕更能使人感到安慰、更具說(shuō)服力的了。 “ 當(dāng)我們盯著不斷閃現(xiàn)著數(shù)據(jù)的屏幕時(shí)，我們會(huì)全神貫注，而忘了計(jì)算機(jī)只能回答問(wèn)題，它并不能提出問(wèn)題 ?? 那些 以數(shù)字為生的人可能會(huì)發(fā)現(xiàn)，計(jì)算機(jī)完全取代了 ‘ 神諭 ’ ，在古代，人們常?？可裰I為自己的風(fēng)險(xiǎn)管理和決策提供指導(dǎo)。 羅森茲維格對(duì)此表示贊同。它們會(huì)盅惑我們，讓我們自以為弄清了風(fēng)險(xiǎn)的潛在因素所在，可實(shí)際上，我們根本沒(méi)有做過(guò)探究工作。 ” 但從 另一方面來(lái)說(shuō)，那些甚至能展望三年到五年以后狀況的設(shè)計(jì)精良的預(yù)測(cè)，其先見(jiàn)之明則令人震驚。在 2021 年的報(bào)告中，一場(chǎng)資產(chǎn)價(jià)格的全球性崩潰被確認(rèn)為主要風(fēng)險(xiǎn)，并將其視為最可能發(fā)生而且會(huì)產(chǎn)生最大影響的風(fēng)險(xiǎn)之一。正如我們現(xiàn)在已經(jīng)知道的，兩個(gè)預(yù)測(cè)都正中目標(biāo)。澳大利亞最大的能源公司伍德塞德能源公司的高級(jí)副總裁邁克爾 在這些環(huán)境中，風(fēng)險(xiǎn)具有更容易感知到的特點(diǎn)，海遜說(shuō)，自己從中學(xué)到了很多。在即將進(jìn)入一個(gè)陌生的國(guó)家時(shí)，我們會(huì)用相當(dāng)?shù)木槠髽I(yè)弄清全部的風(fēng)險(xiǎn)所在。非常重要的是，輸入到這一過(guò)程中的信息并不只是來(lái)自公司內(nèi)部，我們還會(huì)從很多外部資源尋求建議，其中包括官方和同行。 ” 瑞士國(guó)際管理發(fā)展學(xué)院的羅森茲維格補(bǔ)充說(shuō)，要想在自己特定的行業(yè)內(nèi)勝出，公司還應(yīng)該考慮自己需要承擔(dān)什么水平的風(fēng)險(xiǎn)。 ” 他談到。如果是這種情況，那么，你就承擔(dān)不起采用保守策略的后果。只有那些在本行業(yè)內(nèi)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)充滿(mǎn)渴望的公司，才能在這種環(huán)境中最終勝出。 “ 戰(zhàn)略就是在條件尚不明確的情況下做出選擇。 “ 沒(méi)有弄清自 己企業(yè)的狀況，沒(méi)弄清自己需要承擔(dān)多少風(fēng)險(xiǎn)，你就無(wú)法做出正確的戰(zhàn)略選擇。海利奇談到，比如，在達(dá)能公司，現(xiàn)在在業(yè)務(wù)運(yùn)作過(guò)程中，風(fēng)險(xiǎn)考量已經(jīng)被植入到了戰(zhàn)略制定、預(yù)算等多個(gè)環(huán)節(jié)，在公司對(duì)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行季度評(píng)價(jià)以及發(fā)生重大變化或者啟動(dòng)新項(xiàng)目的時(shí)候，都會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題進(jìn)行更多的討論。 ” 米歇爾 克嘉擁有同樣的看法。實(shí)際上，我們現(xiàn)在需要 認(rèn)識(shí)到的是，要將決策過(guò)程整合到風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過(guò)程中去。你當(dāng)然可以用最優(yōu)秀的專(zhuān)家來(lái)仔細(xì)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)，但是，如果你不考慮風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的結(jié)果，不能將它們整合到戰(zhàn)略決策的過(guò)程中去，那么，你就不會(huì)取